Автор: Катаргина Арина Алексеевна – студентка 1 курса магистратуры МАИ
Научный руководитель: к.э.н. Кулагина Яна Александровна
Проанализированы основные методологические аспекты принятия управленческих решений на промышленном предприятии с точки зрения анализа проблем. Определена зависимость между, принятием решений на каждом центре ответственности и принятием решений на предприятии в целом. Даны определения таким понятиям как, разработка управленческих решений, принятие управленческих решений, управленческие решения. Анализ работ отечественных и зарубежных ученых показал отсутствие универсальных моделей и методик, на основании этого в ходе работы были предложены метод анализа проблем и метод принятия решений, как первые обязательные шаги на пути к верному принятию управленческих решений.
We analyzed the main methodological aspects of management decision-making at the industrial enterprise from the point of view of the analysis of problems. The dependence between, decision-making on each center of responsibility and decision-making at the enterprise as a whole. The definitions of concepts such as the development of administrative decisions, management decisions, management decisions. Analysis of the work of domestic and foreign scientists showed no universal models and methods, on the basis of this in the work have been proposed a method of problem analysis and decision-making method.
Результаты анализа работ зарубежных и отечественных ученых по методам принятия управленческих решений на промышленных предприятиях (А. Файоль, М. Старр, Д. Куини, Д. Кернс, Р. Кини, П. Берд, П.Ф. Друкер, Р.А. Фатхутдинов, В.И. Титов, Б.З. Мильнер, Г.А. Кулагин, О.И. Ларичев, Л.Г. Евланов, Л.В. Канторович, А.М. Бирман, О.А. Дайнеко, В.А. Абчук, Ф.Ф. Аунапу, А.Г. Аганбегян) показывают, что на данном этапе времени не существует универсальных модели и метода принятия управленческих решений и посему руководители многих предприятий вынуждены задействовать сразу несколько методов принятия управленческих решений.
|
|
Уже давно известные методы имеют те или иные ограничения, которые не позволяют при их применении комплексно, оперативно и эффективно осуществить все необходимые действия по принятию управленческих решений [1], что обуславливает необходимость в продолжении исследований в области разработки новой методологии разработки и принятия управленческих решений. Наиболее важным для руководителей различных звеньев управления является осознание тесного системного взаимодействия всех процессов на предприятии и зависимости наилучшего решения от конкретной ситуации. [2]
Для более быстрого и результативного процесса принятия управленческих решений на предприятии, логично сделать его не спонтанным. Его необходимо направить в нужное русло, учитывая системные элементы только в рамках поставленной цели, при этом не ущемляя творческого начала. На предприятии многое зависит от стиля руководства высшего звена управления и непосредственно от назначаемых руководством вида полномочий. Если проанализировать взаимообусловленность распределения штабных полномочий внутри каждого производственного отдела и в общем виде взаимодействия ЦО (центров ответственности) управления предприятием, то можно говорить о потенциальных, здоровых, эффективных управленческих решениях. Ведь в таком случае «центр тяжести» возникающих проблем приходится на свой ЦО. Отсюда следует, что делегирование полномочий на каждом ЦО, взаимодействие всех ЦО, позволяют менеджеру каждого ЦО использовать различные методы и модели принятия управленческих решений по устранению проблемной ситуации в рамках своего ЦО. (рисунок 1) Стоит отметить, что для каждой, отдельно взятой проблемы, рациональным действием будет, определение такой же, отдельно взятой цели. Это позволит избежать путаницы в процессе принятия решения, а также системно представить и сопоставить причинно-следственные связи одной проблемы и второй, упростив в итоге аналитический этап всех структурных элементов анализируемой проблемы.
|
|
Рисунок 1 – Зависимость между, решением проблем на каждом ЦО и решением проблем на всем предприятии.
Разработка управленческих решений – процедура, состоящая из необходимых для принятия и реализации управленческих решений, процессов, систематизированных на основании четко сформулированных проблем с последующей постановкой целей и вытекающих из них ряда задач.
Принятие управленческих решений – это процесс, осуществляемый на этапе разработки решений, который можно считать законченным сразу после четко сформулированного управленческого решения. Последним действием после принятия решения считается оценка его эффективности, а предшествующим – подготовка к его принятию.
Обязательным условием для возникновения управленческих решений является наличие проблемных ситуаций.
Управленческие решения следует рассматривать с двух сторон, как результат и как действия.
Управленческие решения – есть конечный результат их разработки, который может быть как положительным, так и отрицательным исходя из имеющегося набора релевантной всем условиям информации.
|
|
Управленческие решения по устранению проблемных ситуаций – процесс выполнения действий, направленный на достижение целей, заданных в рамках разрешения проблемных ситуаций, то есть их устранения.
Двигаясь на пути к этапу принятия управленческого решения, руководители различных звеньев управления предприятием совершают не мало ошибок, главная из которых является корнем всех ошибок и звучит как, неверные трактовка и постановка определения проблемы или проблемной ситуации.
Один из древних философов сказал, что правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Другой, современный мыслитель, совершенно справедливо заметил, что лучше не до конца решить правильно определенную проблему, чем до конца – неправильно определенную. Альберт Эйнштейн в связи с этим же остроумно заметил, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого и оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное, что и приводит к их весьма значительным потерям. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. [3]
Проблематика принятия решений начинается с выявления природы управленческих проблем, которая в свою очередь включает два процесса:
1. Принятие решений
2. Внедрение этих решений.
Досконально рынок просчитать не предоставляется возможным, он находится в постоянном изменении, его невозможно подчинить и рационализировать. Поэтому умение легко переживать неопределенность, быть гибким по отношению к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие указатели способности быть менеджером-предпринимателем.
Существует ли видение проблемы, как эвентуальность для предпринимательской структуры? Множество ошибок в принятии управленческих решений, вызывающих на промышленном предприятии самые острые последствия, совершают на этапе постановки проблемы. В таком случае принятие решения сводится к ответу на вопрос «что делать?» без его предварительной взаимосвязи с вопросами «как обстоит проблема и почему (на каких основаниях)?» и «как можно действовать (какие методы, модели, способы и средства устранения формулируемой проблемы находятся в распоряжении и почему они будут результирующими)».
Проблема, это ситуация, в которой работа не совпадает с ожидаемым результатом, и где фактор такого несоответствия не известен. (Отклонение от шаблонной ситуации). Для выяснения сути проблемы нужно сопоставить наблюдаемое следствие с его причиной. Давление обстоятельств и нужда в быстром решении толкают на решение сегодняшних проблем с помощью решений, принимавшихся и применявшихся в прошлом. Отсюда следует, что проблема, это разрыв желаемого и реального. (рисунок 2).
Рисунок 2 – Проблема как разрыв желаемого и реального
Отсутствие анализа проблемной ситуации в процессе принятия управленческих решений сильно снижает вероятность принятия эффективного решения. Для того, чтобы понять и четко сформулировать управленческую проблему, нам стоит прибегнуть к методу анализа проблем, методу принятия управленческих решений.
Этап анализа проблем представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько подэтапов:
- Определение сущности проблемы (через поиск отклонений в работе)
- Описание проблемы с четырех сторон: сущность, место, время, степень отклонения.
- Получение главной итоговой информации по каждой из четырех сторон для определения возможных факторов
- Определение наиболее вероятного фактора
- Проверка найденного фактора проблемы на аутентичность.
Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить сущность проблемы с помощью описания отклонений в работе.
Важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.
Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:
Если мы не уверены в том, что проблема конкретизирована, следует задать себе вопрос: «Можно ли исходя из описания проблемы сразу найти ее причину?»
Детальное описание проблемы с четырех сторон с помощью уточненных вопросов:
Сущность: что мы пытаемся объяснить
Место: в каком месте определения проблемы наблюдаются отклонения
Время: с какой переодичностью происходят отклонения
Степень отклонения: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.
После детального описания проблемы следует сравнение состояния системы (оборудования, наличие запасов полуфабрикатов, отклонение в сроках выполняемых заказов и т.п.), в которой выявлено отклонение в работе с состоянием системы, в которой отклонение могло бы быть, но не наступает.
На третьем этапе получения необходимой итоговой информации мы отталкиваемся от результатов, полученных при детальном описании проблемы в четырех измерениях и ставим перед фактом три вопроса:
1. Чем отличается текущее от желаемого по каждому из четырех сторон?
2. Могут ли отклонения вызвать изменения существенных условий, определяющих шаблонное проведение операции? (сравнение текущего с желаемым)
3. Как отличие или точное изменение привело к текущему отклонению?
На четвертом этапе определения наиболее вероятной причины перечисляем все возможные причины, которые могут в полной мере объяснить каждое текущее отклонение.
На пятом этапе выполняется проверка на аутентичность. Целью данного этапа является подтверждение наличия причинно-следственных связей. Аутентификацию проводят, совершая:
1. Дополнительные наводящие вопросы в рамках определенной проблемы.
2. Дополнительные действия в виде эксперимента или поиск и комбинация существующих моделей и методик в рамках определенной проблемы.
3. Желаемую обстановку возвращают в исходное состояние и следят за тем, устранена ли проблема.
Далее рассмотрим метод принятия решений, который имеет систематическую структуру, в основе которой лежат выбор и формулировка решения, прослеживается надобность в том, что нужно сделать в итоге:
1. Рассмотрение конкретных требований к принятию решений.
2. Решение, указывающее на вариативность действий, соответствующих всем требованиям принятия решений
3. Рассмотрение рисков, возникающих в ходе принятия решений и мониторинг этих рисков в случае отклонений для своевременной реакции на способность их влиять на успешность выбора в рамках как производственного отдела, так и предприятия в целом.
4. Признание потенциальных последствий, предостерегающих в текущий момент и пагубно влияющих на дальнейший ход развития событий по принятию решений.
5. Формулировка решения
Сравнивая этап формулировки решения с этапом определение сути проблемы, можно сказать, что анализ проблем начинаем с определения текущего отклонения, а принятие решений начинаем с четкой формулировки управленческого решения. В первом случае мы задаем вопросы «почему?», «по какой причине?», а во втором случае вопросы имеют другую направленность «с какой целью?», «какой?», «каким образом?».
Результат принятия верного решения зависит от правильной формулировки искомого решения:
1. Фокусировка и ограничение количества потенциальных решений;
2. Последующее определение критериев, как для выявления альтернатив, так и для единственно верного управленческого решения
Определение критериев позволяет избавиться от большого числа альтернатив, сужая круг потенциальных решений. Но если, например, на пути разрешения проблемы, структурные элементы принятия решений производственного отдела совпадают или пересекаются со структурными элементами принятия решений планово-экономического отдела, то критериев становится больше, и как следствие возникает необходимость приложения совместных усилий для достижения эффективности принимаемых решений и обеспечения жизнедеятельности предприятия в целом.
Оценка возможных негативных последствий осуществляется сразу после учета существующих и потенциальных рисков. Видение возможных негативных последствий помогает не совершать ошибочные шаги на пути к принятию решений, а это в свою очередь говорит о том, что с меньшей вероятностью нам придется возвращаться к тому моменту, где необходимо было выявить требования к принятию решений.
При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах. Следствием более эффективного управления будет улучшение всех конечных результатов деятельности промышленного предприятия.
С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому, что естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу. Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений.
Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию. Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали «правила игры» и следовали четкому алгоритму принятия управленческих решений в рамках своих полномочий и того производственного отдела, на котором осуществляется ими эти полномочия.
Управленческие решения главным образом зависят от ряда субъективных факторов – логической стороны разработки решений, качества признания ситуации, структуризации задач и проблем, конкретного уровня культуры управления, механизма реализации решений, степени ответственности сотрудников и руководства различных звеньев производственного управления и т. п. При этом нужно знать, что даже досконально продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут оправдать возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Рано или поздно придется переходить от анализа событий (предшествующих, текущих, желаемых) к действию. В идеальной ситуации с отсутствием цикличности в процессе принятия управленческих решений, если действие мотивировано верным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с решительными и твердыми намерениями приступить к решению проблемы.
Список использованных источников
Литература:
1. Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н. Эффективные стратегии бизнеса // Международный журнал экспериментального образования. - 2014. - № 5-2. - С. 139-141.
2) Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2009
3) Магистерская диссертация: методы и организация исследований, оформление и защита: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению "Экономика" (080100): [для магистрантов] / под ред. В. И. Беляев. Москва: Кнорус, 2012. - 261 с