Решение указанной главной задачи должно наряду с решениями в других областях маркетинга обеспечить предприятию достижение одной из возможных локальных целей - финансового характера (получение запланированной прибыли, достижение некоторого уровня рентабельности и т. д.), рыночного характера (рост объемов сбыта, достижение определенной доли рынка и т. д.) или инновационного характера (представление рынку товара-новинки). Следует обязательно определиться с непротиворечивостью формулируемых целей в рамках всех направлений маркетинга.
Например, производитель сложной электробытовой техники, вознамерившийся достичь одной из локальных финансовых целей - обеспечение долгосрочной прибыльности бизнеса через повышение комфортности потребителей при покупке холодильника, ставит перед собой цели сбытовой политики по улучшению обслуживания потребителей со стороны независимых дилеров. Такая цель потребует значительных финансовых затрат на обучение и тренировку дилеров по повышению культуры ведения бизнеса и развитию их навыков. Производитель может взять на себя эти затраты, таким образом обеспечив более ярко выраженную направленность на потребителя. Производитель действительно может считать решающим фактором долгосрочной прибыльности бизнеса и даже его выживания именно высокий уровень обслуживания потребителей независимыми дилерами.
Наиболее значимыми информационными полями для анализа ситуации, выработки стратегии в сфере сбыта и успешной ее реализации являются следующие:
· информация о рынке (местонахождение конечных потребителей, их количество и степень концентрации, а также предъявляемые ими требования);
· информация о потенциальных посредниках (их потребности и проблемы, издержки, доступность их услуг, способность и готовность их к ведению диалога и т. д.);
· информация о предприятии-производителе (собственные финансовые возможности, размер, опыт и стремление к контролю над происходящими процессами);
· информация о конкурентах (их сбытовая политика, стратегии, готовность и характер возможной ответной реакции на действия предприятия в области сбыта);
· информация о товаре (физические характеристики товара, его цена, степень новизны и т. д.);
· информация об иных факторах внешней среды (экономические условия, социально-культурные изменения, научно-технические достижения общества, государственное регулирование и т. д.).[5]
Анализ потребностей покупателей и требований к услугам
Потребители могут иметь потребности и желания, которые можно удовлетворить построением каналов сбыта, поэтому производителю следует целеустремленно идентифицировать таковые потребности. Например, целевой потребитель желает просто без особых временных затрат приобретать ваш товар. Что можно предложить в таком случае? Можно охватить своим товаром большее количество однотипных розничных точек (предлагать свою продукцию в многочисленных специализированных магазинах); можно вовлечь в деловые отношения разнотипных торговцев (предлагать товар еще и в универсамах), а можно и реализовать абсолютно новый подход к сбыту (как поступила некая британская компания, продавая овощи, фрукты и цветы посредством Интернета, причем с регулярным виртуальным отчетом перед своими заказчиками о процессе выращивания продукции). Образно говоря, здесь необходимо найти ответы на вопросы:
· В каком месте продаж ожидает увидеть данный товар потребитель, где это для него удобно?
· В какое время ожидает покупатель увидеть наш товар?
· Какого уровня обслуживания ожидает покупатель?
Достоверные и своевременные ответы на поставленные вопросы позволят сориентировать предприятие в дальнейших шагах по выбору наиболее подходящего пути движения товара до потребителя.
Анализ возможных каналов распределения
На данном этапе происходит последовательный перебор возможных путей сбыта и их описание. Принимаются решения относительно следующего:
· какова возможная протяженность канала распределения (т. е. количество уровней);
· каковы типы посредников, с которыми возможно сотрудничество
· (оптовые, мелкооптовые, розничные);
· каково количество посредников одного типа на каждом уровне (т. е. характер охвата рынка - интенсивный, селективный или смешанный);
· каковы возможные взаимоотношения между участниками сбытового канала (сотрудничество или конкуренция).
Анализ издержек сбыта
Предприятие должно определить уровень собственных издержек сбыта при возможном использовании разных сбытовых каналов.
В каждом из «перевалочных пунктов» издержки, связанные со сбытом, прирастают. Производитель может взять на себя издержки сбыта полностью, частично или вообще «переложить» их на плечи посредников. Все зависит от распределения между этими субъектами функций по сбыту.
Если производитель собирается использовать косвенный длинный канал сбыта (что наблюдается в случае массового производства товаров широкого потребления некрупными фирмами), то значительная часть издержек по сбыту падает на торговых посредников. Причина заключается в исполнении ими транспортных, складских, расфасовочных и прочих функций, которые они финансируют самостоятельно.
Если производитель собирается использовать косвенный короткий канал сбыта (что наблюдается в случае производства товаров массового спроса средними и крупными фирмами), то часть сбытовых функций он вынужден взять на себя, например хранение, доставку, установление информационных связей и осуществление этих контактов. В таком случае и финансировать сбытовую работу приходится производителю, следовательно, его затраты возрастают.[6]
В этой логике самыми значительными являются сбытовые издержки при использовании прямого сбытового канала. Однако многое зависит от вида товара, предлагаемого рынку. Если этот товар не часто востребуемый, но уникальный по своим характеристикам или эти редкие покупки очень масштабны, то выбор прямого канала весьма обоснован.
Формулирование стратегии канала сбыта
После постановки целей сбытовой политики и проведения анализа сбытовых издержек, требований покупателей и возможных каналов распределения (а также по возможности иных факторов внешней среды) надлежит сформулировать стратегию сбыта. Если, например, производитель изначально задался целью дифференциации продукции и позиционирования ее как эксклюзивной, то подкрепляющая этот выбор стратегия эксклюзивного сбыта (часто реализуемая по престижным товарам) становится общей предпринимательской стратегией. Та же глобальность характерна и для сбытовой стратегии донесения товара до потребителя новым способом, до которого еще не «дозрели» конкуренты.
Итак, если производитель отводит сбытовой стратегии роль обеспечения основного долгосрочного конкурентного преимущества, то такая стратегия «поднимается» на уровень общепредпринимательской.
Надо отметить, что, многие цели сбыта слишком локальны, чтобы иметь стратегическую значимость. Например, обеспечение доступности товара на уровне, аналогичном конкурентам (что связано с организацией распродаж и территориальным размещением сбытовых точек), зачастую не относится к стратегическим вопросам. Их, следовательно, можно классифицировать как тактические и достигать в рамках краткосрочных тактических мероприятий.
Стратегия каналов сбыта относится к высокоприоритетной области, если выполняется хотя бы одно из следующих условий:
· целевые рынки требуют пристального внимания;
· достигнут конкурентный паритет по другим элементам маркетинга;
· реализация стратегии сбыта позволит достичь эффекта синергии.
Оценка альтернативных вариантов и выбор канала распределения
В общем случае работа на данном этапе складывается из четырех шагов (рис. 1).
1. Разработка критериев отбора.
2. Подбор кандидатов.
3. Оценка альтернатив по критериям.
4. Вовлечение кандидатов в сотрудничество:
· при назначении основных критериев выбора каналов распределения каждое предприятие руководствуется собственными соображениями, в соответствии с поставленными целями в области сбыта и стратегией. При этом, чем более избирательна сбытовая политика компании, тем критериев будет больше и тем они будут жестче. Существует, однако, сложившаяся практика, позволяющая сориентироваться в выборе критериев;
· подбор кандидатов проводится с привлечением ряда источников информации. В качестве таковых выступает собственный торговый персонал производителя, сторонний торговый персонал, потребители, рекламные агентства и торговые выставки. Целесообразнее использовать совокупность этих источников - неважно, представляют ли они уровень оптовой или розничной торговли;
· оценка альтернатив по критериям проводится либо ответственным за эти решения менеджером самостоятельно, либо «коллективным разумом», включая представителей высшего управленческого звена - все зависит от стратегической важности вопроса;
Рис. 1 - Оценка альтернатив и выбор канала распределения
· при вовлечении кандидатов в сотрудничество следует помнить, что это - двусторонний процесс. Потенциальные участники сбытового канала также предъявляют свои критерии к выбору производителей, поэтому производителю придется убедить их в своей привлекательности как партнера, представить себя и свой товар в выгодном свете.
Мотивирование участников сбытового канала
Для принятия решения относительно средств мотивирования следует:
· во-первых, аккумулировать информацию о потребностях и проблемах потенциальных представителей сбытового канала;
· во-вторых, быть готовыми оказать поддержку сбытовому каналу;
· в-третьих, суметь обеспечить себе лидирующее положение по руководству каналом сбыта.
Как и любой другой субъект рыночной деятельности, торговые посредники имеют свои собственные потребности и сталкиваются со специфическими проблемами. Более того, потребности розничных и оптовых продавцов (а в их среде крупных и мелких) могут существенно различаться. К примеру, мелкие розничники зачастую сталкиваются с затовариванием своих складских помещений, нехваткой торговых площадей, слаборазвитой системой электронной обработки информации и другими проблемами. Крупные торговцы, наоборот, вынуждены содержать большие площади и многочисленный персонал, даже если не удается обеспечить себе желаемую прибыль в условиях низкой маржи. Оптовые организации сталкиваются с «игнорированием» их розничной торговлей и конечными потребителями, предпочитающими прямые отношения с производителями, и т. д.
В этих условиях производитель может остановиться на одном из возможных вариантов мотивирования сбытового канала:
· «втягивать» товар в сбытовой канал;
· «вталкивать» товар в сбытовой канал;
· одновременно придерживаться обоих вариантов.
«Втягивание» товара означает, что усилия производителя концентрируются на конечном потребителе (или пользователе): именно на уровне потребителя предприятием создается благоприятное отношение к товару, его марке. Известный вам призыв «спрашивать товар в магазинах или аптеках города» заставляет посредников заинтересоваться требуемым товаром, своеобразно «втягивая» как насосом товар в сбытовой канал.
«Вталкивание» товара означает, что усилия производителя концентрируются на самих торговых посредниках в попытке установить с ними благожелательные отношения. Здесь уместны любые доступные коммуникационные средства, вызывающие у посредников добровольную заинтересованность в принятии товара в свой ассортимент - и территориальная эксклюзивность, и оптовые скидки, и обучение персонала посредника, и материальное стимулирование, и пр.
«Смешанное» решение тоже имеет право на существование, однако требует распыления ресурсов - финансовых, временных, трудовых - и не всегда, поэтому желательно.[6]
Оценка деятельности посредников и пересмотр канала распределения
Любое решение по выбору посредников не является раз и навсегда принятым. Очень подвижная конъюнктура диктует производителю необходимость постоянного отслеживания действий участников сбыта в следующих разрезах:
· Насколько достигаются поставленные цели сбыта?
· Насколько сохраняется принятая конфигурация сбытового канала?
· Насколько остаются допустимыми затраты предприятия в области сбыта?
· В случае отклонений требуется своевременная реакция по пересмотру сбытовых путей и их корректировке. При этом прекращение отношений с посредником - последнее из возможных изменений.
Возможности контроля со стороны производителя ограничены несколькими факторами:
· во-первых, достигнутой степенью контроля над сбытовым каналом;
· во-вторых, количеством участников канала;
· в-третьих, «силой» участников канала
· Вполне логичны в связи со сказанным следующие закономерности:
· чем выше достигнутая степень контроля, тем больший объем информации может получить производитель;
· чем большее количество посредников задействовано, тем оценка производится поверхностнее;
· чем большие права в вопросах сбыта переданы участникам канала со стороны производителя, то есть, чем сильнее эти посредники, тем сложнее их контролировать.
3 Организация системы сбыта торговой компании Кока-Кола
Краткая характеристика Новосибирского завода Кока-Кола
Новосибирский завод - один из крупнейших в составе «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Его официальное открытие состоялось в августе 1997 года. На заводе выпускается также пластиковая тара и углекислый газ, необходимый для производства газированных напитков. На заводе работают более 800 работников. 24 часа в сутки фирменные грузовики доставляют продукцию для 12 миллионов жителей Сибири.
видов напитков выпускается на Новосибирском заводе.
В состав новосибирского филиала «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» входят пять дистрибуционных центров в крупнейших городах Западной Сибири - Барнауле, Кемерово, Новокузнецке, Омске и Томске.
Компания Кока-Кола на протяжении нескольких лет ведёт в городе Новосибирске спонсорскую и благотворительную деятельность, поддерживает ряд социально-значимых проектов: День города, Центральная городская ёлка, новогодние благотворительные подарки для детских домов, детский турнир по мини-футболу, музыкальный марафон «Жажда успеха».
В 2001 году доля на рынке Coca-Cola была всего 22%, а к 2009 году этот показатель уже достиг 50% всего рынка газированных напитков, что еще раз подтверждает доминантное положение на рынке Новосибирска и тем самым отношение потребителей к напиткам компании «Coсa-Cola.
Объем продаж в 2010 году вырос на 8% по сравнению с предыдущем годом. Причем рост произошел во всех филиала завода. Самую большую долю в объеме продаж занимает город Новосибирск (35% от всего объема), на втором месте - Омск (18,5%), на последнем - Кемерово (8%). Оборот по Новосибирскому заводу Кока-Кола в 2009 году составил 2 046 482 млн. рублей. Резко возрастет объем продаж в самые жаркие месяцы в году и резко ближе к зиме.
Больше всего компания продает продукцию Coca-Cola (сюда входит Coca-Cola, Coca-Cola Light)- 70% всего объема продаж. Второе место в рейтинге продаж занимает Sprite - 20%, а 10% достается Fanta. Новосибирский завод так же производит такие виды безалкогольных напитков: BonAqua‚ Schweppes‚ Фруктайм‚холодный чай «Nestea».[7]
Рассмотрим несколько примеров методов стимулирования сбыта, которые применяет компания Кока-кола в городе Новосибирск:
. Жарким летом 2010 года в городе Новосибирске проходила промо-акция, где жители города могли получить совершенно бесплатно баночку освежающего напитка Кока-Кола. Семплинг под девизом: "Откройся счастью! Открой Coca-Cola!"
. На один день, летом 2006 года, Центральный парк города Новосибирска превратился в настоящий карнавал улыбок и солнца, когда компания отмечала свой первый юбилей, 10 лет. Было создано около 30 игровых площадок и бесплатных аттракционов. Более 2 тысяч новосибирцев в этот день выиграли ценные подарки: от мягких игрушек до LCD-телевизоров.
. Каждый год компания Кока-Кола в мае проводит традиционный ежегодный субботник в Новосибирском зоопарке. И взрослые, и дети получают множество подарков.
. 23 февраля 2008 года в Новосибирске была проведена промо-акция в рамках турнира автомобилистов «Ледовая битва» 2008, направленная на повышение известности напитков Burn и Powerade, выпускаемых компанией Coca-Cola.
.Особо важен и мерчендайзинг торговых точек - размещение рекламных материалов и фирменного торгового оборудования в торговых точках, обеспечение выкладки продукции на прилавках по определенным стандартам.
Основные направления мерчендайзинга:
· Расположение места продажи.
· Внешний вид места продажи, секция прохладительных напитков.
· Рекламные материалы, рекламное оформление места продажи.
· Торговое оборудование. Дисплеи, стойки, кулеры и диспенсоры.
· Управление запасами. Срок годности, ротация товара.
· В результате применения например дисплея значительно повышается объем продаж, об этом говорят следующие факты:
· Перемещение продукции с обычного места продажи на дополнительный дисплей: при установке маленького дисплея в конце торгового зала ведет к увеличению объема продаж на 28%; маленького дисплея у входа в магазин на 52%; большого дисплея в конце торгового зала на 64%; большого дисплея у входа в магазин на 168%.
· Если на дополнительных дисплеях разместить рекламные материалы, то продажи увеличатся еще на 112%.
· Если дисплей используется для специального предложения (промоушн) и имеет рекламные материалы, то объем продаж возрастает на 129%.
· Если рядом с дисплеем Кока-Колы расположен дисплей с сопутствующими, хорошо сочетающимися товарами, то продажи увеличиваются на 170%.
. Промо акции в компании Кока-Кола "Наполни Новый год призами". проводимый в городе Новосибирск зимой 2010-2011 гг.
Содержание акции: первая часть - необходимо приобрести напиток Coca-Cola объемом 1 и 2 литра, со специальными этикетками Coca-Cola Наполни Новый Год призами! и специальными крышками, на которых изображены баллы, собрав Крышки, сумма баллов на которых составляет 14, покупатели смогут обменять такие крышки на игрушечного медведя. Вторая часть - творческий конкурс. Участники творческого конкурса присылают на сайт www.cocacola.ru собственную историю на тему как объединить людей на Новый Год. Жюри выбирает единственного победителя. Такие акции очень распространены в компании, и они проводятся периодически. Акция проводилась зимой, под Новый год, чтобы у потребителей сложилась ассоциации: Кока-кола - это праздник.
Затраты, связанные с проведением этой промо акции: 50% всех затрат составляет информирование акции т.е. чтобы довести до конечного покупателя информацию о проведении акции в компании Кока-Кола используются следующие методы и материалы:
) реклама (ТВ, радио)
) плакаты, ценники, этикетки, крышки с баллами на бутылки, шелфтокиры (полки-выделители)
30% затрат собственно состаляют сами призы, т.е. в данном случае это игрушечные медвежата и приезд Деда Мороза с подарками
20% затрат составляет мотивация торгового персонала, а также мотивация торговых точек. В данном случае мотивация торгового персонала - это выставка дисплеев (в супермаркетах неоднократно можно наблюдать большие дисплеи из бутылок Кока-Кола, где сверху сидит огромный медведь). Это и информирование покупателей об акции, и в то же время мотивация сотрудников, т.к. торговые представители получают бонусы или призы за самый лучший дисплей. Мотивация торговых точек в данном случае - это 10+1, т.е. компания Кока-Кола предлагает 10 упаковок кока-колы и 1 упаковку бонусом, т.е. бесплатно.[8]
Мотивация труда сотрудников компании Кока-Кола как средство увеличения сбыта продукции
Если торговый персонал предприятия не заинтересован в товаре, то торговая сеть не проявит к нему интереса и товар перестанет быть рентабельным. Для того, чтобы дать сбытовикам необходимую мотивацию. Производитель применяет различные приемы: предоставляет им финансовые льготы, организует конкурсы, устраивает поездки. Основными побудительными мотивами для сбытовиков, заставляющими их благожелательно отнестись к стимулированию, являются: вкус к игре, стремление превзойти свои результаты, желание выдвинуться, привлекательность призов и премий.
Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают проведение мерчендайзинга в торговых точках.
Ключевым звеном во всей системе сбыта компании по сути является торговый представитель, именно благодаря ему налаживается контакт с конечным потребителем - магазином или любой другой торговой точкой. За счет работы торгового представителя система сбыта компании является эффективной и конкурентноспособной в современных условиях.[7]
Рассмотрим применение методов стимулирования сотрудников для увеличения сбыта продукции, используемых в компании Кока-Кола.
. Прежде всего компания Coca-Cola уникальное место, где можно начать или продолжить карьеру. Компания Coca-Cola является лидером в области производства газированных напитков, а бренд Coca-Cola самый дорогой бренд в мире, и люди - самое ценное, что есть у Компании. Поэтому, безусловно, работать в зарубежной, динамично развивающейся,
успешной компании это, прежде всего, большая гордость. В компании подчиненным дают возможность учиться, поощряют и развивают их творческие способности.
. Всем сотрудникам, официально устроившимся в компанию Кока-Кола, выдается медицинская страховка. Полис добровольного медицинского страхования дает право бесплатно получать медицинские услуги в тех медицинский учреждениях, которые есть в списке, утвержденным компанией. Сотрудникам более высшего звена, медицинская страховка дается еще и на членов их семей. Также сотрудникам компании, в частности, торговому персоналу, выдается одежка с символикой Кока-Кола (это и летние футболки, кепки, куртки и ветровки).
. Всем торговым агентам выдается служебный автомобиль и по нормам, утвержденным в компании, заправляется бензином. При покупке новых автомобилей, их получают только лучшие сотрудники компании. Менеджеры высшего звена получают автомобили иностранных марок.
. Всем сотрудникам компании Кока-Кола выдается корпоративный номер мобильного телефона и ежемесячно зачисляется определенная сумма денежных средств, в зависимости от занимаемой должности.
. В компании уже много лет существует традиция вывешивать фотографию лучшего сотрудника недели, месяца на доску почета в отделе продаж. Самые энергичные, трудолюбивые сотрудники могут быть удостоены грамот.
. Каждый сотрудник при приёме на работу в компанию Кока-Кола проходит обучение, получает наглядные пособия по стандартам выкладки товаров, общение с продавцом и т.д. Также, в течение работы для сотрудников проводятся всевозможные тренинги. Тренинги могут длиться от 4-6 часов до 2-4 дней, как в отделе продаж своего города, так и с выездом в другой город. Тренинги могут проводиться как с целью обучения, повышения квалификации, так и для повышения эффективности коммуникации и сплоченности команды. Вот, например, начиная с 2004 года, лучшие сотрудники системы компаний Coca-Cola ежегодно проходят необычный бизнес-тренинг в Антарктиде под руководством известного всему миру исследователя Роберта Свона. Один раз в год путешественник организует тренинг-экспедицию, в ходе которой в условиях борьбы за жизнь показывает участникам, что такое на самом деле «работа в команде» и как стать настоящим лидером. Нельзя ни отметить корпоративные тренинги компании. Такие тренинги всегда проходят на праздники, после визита в Россию иностранных руководителей, да и просто, чтобы дать отдохнуть и расслабиться сотрудникам компании. В компании существую тренинги с углубленным изучение иностранного языка, в частности английского. Погружение в английский язык проводят для менеджеров высшего звена и длятся они могут две-три недели, проводятся как в России, так и за рубежом.
. Компания для своих сотрудников проводит праздники. В октябре 2010 года были организованы семейные развлечения на территории завода, основной задачей было сплотить коллектив, продемонстрировать ресурсы компании. В празднике приняли участие более 400 человек - сотрудники компании и их близкие родственники. Все смогли принять участие в мастер-классах. Развлечения были организованы таким образом, чтобы члены семьи работников смогли приобщиться к деятельности компании, почувствовать командный дух и воодушевление, которое дарит работа в крупной, известной компании. Особой популярностью пользовались такие занятия, как роспись бутылочек Coca-Cola, урок музыки на бутылочках, изготовление коктейлей на основе напитка.
. В 2007 году во всех регионах был запущен проект «Спортивный клуб Powerade». Цель клуба - привлечь сотрудников компании к продвижению спортивного продукта Powerade среди целевой аудитории во время занятий спортом. Сотрудник, вступивший в клуб, получает по одному кейсу напитка в месяц, чтобы пить его во время тренировок, получает возможность принимать участие в конкурсах и получать призы, участвовать в развлекательных мероприятиях клуба.
. В компании на протяжении уже многих лет проходит Лига «Кока-кола ЭйчБиСи Евразия». Вид спорта - мини-футбол. Во всех франчайзах формируется команды из желающих поиграть в футбол и представить свой город на финальных играх, которые всегда проходят в сентябре в Сочи. Такие мероприятия способствуют укреплению команды. Командам вручают грамоты, призы, а победителям - кубок.
. Благодаря регулярной аттестации персонала и стандартизированным бизнес-процессам менеджмент «Кока-Кола» точно знает, каких компетенций не хватает каждому из сотрудников и планирует их программы обучения. Два раза в год проводится тестирования, по результатам которых работнику может быть присвоен более высокий разряд и, соответственно, увеличена зарплата.
. Примечателен так называемый институт наставничества, когда к опытному сотруднику прикрепляют начинающего специалиста. Получается двойной эффект: молодежь имеет возможность узнать секреты мастерства, а наставник получает психологическое удовлетворение от признания его профессиональных качеств и опыта. Подопечный получает следующий разряд и повышение оклада, его тренеру полагается премия.
. Кроме всего прочего в компании Кока-Кола существует и материальное стимулирование своих сотрудников. Это бонусы за перевыполнение поставленного ежемесячного плана, которые рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана; квартальные премии; бонусы за поставленные цели.[8]
Заключение
В существующих рыночных условиях у предприятий возникают сложные проблемы в процессе реализации продукции, начиная с установления хозяйственных связей с контрагентами, организации закупок материальных ресурсов и заканчивая экономически выгодным сбытом продукции и услуг.
Насколько сложна в современных условиях проблема эффективной организации и управления сбытом продукции и услуг на современных российских предприятиях видно из того, что в стране имеются сотни тысяч предприятий и организаций, находящихся в многообразных связях друг с другом по взаимным поставкам продукции. Именно сегодня в условиях перехода к рынку возникло огромное множество торгово-посреднических структур, обслуживающих хозяйственный оборот предприятий, фирм и компаний.
Современным предприятиям приходится сталкиваться с множеством проблем. Грамотная сбытовая деятельность требует знания законов рынка, выявления причинно-следственных связей в коммерческих процессах.
Эффективное решение этих проблем в значительной степени определяется профессионализмом и квалификацией специалистов по сбыту предприятия. Соблюдение принципов формирования хозяйственных связей позволит торгово-посреднической системе активно влиять на производство, обнаруживать возникающие несоответствия между спросом и предложением на те или иные виды товаров и услуг, формировать рациональные коммерческие связи между поставщиками и потребителями.
Список литературы
1. Гаджинский A.M. Логистика: Учебник. - М.: Маркетинг, 2008.
. Герасименко В.В. Основы маркетинга. - М.: ТМС, 2009г
3. Егорова М. М., Логинова Е.Ю., Швайко И.Г. Маркетинг. Конспект лекций. - М.: Эксмо, 2008г.
4. Ким С.А. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дашков и К», 2008
. Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций: Учебник. - М.: КНТ, 2009
. Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2007
7. <https://216.35.169.213/?host=coke.ru>
. https://job.cocacola.ru
9. https://ru.wikipedia.org