ПОКАЗАТЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ

 

ПОКАЗАТЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую «семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, известный тем, что в нем странами-членами ОЭСР в 1963 г. было подготовлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разработок»), включающую рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса платежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники Канберрское Руководство (совместно с Евростатом,1995 г.).

 

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; временные; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы; Сниокр / S

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса (временные);

1) показатель инновационности ТАТ;

Используется показатель инновационности ТAT. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn— around time»(«ус­певай поворачиваться»). Под этим понимают время с мо­мента осознания потребности или спроса на новый про­дукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значе­ние показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

 

Эксперты консультативной фирмы Маккинзи (Mckinsey) считают, что в автомобильной промыш­ленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показа­теля ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям прини­мать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

 

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытатель-ские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений.

 

Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающем 9 тыс. человек 8% (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс.чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий — примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них - это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 — это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.

Фирма Hitachi — один из крупнейших изготовителей радиоэлектронной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд долл., численность занятых — 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в научной деятельности (4,1%); расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. General Motors занимала 5-е место в списке компаний — крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 120 млрд долл., прибылью 2,5 млрд долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд долл. или 4% объема продаж. В 1996 г. в General Motors работали почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. — «белые ворот­нички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях более 10%).

Годовой оборот IBM с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд. долл. Расходы IBM на НИОКР в 1990 г. составили 3,5 млрд долл. (около 5% объема продаж).

Корпорация Digital Equipment (ДЭК) — транснациональная компания, специализирующаяся на выпуске электронной продукции. В своей отрасли ДЭК в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая IBM и General Electric. В 1989 г. число занятых в ДЭК составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР — 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем про­даж в 1989 г. составил 13 млрд долл., чистая прибыль превышала 1 млрд долл. На научные разработки было выделено 1,3 млрд. долл. (в 1980 г. — 186 млн долл., 1984 г. — 630 млн долл.).

Корпорация General Electric является ведущим производителем электромоторов, энерго­силового оборудования, Медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинско­го оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управ­лением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразде­лениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. — научные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численности занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд долл., в 1992 г. — 3,2 млрд долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979—1994 гг.) возрос более чем в 3 раза и составил в 1994 г. 60,5 млрд долл. В списке крупнейших компаний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е — по прибыли и 5-е — по числу занятых.

Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является автомобилестроение: про­изводство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР — около 4,5 тыс. чел. (3,7%) В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд долл. Во второй половине 90-х гг. фирма тратит на НИОКР в сред­нем 1,9 млрд. долл. в год 3,9%S.

 

Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing, ведущая компания в обрабатывающей промышленности, является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 90-е гг. фирма находится в первой сотне промышленных гигантов США: 32-е место по размерам прибыли (1,3 млрд долл. в 1994 г.), 30-е — по числу работающих (83 тыс. чел.), 27-е — по суммарному объему продаж (15,1 млрд долл.). Корпорация гордится высокой наукоемкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США. Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, то есть мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии. Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100—150 млн долл.

Для оценки многих современных процессов на практике широко используются рейтинговые системы. Множество локальных показателей инновационной деятельности фирм объединяют в блоки (обобщенные показатели), характеризующие разные стороны инновационного процесса на предприятии. Такими характеристиками являются: инновационный потенциал, инновационный климат, инновационная позиция и инновационная сила.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Понятие инновационного потенциала. Через развитие по­тенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как ре­акция на изменения внешней среды и потому носит стра­тегический характер. От состояния инновационного по­тенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой не­обходимую текущую операцию.

1) продуктовый (проектный) блок - направления дея­тельности организации и их результаты в виде про­дуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных фун­кций и деловых процессов) - оператор преобразова­ния ресурсов и управления в продукты и услуги в про­цессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включаю­щих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок - комплекс материально-техничес­ких, трудовых, информационных и финансовых ре­сурсов предприятия;

4) организационный блок - организационная структу­ра, технология процессов по всем функциям и проек­там, организационная культура;

 

Инновационный потенциал: Радикальный /Комбинированный /Модифицированный (Ф)

 

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П).

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

 

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели)

стороны потенциала;

4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Измерение инновационного потенциала. Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Содержание оценок: 5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели — классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

Таблица Оценка состояния инновационного потенциала

 

№	КОМПОНЕНТЫБЛОКОВ	Уровень состояния компонентов
Слабые стороны		Сильные стороны
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК
(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспече­ния и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1 1.2	Состояние продуктового проекта № 1 Состояние продуктового проекта № 2	1 2 1 2		4 5 4 5
1.3	Состояние продуктового проекта № 3	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)	1 2		4 5
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК (компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)
2.1	НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы	1 2		4 5
2.2	Производство: основное и вспомогательное	1 2		4 5
2.3	Маркетинг и сбыт (продажи)	1 2		4 5
2.4	Сервисные работы для потребителей	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния функционального блока	1 2		4 5
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
3.1	МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
1)	Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие	1 2		4 5
2)	Площади и рабочие места, связь и транспорт	1 2		4 5
3)	Оборудование и инструменты	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния
материально-технических ресурсов	1 2		4 5
3.2	ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1)	Состав и компетентность руководителей	1 2		4 5
2)	Состав и квалификация специалистов	1 2		4 5
3)	Состав и квалификация рабочих	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов	1 2		4 5
3.3	ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
1)   2) 3)	Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация Экономическая информация Коммерческая информация	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов
3.4	ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
1) 2) 3)	Возможности финансирования из собственных средств Обеспеченность оборотными средствами Обеспеченность средствами на зарплату
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов
№	КОМПОНЕНТЫБЛОКОВ	Уровень состояния компонентов
	Слабые стороны		Сильные стороны
ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ
3.1 3.2 3.3 3.4	Состояние материально-технических ресурсов Состояние трудовых ресурсов Состояние информационных ресурсов Состояние финансовых ресурсов	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния ресурсного блока	1 2		4 5
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК
4.1	ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
1) 2) 3) 4)	Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления Функции: состав и качество разделения труда Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния организационной структуры	1 2		4 5
4.2	ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
1) 2)	Прогрессивность используемых технологий и методов Уровень автоматизации	1 2 1 2		4 5 4 5
Итоговая оценка состояния технологии	1 2		4 5
4.3	ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
1)	Коммуникационная система и язык общения	1 2		4 5
2)	Традиции, опыт и вера в возможности организации	1 2		4 5
3)	Трудовая этика и мотивирование	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния организационной культуры	1 2		4 5
ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
4.1	Организационная структура	1 2		4 5
4.2	Технология процессов	1 2		4 5
4.3	Организационная культура	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния организационного блока	1 2		4 5
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК
5.1	Общее, функциональное и проектное руководство	1 2		4 5
5.2	Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация	1 2		4 5
5.3	Стиль управления (сочетание автономности и централизации)	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния управленческого блока	1 2		4 5
ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
	Состояние продуктового блока	1 2		4 5
	Состояние функционального блока	1 2		4 5
	Состояние ресурсного блока	1 2		4 5
	Состояние организационного блока	1 2		4 5
	Состояние управленческого блока	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала	1 2		4 5

 

ИННОВАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

СТРУКТУРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫОРГАНИЗАЦИИ. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов — территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем, используя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно — угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

Таблица Оценка состояния инновационного климата

№	ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ	Уровень состояния компонентов
Угрозы		Возмож­ности
1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА
(СТЭП-анализ стратегических сфер)
1.1	Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)	1 2		4 5
1.2	Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)	1 2		4 5
1.3	Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)	1 2		4 5
1.4	Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата	1 2		4 5
2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА
(анализ стратегических зон)
2.1	Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами	1 2		4 5
2.2	Зона капиталовложений - инвестиций	1 2		4 5
2.3	Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов	1 2		4 5
2.4	Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов	1 2		4 5
2.5	Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих	1 2		4 5
2.6	Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата	1 2		4 5
ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ
	Оценка макроклимата	1 2		4 5
	Оценка микроклимата	1 2		4 5
Итоговая оценка состояния инновационного климата	1 2		4 5