Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:
- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):1. Определение главных экономических характеристик отрасли.В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
-размер рынка;
-темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;
-масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
-количество конкурентов и их сравнительные размеры;
-легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
-уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
-общеэкономические тенденции;
-появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
-появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
-государственное регулирование отрасли;
-демографические изменения;
-изменения социального характера или изменения стиля жизни;
-сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
-конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
-потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
-предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
-поставщики;
-потребители.
Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
-опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
-способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
-наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
-низкие издержки производства;
-высокое качество производимых товаров;
-высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
-выгоды, связанные с местоположением предприятия;
-наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
-отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
-гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателе.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
-хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
-низкие издержки распределения;
-быстрая доставка;
-хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
-доступный и хорошо организованный сервис;
-аккуратное выполнение заказов;
-широта ассортимента и возможность выбора товаров;
-привлекательная, надежная и удобная упаковка;
-наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
-профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
-обладание секретами производства;
-умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
-наличие опыта в определенной технологии;
-использование умной, захватывающей рекламы;
-умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
-наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
-опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
-наличие хорошей репутации у потребителей;
-доступ к финансовому капиталу;
-признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др..
Модель конкурентных сил Портера.Схема модели Портера.
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:
-1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
-2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
-3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
-4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
-5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность
В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов. Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой.В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:
-1.Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства?
-2.Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в процессе.
-3.Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
-4.Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность?
-5.Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?
-6.Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
-7.Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?
Анализ конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Отрасль производства — это группа фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:
-размер рынка;
-размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный);
-темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль;
-число конкурентов и их относительный размер;
-число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад;
-легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
-темп технологических изменений;
-являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм -высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
-степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте;
-является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства;
-можно ли построить для отрасли кривую опыта;
-потребности капитала;
-рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.
Выделенные экономические особенности дают представление о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне природу происходящих в отрасли изменений. Ведь любая отрасль может быть описана при помощи тенденций и закономерностей, которые спустя некоторое время или почти мгновенно могут вызвать столь значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих корректив в стратегию фирмы.Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.
Анализ движущих сил состоит из двух этапов:
-1.Определение типа движущих сил.
-2.Оценка их воздействия на отрасль.
К числу наиболее распространенных движущих сил относятся следующие-изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на определенный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они воздействуют на следующие факторы:
-баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;
-структура рынка;
-интенсивность конкуренции.
Изменения состава покупателей и способов употребления изучаемого продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик.Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.
Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
Приход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли также приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.
Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.
Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:
-базирующихся на природном сырье;
-для которых низкий уровень издержек производства — решающий момент конкурентной борьбы;
-в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.
Изменения затрат и эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям «формирования роста». Аналогично резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.
Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот — на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.
Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.
Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.
Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.
Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании — другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.
В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.
Ключевым этапом анализа является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции — особенностей конкурентной борьбы и «правил ведения игры» — руководство фирмы не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.
Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:
-соперничество среди конкурирующих продавцов товаров отрасли;
-потенциальное вхождение новых конкурентов;
-попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей;
-торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов производства;
-торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов отрасли.
Фирмы других отраслей, производящие продукты-заменители.
Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит:
-из подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке;
-наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками;
-оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.Основной вопрос: каким образом компания может добиться преимущества над соперниками? Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях, приближенных к боевым.
Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.
Исключительное значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:
-использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;
-способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в отрасли.
После изучения специфических правил конкуренции в отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов.
Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы.Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.Сила конкуренции потенциальных новичков. Новички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:
-входных барьеров;
-ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров;
-экономия масштаба;
-невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау;
-наличие эффекта кривой опыта;
-преданность покупателя торговой марке;
-потребности капитала;
-невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;
-доступ к распределительным каналам;
-регулирующие положения;
-тарифы и международные торговые ограничения.
Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях:
-Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
-Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
-В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.
Сила поставщиков. Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает, если:
-поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;
если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;
-благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.
Давление поставщиков на потребителей возрастает, если:
-последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг;
-предлагаемая ими продукция: составляет значительную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной продукции;
-потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;
-поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства;
-по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.
Сила покупателей. Сила покупателей также может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:
-от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;
-затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;
-величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.
Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:
-изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции;
-изменить правила конкуренции в пользу своей компании;
-занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции.
Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.