Участники и организация проекта
Участники и заинтересованные стороны проекта
В реализации сложных проектов могут принимать участие десятки и даже сотни организаций и физических лиц. Важно понимать, кто какие роли играет при реализации проекта, какую ответственность несут и какие интересы преследуют те или иные участники проекта.
Участники и заинтересованные стороны проекта (Stakeholders)– физические лица, группы лиц и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Заинтересованные стороны (участники проекта, стейкхлолдеры) – физические лица или группы лиц, юридические лица или компании и их объединения, а также органы власти всех уровней и/или их унитарные предприятия и организации, заинтересованные в осуществлении проекта, либо находящиеся под воздействием проекта. Заинтересованные стороны могут быть как непосредственно вовлечены в осуществление проекта, так и косвенно воздействовать на него или, наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно) на их интересы.
Основные заинтересованные стороны при инициации проекта:
· Инициатор – автор идеи проекта;
· Заказчик;
· Инвестор.
Исполняющая организация (подрядчик) – предприятие, чьи сотрудники участвуют в исполнении проекта (как правило, на основании контракта) и несут ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Интересы заказчика и интересы исполнителей на проекте различны. Важно понимать интересы внешних заинтересованных сторон и их возможности влияния на ход реализации проекта.
Организационная структура проекта
Основной принцип проектной концепции управления заключается в создании временной организационной структуры для реализации проекта.
Для проекта должны быть определены органы стратегического управления, включая куратора проекта и управляющий совет проекта.
Для обеспечения эффективной реализации проекта куратор по согласованию с заказчиком определяет ролевую структуру управления проектом во главе с менеджером проекта и принципы формирования команды проекта.
Команда проекта состоит из исполнителей – организаций, групп и/или отдельных специалистов, привлеченных для выполнения работ проекта.
Команда управления проектом представляет собой ядро команды проекта, состоящей из ключевых специалистов, которые непосредственно вовлечены в задачи управления проектом.
Организационные формы реализации проекта внутри компании
Возможны различные подходы к формированию команды проекта. Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта, включая:
1. реализацию проекта в рамках функциональной структуры;
2. проектную организацию;
3. матричную организацию.
Каждый из подходов обладает определенными плюсами и минусами. При разных организационных формах реализации проекта будет меняться как уровень власти менеджера проекта, так и процент персонала, привлекаемого в проект на полную загрузку и подчиняющихся непосредственно менеджеру проекта.
Выбор подхода к организации проекта зависит от различных факторов, связанных с особенностями организации, реализующей проект, и особенностями самого проекта.
Особенности деятельности менеджера проекта
Менеджер (руководитель) проекта – ключевое лицо, ответственное за управление проектом, которому заказчик или руководство организации, реализующей проект, делегирует полномочия по руководству работами в рамках проекта, включая планирование, организацию исполнения, контроль и завершение проекта.
Функции менеджера проекта связаны в первую очередь с организацией и управлением исполнением работ проекта:
· Создание системы управления проектом;
· Разработка плана проекта;
· Организация исполнения проекта;
· Контроль и анализ исполнения проекта;
· Закрытие проекта.
Менеджер проекта является проводником стратегических решений заказчика, видит проекта целиком и в деталях, недоступных высшему руководству. Соответственно роль менеджера проекта может включать и участие в задачах стратегического уровня управления:
· Участие в определении целей и принципов реализации проекта;
· Участие в подготовке принятия решений по стратегическим изменениям;
· Предоставление информации о ходе реализации проекта высшему руководству.
Организация управления персоналом в проекте
Управление персоналом проекта составляет важную часть работы руководителя проекта.
Управление ресурсами и персоналом проекта осуществляется за счет реализации в ходе проекта следующих процессов:
1) Оценка потребностей в ресурсах;
2) Разработка организационной структуры;
3) Набор команды проекта;
4) Развитие команды проекта;
5) Контроль персонала и ресурсов.
Набор команды проекта
Руководителю проекта не всегда удается получить в команду именно тех людей, которых он желает. Особое место в деятельности менеджера проекта занимают переговоры с функциональными руководителями о привлечении сотрудников к участию в проекте.
Привлекаемые в проект сотрудники должны четко понимать свою роль и задачи в проекте. Наиболее важными членами проектной команды являются люди, выполняющие следующие роли:
· Заказчика;
· Менеджера проекта;
· Куратора проекта;
· Администратора проекта.
Команда проекта (ProjectTeam) – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
С массовым развитием информационных технологий появился новый вид проектных команд – виртуальные команды. Менеджер проекта должен быть готов работать в виртуальном офисе и обладать навыками эффективного взаимодействия с дистанционными работниками.
Обзор опыта управления виртуальными командами компании «Wildbit», выполненный Крисом Нэйджелом, позволяет разработать следующие рекомендации для руководителей виртуальных команд. · Готовность к ошибкам. При работе с виртуальной командой, необходимо учитывать возможные ошибки заранее и принимать во внимание большую вероятность срыва сроков и неустойки. · Наблюдение и формирование последующих выводов. Менеджеру проекта следует формировать навык обнаружения срытого подтекста; при поощрении открытого и честного общения с членами проектной команды увеличивается вероятность обнаружения возможных проблем на более ранних сроках сотрудничества. · Определение графика работы. Важно оговорить отрезок времени, в течении которого тот или иной сотрудник будет доступен для оперативной связи. · Организация ежедневных встреч. Главным недостатком работы виртуальной команды является отсутствие совместной работы в одном помещении (общение в «живую»). При классической форме работы (в офисе) большая часть отличных идей возникает в ходе ежедневных бесед во время обеда. Для повышения эффективности работы виртуальной команды желательно организовать регулярные (предпочтительно - утренние) встречи членов виртуального коллектива. · Формирование не формального общения. Сплочение виртуальной команды позволяет организовать более продуктивную работу. |