Репутационная стратегия и структура репутационного поля: этапы разработки
Комиссарова Майя Николаевна
канд. пед наук, доцент кафедры рекламы и ХП Магнитогорский государственный университет, г. Магнитогорск
E-mail: mkomissarova@yandex.r u
Экономические реформы последних лет, зарождение рыночных отношений в сфере образования с плотной конкурентной средой принципиально изменили требования к высшим образовательным учреждениям. Именно высокая конкуренция на рынке образовательных услуг вынуждает высшие учебные заведения решать задачи, связанные с их инвестиционной привлекательностью и адаптацией к функционированию в условиях конкуренции: привлечение внимания потенциальных потребителей образовательных услуг, инвесторов, работодателей; завоевание их интереса; удержание благоприятного рынка во времени.
Решение данных вопросов стало определяющим для активного использования в сфере образования системы репутационного менеджмента.
В широком смысле — репутационный менеджмент это долгосрочная стратегия, направленная на формирование и укрепление репутации организации и её руководителей непроизводственными средствами и методами. Это стратегический план, предусматривающий все возможные развития событий для компании на среднесрочный (3 года) или долгосрочный (5—10 лет) периоды, включающий в себя PR (внешний и внутренний), GR, рекламу, мероприятия пресс-службы и специальные мероприятия, направленные на продвижение.
«Социологический энциклопедический русско-английский словарь» дает следующее определение репутации: «репутация — reputation — общественное мнение о ком-либо; мнение о достоинствах или недостатках товаров фирмы-производителя и т.п.» [2].
Т. Лоусон и Д. Гэррод прослеживают прямую связь между такими понятиями как репутация и честь (honour): «репутация (honour) — термин, отражающий положение индивида в обществе, а также обозначающий субъективное чувство уважения, возникающее в связи с таким положением. Социальная репутация является важной характеристикой во многих обществах, поскольку связана с представлениями о соответствующем поведении и уважением группы по отношению к ее обладателю» [1, с. 18].
Под репутацией высшего учебного заведения следует понимать устойчивое мнение о вузе у группы людей на основе сформированного у них образа данного учреждения, возникшего вследствие либо прямого контакта с вузом, либо на основе информации, полученной об этом вузе из других источников [3, с. 51].
Репутация всегда влияет на отношение к организации, в том числе к вузу. Как заметил Честерфилд, репутация наша обязательно нас опережает. Репутация появляется у каждой организации, самое позднее, с первых дней существования. Сложившаяся репутация — первый фактор, который учитывают инвесторы, аналитики и потребители.
Целью данной статьи является представление разработанной репутационной стратегии, а также структуры репутационного поля вуза, направленных на развитие его репутации.
Репутационную стратегию, исходя из: 1) определения репутации, как устойчивого мнения и совокупной оценки образовательного учреждения высшего профессионального образования заинтересованными группами; 2) определения стратегии как совокупности мер по достижению цели формирования необходимой репутации — логично представить как систему определённых элементов. Эти элементы являют собой с одной стороны — те качества, которые будут высоко оцениваться целевыми группами, а с другой — те условия, которые необходимо предпринять по созданию и укреплению этих качеств [4, с. 53].
Набор элементов может быть различным и зависит от следующих факторов.
Прежде всего, необходимо определить, какую цель образовательная структура преследует на рынке и как репутация может помочь достижению этой цели?
В репутационном менеджменте важно учитывать три направления деятельности, причем грамотно скоординированные. На первом месте стоит формирование репутации (перемены в образовательной практике, механизм сотрудничества, взаимодействия, принятия решений и т. д.). Далее следует поддержание репутации (создание такой ситуации, при которой на структуру работает весь комплекс позитивной информации, в том числе бренд, корпоративная культура, степень мотивации сотрудников и т. п.). Завершается работа защитой репутации (создание новой правовой инфраструктуры и снижение издержек бизнеса) [4, с. 152].
В практической жизни все три стадии существуют и действуют, как правило, одновременно.
Далее, необходимо ответить на вопрос, на кого будет ориентирована репутационная стратегия?
При определении целевых групп образовательной структуры вуза, учитывалось положение о том, что основными источниками финансирования высшего учебного заведения в целом и его структурных подразделений в частности, таких как факультеты и кафедры, как правило, являются:
· государственное финансирование;
· плата за образование, поступающая от студентов;
· инвесторы, вкладывающие средства в конкретные исследования, спонсоры, фонды поддержки науки и др.
Кроме того, мы исходили из необходимости соблюдения комплексного подхода к определению ключевых целевых аудиторий, а также их подразделения на категории.
Заинтересованные группы и категории общественности вуза представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Заинтересованные группы реи категории общественности репутации вуза
Данные группы целевой общественности соотносятся с такими категориями как потребители, инвесторы, партнёры.
Определение категорий и групп целевой общественности позволило сформулировать следующую цель образовательной структуры высшего учебного заведения — расширение сферы деятельности через построение взаимодействия (сотрудничества, кооперации) со всеми целевыми типами общественности для развития, поддержания и представления репутации.
Достижение данной цели ориентировано на решение следующих задач:
· выход за рамки учебной деятельности, вовлечении кафедры в экономическую деятельность с инвесторами и модернизации взаимодействия с потребителями;
· вовлечении профессорско-преподавательского в российский и международный научный контент;
· целенаправленное и систематическое взаимодействие со всеми целевыми группами общественности на основе информационной открытости и честности, быстрой ответной реакции на информационные поводы, согласованности и координации действий по управлению репутацией.
Следующим шагом в построении репутационной стратегии является определение её основы или тех объектов, на которые в основном направлено оценочное мнение заинтересованных групп.
Такими объектами для образовательной структуры могут выступать:
· руководство образовательной структуры;
· команда (профессорско-преподавательский состав) образовательной структуры;
· качество образования, спектр и уровень образовательных услуг образовательной структуры;
· достижения образовательной структуры;
· финансовая и юридическая независимость образовательной структуры.
При выборе репутационной стратегии важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Очевидно, что, когда каждое слово и действие любой структуры критически рассматривается общественностью, проверяется СМИ и экспертами, образовательной структуре вуза удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится и о налаживании нужных контактов, и о регулярном информировании заинтересованных групп. Чем известнее имя этого человека "в привязке" к образовательной структуре, тем с меньшим количеством проблем факультет, кафедра столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.
Таким образом, стратегии, объект которых — человек (руководитель или команда), пользуются неоспоримым преимуществом перед стратегиями, объект которых «не одушевлён» (достижения, услуги). Именно по этой причине три последние стратегии редко используются в чистом виде, без сочетания с другими. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции (спектре образовательных услуг), значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности образовательной структуры и предупредить возможные кризисы.
1.Стратегия «Руководитель — наша гордость».
Когда репутация образовательной структуры неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп. Всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы образовательной структуры. К тому же публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания, выступая сам в роли фактора мотивации.
Важно различать две ситуации. Первая — руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии образовательной структуры. Вторая — он находится в центре коммуникаций, потому что единолично принимает все решения вплоть до мельчайших операционных деталей. Последний вариант наиболее часто встречается в бизнесе, но часто приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю на деятельность и репутацию, в этом заключается наиболее серьезный недостаток подобной стратегии.
Еще одним недостатком стратегии «Руководитель — наша гордость» является вероятность ухудшения репутации с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление «под себя», под свои связи и контакты, уход такого руководителя, как правило, означает и «прощание» образовательной структуры с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников.
2.Стратегия «Команда — наша гордость».
Когда деятельность образовательной структуры диверсифицирована, и разные ее направления представлены отдельными единицами, руководитель, отвечающий за общее управление множеством направлений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по специфическим вопросам с широким спектром целевых групп. В таком случае объектом репутационной стратегии образовательной структуры будет команда, отвечающих за различные направления ее деятельности.
Использование такой стратегии также оправданно для крупных и организаций, когда многочисленные сотрудники ежедневно общаются со множеством людей и репутацию образовательной структуры одновременно должны «нести на себе» десятки людей. К тому же, когда баланс доверия и коммуникации распределены между несколькими людьми, всегда есть возможность получить нужную информацию о высшем учебном заведении, даже в отсутствие одной из ключевых персон.
К недостаткам стратегии «Команда — наша гордость» можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами образовательной структуры, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как «лицо компании» из-за большей известности. А если речь идет о команде руководителей, то существует возможность задержек в принятии решений, из-за чего могут страдать отношения разных членов команды с разными целевыми группами.
3.Стратегия «Продукция/услуги — наша гордость».
Образовательная структура не может общаться с внешним миром и не говорить о своих выпускниках и образовательных услугах. Однако при использовании стратегии, фокусом коммуникаций в которой является качество образовательной подготовки студентов или образовательные услуги, основной акцент в продвижении делается именно на том, что образовательная структура предлагает рынку, оставляя «в тени» все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что, например, качество профессиональной подготовки легко проверить. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации образовательной структуры.
К сложностям этой стратегии можно отнести особенно тщательную информационную работу и исследование рынка, а также обратная связь для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп потребителей.
4.Стратегия «Достижения — наша гордость».
Такая стратегия, как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Эта стратегия подразумевает, что фокусом коммуникаций является то, чего образовательная структура достигла за время своей работы (количество научных публикаций, грантов, патентов, дипломов).
К недостаткам стратегии можно отнести "неодушевленность", а также то, что достижения находятся в прошлом и быстро забываются. Компенсировать этот недостаток можно построением стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества и достоверности достижений образовательной структуры вполне может быть ее команда (состав кафедры).
5.Стратегия «Финансы — наша гордость».
Как видно из названия, стратегия наиболее часто используется различными финансовыми структурами. Например, банками — поскольку финансовые показатели — наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких компаний. Для образовательной структуры также важна финансовая независимость, что подтверждает её состоятельность в сфере образования, науки и инноваций.
Основной недостаток этой стратегии в том, что в чистом виде на сегодняшний день она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к высшему учебному заведению формируется комплексом показателей, и финансовые результаты — важный, но не единственный из них.
Рассмотрев существующие репутационные стратегии, можно сделать вывод, что в результате наличия в каждой стратегии тех или иных минусов, образовательной структуре следует останавливать свой выбор не на одной, а на нескольких стратегиях, чтобы развитие и поддержание репутации было успешным и стабильным.
Концепция репутационного менеджмента должна ориентироваться на «самораспространение» информационного продукта, адресованного целевой аудитории. Механизм распространения репутации чем-то сходен с механизмом вирусной рекламы. Если вирусная реклама актуальна, востребована и интересна в какой-то аудитории, то самораспространение гарантировано. Аналогично, репутационные характеристики должны быть занимательными, провоцирующими в своей целевой аудитории желание поделиться информацией дальше по цепочке социальных контактов. Репутационные характеристики должны быть достаточными для создания целостного образа субъекта репутации. Предлагать целевой аудитории неинтересные, не вызывающие живой реакции репутационные характеристики бесполезно, так же как и попытка добиться самораспространения скучной рекламы.
Интегрированной репутационной характеристикой образовательной структуры является корпоративный статус — объект, на который в основном направлено оценочное мнение заинтересованных групп. Поскольку архитектура корпоративной репутации базируется на присущих ей ценностях, то в качестве компонентов корпоративного статуса образовательной структуры высшего учебного заведения могут рассматриваться:
· качество образовательных услуг;
· научный подход к деятельности в соответствующей сфере;
· традиции и инновации в работе, нацеленность на интересы потребителей и инвесторов;
· название и другие параметры вуза;
· профессионализм профессорско-преподавательского состава;
· креативные идеи, творческий подход в решении поставленных задач;
· командный дух, оперативность, быстрая реакция на внешние и внутренние изменения;
· трудоустройство выпускников;
· коммерческая и социальная деятельность вуза.
Данные ценности соответствуют миссии ФГБОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет» и соотносятся с ценностями целевых групп общественности.
МаГУ — многофункциональная структура, интегрирующая в своей деятельности задачи научно-образовательного, культурно-просветительского, духовно-нравственного и политического центров Урала. Реализуя принцип приоритетности, коллектив университета концентрирует свои усилия, прежде всего, на полноценном многоотраслевом воспроизводстве квалифицированных кадров с использованием инновационно-образовательных технологий и передовых достижений отечественной и зарубежной науки и практики.
Создавая ценность, реализуя свою миссию и стратегию, образовательная структура направляет усилия во внешнюю среду, воздействуя на целевые группы и создавая, таким образом, определенное репутационное поле своими действиями (рисунок 2).
Рисунок 2. Структура репутационного поля вуза
Пожалуйста, не забудьте правильно оформить цитату:
Комиссарова М.Н. РЕПУТАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА РЕПУТАЦИОННОГО ПОЛЯ: ЭТАПЫРАЗРАБОТКИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012.