Несмотря на то, что о системе мотивации персонала говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему мотивации наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации.
Общеизвестны принципы, на которых строится система мотивации.
Каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.
За хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы.
Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.
Последнее и самое сложное для менеджеров по персоналу и руководителей - создание единого командного духа, здоровой атмосферы в коллективе и уверенности в завтрашнем дне у сотрудников.
С решением этих задач разнообразными методами менеджеры справляются, пусть и не всегда в полной мере. Однако, несмотря на создание системы мотивации в организации, руководство сталкивается с тем, что персонал не до конца удовлетворен условиями работы, своим положением, и, как следствие, рушится по кирпичику слаженная система мотивации.
|
|
Причиной является то, что на эффективность работы персонала влияют факторы, косвенно воздействующие на труд. Это проблемы воспитания и обучения детей, сохранения собственного здоровья, организации досуга семьи, обеспечение комфортабельных условий жизни (строительство дачи, гаража, решение жилищных проблем).
Никто не будет спорить с тем, что проблемы важны для каждого человека, а работа является возможностью решить их с помощью получаемого вознаграждения. Однако не очень высокие зарплаты и загруженность работающего в свободное время не позволяют решить их. В результате люди не удовлетворены работой, и любая мотивация сводится к нулю. В конечном итоге руководители приходят к тому, что необходимо решать личные проблемы персонала, на первый взгляд напрямую не связанные работой.
Но желания руководителей удовлетворить социальные нужды сотрудников сталкиваются с финансовыми ограничениями. Все социальные программы требуют больших средств, а их окупаемость никто не гарантирует, никто не гарантирует даже удовлетворенность персонала этими процессами.
Сегодня как никогда ранее обострились все социальные проблемы, которые касаются каждого сотрудника предприятия. Раньше охраной здоровья, организацией отдыха, досуга, лечения детей сотрудников занимались профсоюзы. Сейчас этим практически никто не занимается, но проблемы остаются по-прежнему актуальными.
|
|
Система поощрений в рамках штатного расписания позволяет учитывать различия в уровне сложности выполняемой работы и индивидуальные типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес-процесса.
Система позволяет и моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждого из компонентов и результатов работы. Появляется возможность моделировать общий фон оплаты труда компании в зависимости от сценариев развития бизнеса. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты нерадивым сотрудникам либо недоплаты.
Очень важным является установление зависимости оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделения или фирмы с учетом степени вклада каждого сотрудника.
Корпоративная система совместной работы заставляет думать об уровне оплаты, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом. Она стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду.
На основе применения корпоративной системы управления можно создать индивидуальную систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес-процесса.
Наиболее «продвинутые» руководители и специалисты уже много лет изучают методы социальной работы. При этом многие из них пришли к выводу, что социальные технологические новации являются методом мотивации сотрудников и закрепления кадров на предприятии.
|
|
Текучесть кадров, особенно высококвалифицированных, является большой проблемой, и в первую очередь для небольших фирм.
Какие же проблемы можно решить с помощью социальных новаций?
Это организация бесплатного или льготного питания сотрудников, лечение различных заболеваний и их профилактика, в т.ч. заболеваний, полученных на рабочем месте, организация обучения и отдыха сотрудников и их детей. В чем значение вышеназванных инноваций для создания эффективной системы мотивации персонала? Все эти методы использовались для персонала многих фирм в системе строительной отрасли. Можно сказать, что они являются не только методом мотивации персонала, его закрепления в организации, но и средством снятия конфликтной напряженности, как скрытой, так и открытой.
Человек получает заработную плату, которая не может полностью обеспечить все его социальные потребности, а только прожиточный минимум. Кроме того, работник видит, что одни всячески улучшают свою жизнь, а он получает строго фиксированную определенную сумму. В результате никаких перспектив роста, сплошная монотонность на работе и в жизни.
Одной из составляющей системы мотивации труда персонала строительных организаций является применение коллективно-долевой системы оплаты, что означает следующее:
1. Мотивация должна быть построена на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли было бы ошибочным.
2. Необходим учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду готового конечного результата можно было знать, каковы затраты.
3. Разграничение конечного дохода и прибыли. Доход - результат усилий главным образом самого коллектива и присваивается коллективно. Прибыль образуется под воздействием производственных и внепроизводственных факторов и присваивается частным образом.
4. Система долевого участия работников в конечных доходах.
5. Система материальной заинтересованности работников должна быть сформирована как система инвестирования в работников. Оплата по труду - это инвестиции в качество рабочей силы и трудовой мотивации.
6. Безработица - антистимул в деятельности персонала.
7. Коллективизм, сотрудничество - принцип формирования системы поощрения.
Суть методики оплаты по эффективности труда состоит в следующем: мера труда не объем трудозатрат, а их эффективность. Основополагающее преимущество данной методики в том, что она побуждает каждого работника предприятия умножать конечный эффект и доход, а не только делить их.
Фонд оплаты по труду должен возрастать по мере увеличения конкурентоспособности продукции. Следовательно, объем продаж не является фондообразующим фактором.
В теории менеджмента существует немало предложений современных западных и отечественных ученых по формированию и развитию подобных программ. Большинство программ основано на сочетании двух форм оплаты труда:
а) за отработанное рабочее время и количество произведенных единиц продукции, работ и услуг;
б) денежные поощрения, связанные с достижением определенного уровня эффективности или прибыльности.
В первом случае база для оплаты связана в большей степени с деятельностью работника как таковой, а во втором - с ее результатами. Главный недостаток действующих систем оплаты труда заключается в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Если посмотреть глубже, можно увидеть следующее противоречие: результаты труда коллективные, а оплата индивидуальна. Чтобы преодолеть это противоречие, надо либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты. Первый путь объективно исключен, так как невозможно отделить результаты от их коллективной природы.
Можно отметить следующие недостатки системы участия в прибылях:
1.Размер прибыли, получаемой организацией, и, следовательно, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые не зависят напрямую от работников.
2.Работникам крупных строительных организаций трудно оценить, какое влияние они своей работой оказали на величину прибыли.
3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уровнем эффективности и системой управления.
Сегодня в системе строительной отрасли действует программа участия работников в акционерной собственности. Преимущество данной практики состоит в том, что она ничего не стоит работнику, не требует от него никаких дополнительных затрат, но может давать преимущества - в форме дивидендов. Практика западных компаний рекомендует сосредотачивать в руках менеджеров и внешних инвесторов не более 30% акций, у нас в России предлагается обратный вариант - 70% и более.
В отличие от системы участия в прибылях, система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии. Заключительный вывод американских исследований целиком в пользу коллективного метода формирования заработной платы через формы участия в коллективной собственности.
В 25% крупных компаний стран европейского содружества применяется принцип гибких выплат сотрудникам по их личному выбору, в малом бизнесе он более популярен (42-48%). Такая система, конечно, не универсальна и ее можно предложить только современным инвестиционным компаниям с быстрым ростом прибыли в условиях острой конкуренции на рынке.
К числу инновационных льгот для сотрудников в системе строительной отрасли следует ввести: выдачу ссуд на льготных условиях для необходимой переподготовки или повышения образования работника; выдачу ссуд для проведения инициативных научных разработок и изысканий; оплату за пользование деловыми модификациями сети Интернет для служебных целей, страхование жизни и гражданской ответственности и т.п.
Важным моральным воздействием на руководителей является признание определенных достижений, положительных результатов в деятельности возглавляемого руководителем коллектива или, наоборот, критика недостатков его работы. Признание заслуг придает руководителю уверенность, активирует на достижение более высоких результатов.
Заключение
Создание и реализация системы мотивации как работников, так и руководителей является, среди прочих, важной функцией управления производством. Можно назвать два направления для достижения высоких результатов с учетом движущих работником мотивов: принятие на работу персонала с высоким уровнем мотивации, для которого важным является удовлетворение достигаемыми результатами, или же удовлетворение потребностей сотрудников через материальное и моральное стимулирование.
Таким образом, применение мотивационных комплексов в работе с персоналом строительных организаций позволяет выявить значительные резервы повышения эффективности деятельности персонала.
Список использованной литературы
1. БарышеваА. Кнут как основное мотивирующее средство? // Управление персоналом. 1999. № 5.
2. Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1.
3. Беляева И. Мотивация труда как критерий успеха экономических реформ. Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.
4. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитрое В А. Управление в строительстве М.: Изд-во АСВ, 2001.
5. Жуплев А.В., Коньков А.Т., Киснер В.Ф. Мотивация и проблемы малого бизнеса: опыт сравнительного исследования в России и США // Управление персоналом. 2004. № 8.
6. Коробейников И.О. Резервы развития предприятий. Н. Новгород: Изд-во Нижегор. гос. ун-та, 2000.
7. Маслоу А. Мотивация и личность // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 7, Философия. 1991. № 3.
8. Серое В.М. Управление строительством в России. Каким ему быть? // Экономика строительства. 2001. № 10.
9. Соколов С.Н. Социальные технологии управления в строительстве: Региональный опыт. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002.
10. Станкин М. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. 1999. № 2.
11. Титова Н. Мотивация персонала // ИНФО-Бизнес. 1998. № 10 - 11.