Классификация конфликтов, основанная на содержательной, качественной стороне конфликта.

 

1.1. «+ +» (плюс — плюс) – любое решение конфликта приемлемо для сторон.

Пример - разногласия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную работу (например, деньги или ценные подарки). Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два благоприят­ных варианта его разрешения.

1.2. «- -» (минус - минус) – любое решение не приемлемо для сторон (из двух зол выбирают меньшее).

Пример- необходимость выбора одного из двух поставщиков сырья для предприятия. Как выяснилось, оба варианта оказались неудовлетворительными в связи с невысоким его качеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительного времени и сил.

1.3. «- +» (плюс-минус) - принятое решение имеет и положительные и отрицательные последствия.

Пример, после неоднократных предупреждений менеджер принял решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в данном случае положительный аспект — избавление от недисциплинированного работника. Однако уволенный работник был творческой личностью, генерато­ром идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, обладающего такими же высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной стороной конфликта.

 

 

2. Классификация конфликтов, основанная на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов.

 

2.1. Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.

- Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников.

Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречи­вые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

- Межличностный конфликт проявляется в самых разных формах: Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

- Конфликт «личность - группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден соблюдать нормы, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт.

Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.

- Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт.

На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потре­бителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штат­ные менеджеры и неформальные лидеры.

 

2.2. Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

- Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением.

Пример - разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

- Межфункциональные конфликты - возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений.

Пример - конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

- Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями.

Пример - конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

- Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

 

 

10.5. Управление и предотвращение конфликтов

 

Менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк, Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.

Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.

 

Особого внимания заслуживает проблема предотвращения конфликта в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сложившийся коллектив. Главное — это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчиненным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, например, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера — зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроенного по отношению к менеджеру человека, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи. В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолитной оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри коллектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.

 

 

По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии, можно построить график моделей поведения человека в конфликтной ситуации (рис. 11.5), который отражает принципиальный подход к пониманию проблемы управления конфликтами.

 

На графике по вертикали показано изменение поведения человека в конфликтной ситуации от податливости - О до настойчивости - X, а по горизонтали - от индивидуализма — О до кооперации — Y.

Различают четыре основных модели состояния конфликта:

А — нежелание признать его существование (сочетание податливости и индивидуализма);

В — присоединение к оппозиционной стороне (сочетание податливости и кооперации);

С — противопоставление собственной позиции (сочетание настойчивости и индивидуализма);

D — сотрудничество в разрешении конфликта (сочетание настойчивости и кооперации).

 

Первые три модели поведения считаются малоперспективными. Гораздо большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон направлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решении.

 

Основные варианты решения конфликтов (рис. 11.6).

 

 

 

1. Самооборона - не требует осознанных решений, фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению :

- Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются. Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.

- Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуа­ции, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не поже­лал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

- Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда — увлечение ролью жертвы. Из капитулянтов рождаются толпы/ послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

- Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает дру­гие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремон­но, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквита­ется с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участ­ников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования — стремление унич­тожить источник конфликта.

2. Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех.

- Компромисс - объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

- Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обо­юдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

Этапы поиска путей взаимодействия:

- необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);

- следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где', когда и как начать работу по преодолению конфликта);

- необходимо очертить границы конфликта,

- признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию).

- Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон; Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать!

- Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение и состояние.

 

Решающее условие успеха в разрешении конфликта: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации

Конфликт — не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

 

10.6. Правила поведения в конфликтной ситуации

 

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации необходимо придерживаться следующих правил:

1. дайте партнеру «выпустить пар»;

2. попробуйте спокойно обосновать претензии;

3. сбивайте агрессию неожиданными приёмами;

4. не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах;

5. попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цель препятствий;

6. предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы;

7. дайте партнеру сохранить свое лицо;

8. отражайте как эхо смысл его высказываний;

9. держитесь, как на «острие ножа» в позиции «на равных»;

10. не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину;

11. не чего не надо доказывать;

12. замолчите первым;

13. не характеризуйте состояние оппонента;

14. уходя - не хлопайте дверью;

15. говорите - когда партнер остыл;

16. не зависимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения.

 

10.7. Последствия конфликтов

 

Последствия конфликтов становятся функциональными и дисфункциональными в зависимости от управления ими.

Функциональные последствия конфликтов:

- Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия

- Стремление к сотрудничеству

- Повышение качества принятия решений

- Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы

 

Дисфункциональные последствия:

- снижение производительности труда, неудовлетворенность работой, рост текучести кадров;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

- прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта;

- придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем.

 

10.8. Стресс

 

Стресс (от англ. stress — напряжение) — состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов.

Стресс означает не просто состояние усталости, а довольно серьезные изменения в человеческом организме

 

При стрессе в организме человека в ответ на негативное внешнее воздействие возникают защитные физиологические реакции.

Причины стресса:

- нездоровый образ жизни и неумение правильно распределять свое время.

- неблагоприятная психологическая атмосферы на работе, сложных взаимоотношений с коллегами, особенно с начальством.

Пример, оказать стрессовое воздействие может недостаточно четкое описание работы или указаний руководителя, недостаток времени для качественного исполнения задания.

- отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы.

- неуверенность в завтрашнем дне, в стабильности в работе и личной жизни.

 

 

На начало стресса указывают постоянная усталость, раздражительность, хандра или частая смена настроении по незначительным причинам, депрессия. Работа, раньше выполняемая легко и с интересом, вызывает утомление, скуку и раздражение. Трудно сосредоточиться, подводит память, появляется рассеянность.

 

Различают четыре основных вида неверной реакции на стресс.

1. Бездействие. Тот, кто совершает эту ошибку, может получать удовольствие от своего состояния, жалуясь окружающим. Эти люди чувствуют себя невинными жертвами, но не хотят ничего предпринимать лично, чтобы изменить ситуацию.

2. Депрессия (от лат. depressio — подавление). Для ее жертв характерно чувство обреченности. Они теряют самоуважение, становятся беспомощными, самоустраняются от реальной жизни. Находясь в подавленном, угнетенном состоянии, люди испытывают постоянную усталость, обвиняют во всем происходящем себя.

3. Отрицание. Человек старается не терять бодрости, делая вид, что все хорошо и унывать нет причины. Не признавая серьезности положения, такие люди часто превращают эмоциональные проблемы в физические симптомы.

4. Возмущение. Негодующие по причине стресса люди обвиняют во всем происходящем других. Они не желают принимать на себя никакой ответственности.

 

Многие жертвы стресса вроде бы понимают, что надо заняться собой, но из-за нехватки времени постоянно это откладывают. На повышенную утомляемость или ухудшившуюся память люди, как правило, не обращают должного внимания, а состояние здоровья тем временем становится все хуже. Беспокойство начинают вызы­вать более грозные симптомы, говорящие уже о длительном и хроническом стрессе. И если сначала человек вполне может справиться со стрессом собственными силами, то потом изменить положение сумеет только специалист.

 

Чтобы бороться со стрессом, надо прежде всего осознать, насколько серьезны могут быть его последствия. Эта борьба требует определенных усилий и времени. Естественным шагом при появлении признаков стресса может быть смена обстановки, отдых и восстановление своих сил. Однако нужно отчетливо понимать, что возвращение в прежнюю среду не изменит ситуацию, а именно ее и нужно изменить. Прежде всего надо проанализировать, как построен распорядок рабочего дня. Необходимо помнить, что монотонная работа без перерыва на самом деле будет гораздо менее эффективной, чем та, при которой человек время от времени дает себе передышку и берется за дело с новыми силами.

 

Рецепты от стресса широко известны: спорт, массаж, общение с приятными людьми и, наконец, семья. Однако все это требует определенных усилий и, главное, веры. Наконец, не надо забы вать, что смысл жизни не сводится к работе, что помимо работы в жизни есть очень много интересного: театры, музеи, природа и др. Однако, если дело дошло до длительного и хронического стресса, то без помощи специалиста не обойтись.

 

Стресс — это необходимое условие жизни, и полное его устранение столь же нереально, сколь и вредно. Хотя устойчивость че­ловека к стрессовым нагрузкам высока, она, однако, далеко не безгранична. Поэтому актуальной проблемой менеджера является регулирование уровня допустимых физических и эмоциональных нагрузок в коллективе.

 

По мнению специалистов, по своему отношению к работе в стрессовой обстановке люди делятся на три основных типа:

- бессильные. При малейших признаках напряжения они становят­ся беспомощными и своим поведением только раздражают окру­жающих;

- беспокойные. Люди этого типа начинают без толку суетиться, хватаются за все подряд, тут же бросают начатое дело и при этом страшно нервничают;

- хладнокровные. Такие люди идеально подходят для авральной работы, поскольку стресс мобилизует их волю, заставляет прини­мать быстрые решения и действовать. Но даже эти работники не могут работать в режиме такого сверхнапряжения постоянно. Не­планомерный режим работы чреват появлением стресса и, как след­ствие, депрессией и физическим истощением людей.

 

В условиях, когда работу необходимо все-таки завершить, ме­неджер должен активно мотивировать своих подчиненных. К каж­дому из перечисленных выше типов людей надо подобрать соответствующий вариант мотивации: успех, деньги, слава и т.д.