Процедура разработки системы оплаты труда рассматривается обычно как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и этапами жизненного цикла организации.
С одной стороны, на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда, с другой — этот аспект мало изучается в условиях конкретного бизнеса, о нем вспоминают при приходе сторонних консультантов для диагностики фирмы. Определение этапа жизненного цикла организации и сравнение соответствующих ему тенденций по оплате труда с реальной системой оплаты, применяемой в организации, дадут информацию к размышлению и совершенствованию системы оплаты.
Старт
Компания на этапе старта характеризуется высоким объемом расходов и низким уровнем прибыли. Основная задача — удержаться в бизнесе, для чего нужно строить клиентскую базу, рекламировать и продвигать продукты и услуги и «выглядеть» процветающей. Необходимо убедить потенциальных клиентов,, что организация уверена в своих действиях, устойчива на рынке и может предоставить рекламируемые продукты и услуги.
При этом должностные инструкции четко не определены, системы оценки неформальны.
В этом случае повсеместно наблюдаются гибкость в оплате, доминирование безналичных вознаграждений (бесплатные для сотрудников обеды, поездки на природу и прочее). Базовые оклады относительно низкие, премии высокие. Часто применяются различные варианты акционирования как часть всей системы оплаты.
По мере развития организации руководство начинает терять контроль над уровнем оплаты труда. Основатели компании и те, кто стоял у ее истоков, становятся менеджерами. Их зарплата может отставать от рыночных ставок, так как формальная структура системы выплат еще не отработана. Нанимаются также новые работники со стороны. При этом появляется вероятность ошибок:
- зарплата новичков может отражать текущие тенденции рынка и быть выше, чем у работающих давно;
- для уравнивания новых и старых работников зарплата нескольких руководителей резко поднимается, внося разочарование в психологию сотрудников.
Рост
На данном этапе численность организации начинает превышать 20—25 человек. Основная задача — поддержание существующей клиентской базы и расширение ее за счет рекомендаций. Внимание уделяется полному удовлетворению старых клиентов и демонстрации стабильности и надежности новым клиентам. Увеличивается объем рекламы. Появляется новое оборудование, что поднимает объем операционных расходов. Начинается делегирование полномочий, разработка письменных процедур деятельности организации, больше внимания уделяется не только привлечению новых квалифицированных специалистов, но и удержанию старых. Увеличивается специализация, более формализуются должностные инструкции, вводится регулярная система оценки как один из элементов контроля.
На этой стадии базовые оклады должны быть конкурентоспособны, тем самым позволяя организации привлекать новых сотрудников и удерживать старых. Увеличивается доля стимулирующих выплат, свидетельствующих, что организация вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет проекты/задания и ведет фирму к успеху.
В качестве премий работникам предлагают покупку акций, систему участия в прибылях, хотя руководство избирательно относится к списку претендентов на этот тип вознаграждений. Больше внимания уделяется связям в уровнях оплаты труда между разными категориями сотрудников. Так как от работников на данном этапе развития организации требуется концентрация на постоянных работах и разработке долгосрочных проектов, получают распространение долгосрочные системы премирования.
Зрелость
Численность сотрудников существенно не увеличивается. Основная задача — поддерживать текущий уровень прибыли и не сползать вниз, и это в условиях конкуренции. Поэтому по мере насыщения рынка основное внимание уделяется технологиям доставки продукции и услуг потребителям.
На этом этапе организация обычно уже имеет письменно оформленные процедуры управления, должностные инструкции и формализованные системы оценки. Приветствуются специалисты широкого профиля, обладающие не только конкретными технологическими знаниями, но и управленческими. Часто руководящие посты занимают сотрудники, пришедшие из других организаций.
Система оплаты на данной ступени развития становится более структурированной. Работникам платятся оклады выше рыночных ставок для привлечения и закрепления более квалифицированных работников. Применяется оплата по заслугам, хорошим работникам предоставляется возможность зарабатывать больше. При этом плохие работники отсеиваются по результатам формальной оценки и аттестации. Повышенное внимание уделяется вознаграждению долго работающих в организации сотрудников (продвижения, приработки). Вводятся системы стимулирования для сокращения расходов, ибо доходы растут медленнее, чем того хотелось бы.
Спад
Данный этап не всегда означает банкротство. Организация может корректировать деятельность в связи с ситуацией на рынке, технологическими изменениями и так далее. Основная цель — перегруппировка ресурсов, эффективная операционная деятельность, удержание своего сектора рынка. Сокращаются объемы рекламы, исключаются неприбыльные виды продуктов и услуг, снижаются цены, падает прибыль, увеличивается текучесть кадров, их ротация из отдела в отдел, сокращается численность работников. Границы между работами/должностями размываются.
Тогда идет замораживание зарплаты, уменьшается время отпусков, удлиняется продолжительность рабочего дня, исключается система участия в прибылях. Стимулируются те работники, которые не покидают «тонущий корабль». Искривляется система окладов, ибо при увольнениях от оставшихся работников требуется больший объем работ и самостоятельности при той же заработной плате.
Причины неудач
Американская ассоциация по оплате труда, обобщив опыт в данной области, разработала памятку менеджеру по оплате труда. Она содержит 10 вопросов, на которые необходимо ответить перед тем, как приступать к разработке системы оплаты в любой организации.
Следует отметить, что даже имея ответы на эти вопросы, никакую систему оплаты труда не удастся использовать как реальный управленческий инструмент.
Однако, ответив на все эти вопросы, организация не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Тому есть несколько причин:
- неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности; многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда по достижению поставленных целей;
- секретность в принципах оплаты, неизвестность для работников, справедлива ли система оплаты;
- ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их мораль и мотивацию;
- субъективизм поведения руководителей.
Предпосылки успеха
Для создания успешной системы оплаты труда необходимо использовать все виды вознаграждения (оклады/премии/программы стимулирования/ безналичные вознаграждения) для привлечения наиболее подходящих сотрудников.
Кроме того, необходимо установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам. А для этого нужен стратегический план.
Должна быть установлена понятная и «прозрачная» связь между индивидуальными критериями работы и целями организации. Так, если организация ставит своей целью улучшить качество обслуживания клиентов и для этого вводит, например, показатель времени реакции на телефонный звонок клиента не более 5 секунд, система оплаты труда должна иметь критерии оценки данного вида трудовой деятельности.
Чтобы система оплаты функционировала исправно, работники должны регулярно получать информацию о целях организации в целом и ее подразделений, индивидуальных критериях их труда и связи этих критериев с системой оплаты.
Между работниками и руководством должна быть обратная связь по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения.