Комиссарова Майя Николаевна

Репутационная стратегия и структура репутационного поля: этапы разработки

Комиссарова Майя Николаевна

канд. пед наук, доцент кафедры рекламы и ХП Магнитогорский государственный университет, г. Магнитогорск

E-mail: mkomissarova@yandex.r u

 

Экономические реформы последних лет, зарождение рыночных отношений в сфере образования с плотной конкурентной средой принципиально изменили требования к высшим образовательным учреждениям. Именно высокая конкуренция на рынке образовательных услуг вынуждает высшие учебные заведения решать задачи, связанные с их инвестиционной привлекательностью и адаптацией к функциониро­ванию в условиях конкуренции: привлечение внимания потенциальных потребителей образовательных услуг, инвесторов, работодателей; завоевание их интереса; удержание благоприятного рынка во времени.

Решение данных вопросов стало определяющим для активного использования в сфере образования системы репутационного менеджмента.

В широком смысле — репутационный менеджмент это долгосрочная стратегия, направленная на формирование и укрепление репутации организации и её руководителей непроизводственными средствами и методами. Это стратегический план, предусматривающий все возможные развития событий для компании на среднесрочный (3 года) или долгосрочный (5—10 лет) периоды, включающий в себя PR (внешний и внутренний), GR, рекламу, мероприятия пресс-службы и специальные мероприятия, направленные на продвижение.

«Социологический энциклопедический русско-английский словарь» дает следующее определение репутации: «репутация — reputation — общественное мнение о ком-либо; мнение о достоинствах или недостатках товаров фирмы-производителя и т.п.» [2].

Т. Лоусон и Д. Гэррод прослеживают прямую связь между такими понятиями как репутация и честь (honour): «репутация (honour) — термин, отражающий положение индивида в обществе, а также обозначающий субъективное чувство уважения, возникающее в связи с таким положением. Социальная репутация является важной характе­ристикой во многих обществах, поскольку связана с представлениями о соответствующем поведении и уважением группы по отношению к ее обладателю» [1, с. 18].

Под репутацией высшего учебного заведения следует понимать устойчивое мнение о вузе у группы людей на основе сформированного у них образа данного учреждения, возникшего вследствие либо прямого контакта с вузом, либо на основе информации, полученной об этом вузе из других источников [3, с. 51].

Репутация всегда влияет на отношение к организации, в том чис­ле к вузу. Как заметил Честерфилд, репутация наша обязательно нас опережает. Репутация появляется у каждой организации, самое позд­нее, с первых дней существования. Сложившаяся репутация — первый фактор, который учитывают инвесторы, аналитики и потребители.

Целью данной статьи является представление разработанной репутационной стратегии, а также структуры репутационного поля вуза, направленных на развитие его репутации.

Репутационную стратегию, исходя из: 1) определения репутации, как устойчивого мнения и совокупной оценки образовательного учреждения высшего профессионального образования заинтересован­ными группами; 2) определения стратегии как совокупности мер по достижению цели формирования необходимой репутации — логично представить как систему определённых элементов. Эти элементы являют собой с одной стороны — те качества, которые будут высоко оцениваться целевыми группами, а с другой — те условия, которые необходимо предпринять по созданию и укреплению этих качеств [4, с. 53].

Набор элементов может быть различным и зависит от следующих факторов.

Прежде всего, необходимо определить, какую цель образователь­ная структура преследует на рынке и как репутация может помочь достижению этой цели?

В репутационном менеджменте важно учитывать три направления деятельности, причем грамотно скоординированные. На первом месте стоит формирование репутации (перемены в образова­тельной практике, механизм сотрудничества, взаимодействия, приня­тия решений и т. д.). Далее следует поддержание репутации (создание такой ситуации, при которой на структуру работает весь комплекс позитивной информации, в том числе бренд, корпоративная культура, степень мотивации сотрудников и т. п.). Завершается работа за­щитой репутации (создание новой правовой инфраструктуры и снижение издержек бизнеса) [4, с. 152].

В практической жизни все три стадии существуют и действуют, как правило, одновременно.

Далее, необходимо ответить на вопрос, на кого будет ориентирована репутационная стратегия?

При определении целевых групп образовательной структуры вуза, учитывалось положение о том, что основными источниками финансирования высшего учебного заведения в целом и его структурных подразделений в частности, таких как факультеты и кафедры, как правило, являются:

· государственное финансирование;

· плата за образование, поступающая от студентов;

· инвесторы, вкладывающие средства в конкретные исследования, спонсоры, фонды поддержки науки и др.

Кроме того, мы исходили из необходимости соблюдения комплексного подхода к определению ключевых целевых аудиторий, а также их подразделения на категории.

Заинтересованные группы и категории общественности вуза представлены на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Заинтересованные группы реи категории общественности репутации вуза

Данные группы целевой общественности соотносятся с такими категориями как потребители, инвесторы, партнёры.

Определение категорий и групп целевой общественности позволило сформулировать следующую цель образовательной структуры высшего учебного заведения — расширение сферы деятельности через построение взаимодействия (сотрудничества, кооперации) со всеми целевыми типами общественности для развития, поддержания и представления репутации.

Достижение данной цели ориентировано на решение следующих задач:

· выход за рамки учебной деятельности, вовлечении кафедры в экономическую деятельность с инвесторами и модернизации взаимодействия с потребителями;

· вовлечении профессорско-преподавательского в российский и международный научный контент;

· целенаправленное и систематическое взаимодействие со всеми целевыми группами общественности на основе информацион­ной открытости и честности, быстрой ответной реакции на информа­ционные поводы, согласованности и координации действий по управ­лению репутацией.

Следующим шагом в построении репутационной стратегии является определение её основы или тех объектов, на которые в основном направлено оценочное мнение заинтересованных групп.

Такими объектами для образовательной структуры могут выступать:

· руководство образовательной структуры;

· команда (профессорско-преподавательский состав) образова­тельной структуры;

· качество образования, спектр и уровень образовательных услуг образовательной структуры;

· достижения образовательной структуры;

· финансовая и юридическая независимость образовательной структуры.

При выборе репутационной стратегии важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Оче­видно, что, когда каждое слово и действие любой структуры критически рассматривается общественностью, проверяется СМИ и экс­пертами, образовательной структуре вуза удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится и о налаживании нужных контактов, и о регулярном информировании заинтере­сованных групп. Чем известнее имя этого человека "в привязке" к образовательной структуре, тем с меньшим количеством проблем факультет, кафедра столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.

Таким образом, стратегии, объект которых — человек (руково­дитель или команда), пользуются неоспоримым преимуществом перед стратегиями, объект которых «не одушевлён» (достижения, услуги). Именно по этой причине три последние стратегии редко используются в чистом виде, без сочетания с другими. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции (спектре образовательных услуг), значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности образовательной структуры и предупредить возможные кризисы.

1.Стратегия «Руководитель — наша гордость».

Когда репутация образовательной структуры неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп. Всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы образовательной структуры. К тому же публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания, выступая сам в роли фактора мотивации.

Важно различать две ситуации. Первая — руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии образовательной структуры. Вторая — он находится в центре коммуникаций, потому что единолично принимает все решения вплоть до мельчайших операционных деталей. Послед­ний вариант наиболее часто встречается в бизнесе, но часто приводит к переносу неоднозначного или нега­тивного отношения к руководителю на деятельность и репутацию, в этом заключается наиболее серьезный недостаток подобной стратегии.

Еще одним недостатком стратегии «Руководитель — наша гордость» является вероятность ухудшения репутации с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление «под себя», под свои связи и контакты, уход такого руководителя, как правило, означает и «прощание» образовательной структуры с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников.

2.Стратегия «Команда — наша гордость».

Когда деятельность образовательной структуры диверсифициро­вана, и разные ее направления представлены отдельными единицами, руководитель, отвечающий за общее управление множеством направ­лений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по спе­цифическим вопросам с широким спектром целевых групп. В таком случае объектом репутационной стратегии образовательной структуры будет команда, отвечающих за различные направления ее деятельности.

Использование такой стратегии также оправданно для крупных и организаций, когда многочисленные сотрудники ежедневно общаются со множеством людей и репутацию образовательной структуры одновременно должны «нести на себе» десятки людей. К тому же, когда баланс доверия и коммуникации распределены между несколькими людьми, всегда есть возможность получить нужную информа­цию о высшем учебном заведении, даже в отсутствие одной из ключевых персон.

К недостаткам стратегии «Команда — наша гордость» можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами образовательной структуры, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как «лицо компании» из-за большей известности. А если речь идет о команде руководителей, то существует возможность задержек в принятии решений, из-за чего могут страдать отношения разных членов команды с разными целевыми группами.

3.Стратегия «Продукция/услуги — наша гордость».

Образовательная структура не может общаться с внешним миром и не говорить о своих выпускниках и образовательных услугах. Однако при использовании стратегии, фокусом коммуникаций в которой является качество образовательной подготовки студентов или образовательные услуги, основной акцент в продвижении делается именно на том, что образовательная структура предлагает рынку, оставляя «в тени» все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что, например, качество профессиональной подготовки легко проверить. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации образовательной структуры.

К сложностям этой стратегии можно отнести особенно тщательную информационную работу и исследование рынка, а также обрат­ная связь для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп потребителей.

4.Стратегия «Достижения — наша гордость».

Такая стратегия, как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Эта стратегия подразумевает, что фокусом коммуникаций является то, чего образовательная структура достигла за время своей работы (количество научных публикаций, грантов, патентов, дипломов).

К недостаткам стратегии можно отнести "неодушевлен­ность", а также то, что достижения находятся в прошлом и быстро забываются. Компенсировать этот недостаток можно построением стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества и достоверности дости­жений образовательной структуры вполне может быть ее команда (состав кафедры).

5.Стратегия «Финансы — наша гордость».

Как видно из названия, стратегия наиболее часто используется различными финансовыми структурами. Например, банками — поскольку финансовые показатели — наиболее достоверное подтверж­дение состоятельности таких компаний. Для образовательной структу­ры также важна финансовая независимость, что подтверждает её состоятельность в сфере образования, науки и инноваций.

Основной недостаток этой стратегии в том, что в чистом виде на сегодняшний день она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к высшему учебному заведению формируется комплексом показателей, и финансовые результаты — важный, но не единственный из них.

Рассмотрев существующие репутационные стратегии, можно сделать вывод, что в результате наличия в каждой стратегии тех или иных минусов, образовательной структуре следует останавливать свой выбор не на одной, а на нескольких стратегиях, чтобы развитие и поддержание репутации было успешным и стабильным.

Концепция репутационного менеджмента должна ориенти­роваться на «самораспространение» информационного продукта, адресованного целевой аудитории. Механизм распространения репутации чем-то сходен с механизмом вирусной рекламы. Если вирусная реклама актуальна, востребована и интересна в какой-то аудитории, то самораспространение гарантировано. Аналогично, репутационные характеристики должны быть занимательными, провоцирующими в своей целевой аудитории желание поделиться информацией дальше по цепочке социальных контактов. Репутацион­ные характеристики должны быть достаточными для создания целостного образа субъекта репутации. Предлагать целевой аудитории неинтересные, не вызывающие живой реакции репутационные характеристики бесполезно, так же как и попытка добиться самораспространения скучной рекламы.

Интегрированной репутационной характеристикой образователь­ной структуры является корпоративный статус — объект, на который в основном направлено оценочное мнение заинтересованных групп. Поскольку архитектура корпоративной репутации базируется на присущих ей ценностях, то в качестве компонентов корпоративного статуса образовательной структуры высшего учебного заведения могут рассматриваться:

· качество образовательных услуг;

· научный подход к деятельности в соответствующей сфере;

· традиции и инновации в работе, нацеленность на интересы потребителей и инвесторов;

· название и другие параметры вуза;

· профессионализм профессорско-преподавательского состава;

· креативные идеи, творческий подход в решении поставленных задач;

· командный дух, оперативность, быстрая реакция на внешние и внутренние изменения;

· трудоустройство выпускников;

· коммерческая и социальная деятельность вуза.

Данные ценности соответствуют миссии ФГБОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет» и соотносятся с ценностями целевых групп общественности.

МаГУ — многофункциональная структура, интегрирующая в своей деятельности задачи научно-образовательного, культурно-просветительского, духовно-нравственного и политического центров Урала. Реализуя принцип приоритетности, коллектив университета концентрирует свои усилия, прежде всего, на полноценном многоотраслевом воспроизводстве квалифицированных кадров с использованием инновационно-образовательных технологий и передовых достижений отечественной и зарубежной науки и практики.

Создавая ценность, реализуя свою миссию и стратегию, образовательная структура направляет усилия во внешнюю среду, воздействуя на целевые группы и создавая, таким образом, определенное репутационное поле своими действиями (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Структура репутационного поля вуза

Пожалуйста, не забудьте правильно оформить цитату:
Комиссарова М.Н. РЕПУТАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА РЕПУТАЦИОННОГО ПОЛЯ: ЭТАПЫРАЗРАБОТКИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012.