Гос. - Организация - Экономика
Экономика влияет на организацию.
Рыночная Экономика (Смешанная).
- Свобода производителя и потребителя
- Частная собственность.
- Гос. регулирование рынка.
Основные экономические законы:
1. Спроса (Спрос – цена)
2. Предложения (Предложение –Цена)
3. Между предложением и спросом
4. Возрастания доп. Издержек (расширение - худшие ресурсы)
5. Убывающей доходности (Расширение проекта – снижение доходности)
6. Взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления
7. Эффекта масштаба (производства) – снижение долгосрочных АС.
8. Эффекта опыта (кривая опыта, снижение затрат).
9. Конкуренции
Организация (предприятие, фирма, учреждение).
Цели организации.
Законы организации:
1.Композиции (согласование целей)
2.Пропорциональности – определенное соотношения между частями целого
3.Наименьших – Устойчивость системы определяется наименьшей частью.
4.Онтогенеза – Единство стадий ЖЦ системы
5.Синергии –Сумма свойств системы = Сумма св-в ее частей
Квалифиц. Управляющий 2+2=5
6.Упорядоченности – Главное связ. Звено системы явл-ся упорядоченная информация.
7.Единства анализа и синтеза
8.Самосохранения
Структуры организации: Производственная Ст. и Орг. Структура (Стр-ра управления)
ПС – совокупность подразделений основных, обеспечивающих переработку ресурсов (вход системы) в продукцию (выход).
Орг.С. – совокупность отделов и служб, занимающихся координацией системы менеджмента, разработкой и реализацией упр. решений.
Факторы влияния на ПС: Специализация, концентрация, кооперировние, комбинирование.
Факторы влияния на ОС:
1. Масштаб пр-ва 2. Номенклатура продукции 3. Сложность продукции и уровень унификации 4. Уровень специализации, концентрации, … 5. Уровень развития инфраструктуры внешней среды
6. Международные связи П.
Реструктуризация организации – инструмент повышения конкурентоспособности
Типовая программа реформирования П. / Метод. рекомендации М. МинЭк.,2000г.
Типы орг. структур организаций:
1) Функциональная (деление по функциям).
2) Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).
3) Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).
4) Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).
5) Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).
6) Проектная организация – это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.
7) Матричная организация – это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.
8) Организация конгломератного типа – это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.).
9) Централизованная организация – это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.
10) Децентрализованная организация – это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия – у автономии.
Классификация ин. Организаций (в т.ч. признаки класс. инноваций):
1. Юридический статус (Орг.-правовая форма).
2. Отрасль деятельности
3. Размер предприятия
4. Тип стратегии
5. Уровень специализации
6. Стадия ЖЦ организации?
7. Вид новшества
8. Уровень новизны
9. Сфера применения новшества
10. Вид эффекта
11. Период действия
Организационные структуры инновационного менеджмента (Ил)
Организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.
Научная организация - организация (учреждение, предприятие, фирма), для которой научные исследования и разработки являются основным видом деятельности.
В соответствии с рекомендациями Руководства Фраскати действует следующая классификация научных организаций по секторам науки и типам организаций, объединенных по организационным признакам, характеру и специализации выполняемых работ:
Секторы науки (деятельности): Государственный / Предпринимательский
Высшее образование. / Частный некоммерческий (бесприбыльный)
Государственный сектор.
* Организации министерств и ведомств, которые обеспечивают управление
государством и удовлетворение потребностей общества в целом (государственное
управление, оборона, общественный порядок; здравоохранение, культура, досуг,
социальное обеспечение и т. п.), включая федеральные и местные органы.
* Бесприбыльные (некоммерческие) организации, полностью или в основном
финансируемые и контролируемые правительством, за исключением организаций,
относящихся к высшему образованию. Эти организации в первую очередь
обслуживают правительство и не ставят своей задачей получение прибыли, а в
основном вовлечены в исследовательскую деятельность, касающуюся общественных
и административных функций.
Предпринимательский сектор
* Все организации и предприятия, чья основная деятельность связана с производством продукции или услуг в цепях продажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том числе находящиеся в собственности государства.
* Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в основном обслуживающие вышеназванные организации.
Высшее образование
* Университеты и другие высшие учебные заведения, независимо от источников финансирования или правового статуса.
* Научно-исследовательские институты, экспериментальные станции, клиники, находящиеся под непосредственным контролем или управлением или ассоциированные с высшими учебными заведениями.
* Организации, непосредственно обслуживающие высшее образование (организации системы Госкомитета по высшему образованию).
Частный бесприбыльный (некоммерческий)
* Частные организации, не ставящие своей целью получение прибыли (профессиональные общества, союзы, ассоциации, общественные, благотворительные организации, фонды); кроме фондов, более чем наполовину финансируемых государством, которые относятся к государственному сектору.
* Частные индивидуальные организации.
Тенденции – концентрация и монополизация инноваций, рост затрат на НИОКР.
Самсунг 2,5 млрд.д. (5%S) Сони 4,5 млрд.д. (5,7%S) IBM 3,5 млрд.д. (5,2%S)
Юр.статус (Орг-правовая форма)
Коммерческие / Некоммерческие организации (ГК, ч.1, действ с 1995г)
(По цели деятельности) – Самостоятельно
Коммерч. организации функционируют на основе понятия «предпринимательство»
Предприниматель – новатор, творческая деятельность.
1. Производство 2. Перераспределение (посредничество)
1.1. Основное 1.2 Вспомогательное
Две модели предпринимательства – 1. классическое и 2. инновационное
1. Цель - Максимальная отдача ресурсов 2. Цель – новации. Объект – интеллектуальная собственность (Ценностный аспект Ин.)
ВИДЫИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
1. Маркетинговая
2. Научно-исследовательская
3. Проектно-конструкторские (СКБ)
4. Проектно-технологические
5. Строительно-монтажные
6. Материального обеспечения пр-ва
7. Финансовые
8. Фирма, осваивающая пр-во нового продукции
9. Сервисная
10. Ремонтная
11. Научные парки (вокруг н.центров, университетов)
12. ФПГ
13. Консорциум (вр. Объединение крупн. Компаний под проект)
14. ТНК
15. Холдинг
16. Технопарк
Высшая школа имеет около 800 малых фирм, объединенных в технопарки.
Целью технопарков является стимулирование малого инновационного
предпринимательства.
Кроме технопарков, существуют бизнес-инкубаторы, имеющие целью реализацию
любого, сулящего прибыль проекта. Бизнес-инкубаторы обычно патронирует банк,
готовый инвестировать в некоторые проекты инкубатора рисковый капитал.
17. Технополис (строится специально г.Цукуба, Яп.)
18. Стратегический альянс
Факторы Препятствующие / Способствующие инновациооному процессу в организации:
1. Экономические, технологические
Недостаток фин., Слабость мат. базы, Слабость н-т. и технол. базы, Отсутствие мощностей, Интересы тек пр-ва, Отсутсвие стимулов.
2. Политические, правовые
Ограничения, Отсутствие поддержки
3. Организац-управленческие
Устоявш. Орг. Структура, Излишняя централизация, Бюракратизация, Жесткость планирования, ориент.на краткосрочные цели, Сложность согласования интересов
4. Социально – психологич. и культурные
Сопротивление переменам, Стереотипы и традиции, Страх наказания за неудачу, Психологич. Климат.
Факторы в рамках орг.структуры факторы: Блокирующие / Поддерживающие / Усиливающие
Законы Паркинсона
Англичанин С.Н.Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его весьма критическая книга [7] необходима любому менеджеру, где бы он ни работал - в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.
Так, например, "закон Паркинсона" гласит [7, с.12]:
"1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников;
2) чиновники работают друг для друга."
Кроме того, "работа заполняет все время, отпущенное на нее". Знакомый с
работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: "Можем ли мы без него обойтись?", а не из вопроса "Сможем ли мы использовать его способности?" Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно, но пусть читатель сам ее прочтет.
Виды инновац. организаций (орг. Деятельности)
Малые предприятия (венчурные фирмы)
Инкубаторные программы (сети малых фирм)
Внутрифирменное ин. подразделение.
Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия
МАЛЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Инновационное предпринимательство – на малых предприятиях
Формы малого инновационного предпринимательства. Венчурные фирмы.
Фирмы-эксплеренты получили название "пионерских".
Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема
производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана.
Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.
Критерии малые предприятия – Числ. работников / Выручка / Активы
США <99 чел. -малые, в т.ч.<24 – наименьшие 100-499 чел. – средние / 500 -999 чел.– крупные / > крупнейшие
Япония <20 чел. (услуги <5 чел)
Россия (ФЗ О гос. поддержке малых предприятий N88-ФЗ от 18.07.95г)
Пром < 100 чел. Опт.торг<60 чел. Др.<50 чел.
Отличия МП от крупных - Подвержены более сильному влиянию факторов (+ и -)
1. Высок. риск инвестирования.
3. Слабая инфраструктура и защищенность
4. Трудности налаживания пр-ва
Осн. масса – на стадии НИОКР (числ.раб в 100 раз меньше, чем на стадиях освоения)
5. Повышенная эффективность (до 2 раз) и быстрая отдача
6. Высокая адаптивность и управляемость
7. Повышенная психологическая комфортность (небольш.числ-ть)
Необх. меры поддержки
Венчурные фирмы (рисковые) – самостоятельные юр. лица, занимающиеся разработкой продукта (Инновац. Проект в Н.-Т. сфере), но не занимающиеся организацией его производства.
Фирмы-отпрыски (Спин-офф).
Условия создания венчурной фирмы:
1. Наличие идеи 2. Наличие общ. Потребности 3. Финансирование (Венч. Капитал: Акции/ Долг с правом конвертации) 4. Наличие предпринимателя (п.2)
Особенности венчурной фирмы:
1. Долевое участие инвестора 2. Долгосрочное финансирование 3. Активная роль инвестора в управлении
Этапы организации МП
1. Поиск инвесторов. Бизнес-план
2. Подбор лиц по мат-техн. Обеспечению
3. Формирование учредителей и установление их долей.
4. Юр. адрес, учредительные документы, регистрация, изг.печати, открытие р/с
5. Разработка штатного расписания и положения стимулировании труда
6. Подбор кадров (Дир./Бухг.+ …)
Ликвидация
Ежег. США 30% МП – банкротство (несмотря на поддержку).
Яп -5% (? За счетбольшей поддержки)
Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ». Фирмы-инкубаторы являются одной из организованных форм активизации инновационной деятельности.
Новые фирмы в рамках старых компаний
Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании
создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют
организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют
привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм.
Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем по меньшей мере 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100 % прибылей фирмы-новичка, так как последняя не принадлежит ей полностью.
Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.
По истечении нескольких лет материнская компания -держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.
Венчурные фирмы — рискофирмы
Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Основание рискофирмы происходит следующим образом.
Созд. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для производ
ства, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической, сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение 3—7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-производствен ной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства.
По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль Но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства. В 1986—1993 гг. доходы фондов рискового капитала в США в среднем в 10—20 раз превышали сумму вложенного капитала (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития.
«ИНКУБАТОРНЫЕ ПРОГРАММЫ» И СЕТИ МАЛЫХ ФИРМ
Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы».
Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний. В настоя-
щее время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов. До 1980 г. их было 10. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам.
Существуют фирмы-инкубаторы трех типов.
Первый тип — бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.
Фирмы-инкубаторы второго типа — прибыльные. Это частные организации, общая численность которых постоянно увеличивается. В отличие от бесприбыльных фирмы-инкубаторы второго типа, как правило, не предлагают сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только за те, которыми арендатор фактически воспользовался.
Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает возможность пользоваться институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.
Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Примером крупных американских компаний, создающих специальные фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких рисковых фирм, являются General Electric и IBM. Укрепившие свои позиции в рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской компанией, которая организует на их базе новые исследова-
тельско-конструкторские, опытно-экспериментальные и производственные подразделения. Создание фирм-инкубаторов является нетрадиционным методом организации так называемого нововведенческого процесса.
Бизнес-инкубаторы в России
Интересный опыт создания и деятельности бизнес-инкубаторов в России накоплен в рамках Морозовского проекта. Этот проект представляет собой широкомасштабную
программу подготовки кадров для рыночной экономики и поддержки малого предпринимательства. В Морозовском проекте разработана целевая программа развития сети бизнес-инкубаторов, которая получила на звание «БИНК». На основе концепции и программы биз-нес-икубирования Морозовского проекта 1995-1996 гг. создано 12 бизнес-инкубаторов в регионах на базе учебно-деловых Центров.
При создании бизнес-инкубаторов проводился анализ ситуации в регионах, распространялась информация о целях и задачах их создания, организовывалось взаимодействие заинтересованных государственных, общественных и коммерческих структур, был апробирован региональный франчай-зинговый пакет бизнес-инкубирования, создан банк информации об организационных, технологических, кадровых и методологических ресурсах.
Организации, на базе которых создавались бизнес-инкубаторы, отбирались на конкурсной основе по следующим критериям:
• опыт работы в сфере поддержки малого бизнеса и наличие способностей по организации процесса бизнес-инкубирования;
• наличие государственной поддержки и возможность привлечения дополнительных средств;
• наличие бизнес-плана создания бизнес-инккубатора.
Первые бизнес-инкубаторы были рассчитаны в основном на поддержку невысоких технологий. Однако в дальнейшем, по мере накопления опыта работы, планируется все большее внимание уделять поддержке инновационных организаций. При этом, учитывая зарубежный опыт, предполагается финансировать инновационную деятельность за счет других направлений работы бизнес-инкубатора и его малых оргструктур.
ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
система научных исследований в корпорации
Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров.
Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко-, средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.
Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских организаций, для которых главное — эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.
Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.
Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.,
Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.
Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.
Первое внутрифирменное рисковое подразделение японской фирмы Hitachi появилось в 1983 г. Оно создало графопостроитель. Президент фирмы регулярно использует все преимущества внутрифирменных рисковых подразделений для разработки самых передовых технических товаров.
На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.
Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых параметров:
• создание новых изделий;
• обмен технологиями внутри фирмы;...
• передача технологий внутри фирмы;
• самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;
• расширение полномочий новаторов в творческом поиске.
Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий.
Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.
Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта.
В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.
В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по продукту». Если же объем реализации достигает 1 млн долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.
Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.
МЕЖФИРМЕННАЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ КООПЕРАЦИЯ В ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАХ
Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия
С 70-80-х гг. в технически развитых странах стали активно распространяться различные формы совместного проведения научно-исследовательских работ, направленных преимущественно на обеспечение крупных технологических прорывов. Решение таких задач требует организации сложных программ НИОКР и значительных финансовых, материально-технических и людских ресурсов. Осуществляются программно-целевая форма организации научно-технической деятельности в автономных коллективах и проектное управление процессом НИОКР, а не административно-хозяйственная форма в рамках линейно-функциональных корпорационных систем. Возникли межкорпорационные программно-целевые кооперативные научно-технические организации. Исторически первой формой научно-технической кооперации в США стали исследовательские институты, преимущественно отраслевого профиля, создаваемые по программно-целевому принципу. Их отличительной чертой является отказ от проведения работ собственными силами и привлечение на контрактной основе внешних исполнителей, в том числе промышленных фирм. Несколько крупных корпораций одной отрасли, будучи заинтересованными в совместном проведении определенных этапов инновационных процессов (в первую очередь НИОКР), организуют на паях институт, определяют долгосрочную программу его исследований, создают орган управления. Таким образом были созданы Исследовательский институт электроэнергетики, Исследовательский институт солнечной энергетики и другие.
Институты организуются на отчисления от продаж заинтересованными корпорациями, причем многие из них из-за недостаточного собственного научно-технического потенциала никогда до этого не занимались НИОКР. Штат работников этих институтов относительно невелик. Его персонал (ученые и инженеры, профессиональные управляющие, специалисты в области финансов) сосредоточивают основные усилия на управлении деятельностью подрядчиков, организации конкурсов среди потенциальных исполнителей и на экспертизе. В меньшей степени они занимаются проведением НИОКР собственными силами. Институты представляют собой по существу денежный фонд, из которого выдаются средства под целевые проекты внешним исполнителям. Благодаря целевому характеру субсидирования НИИ могут охватить огромную массу специалистов, что недоступно отдельной корпорации.
Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества
В настоящее время практически все промышленные компании развитых стран развивают межфирменные связи. Выделяют четыре основные формы межфирменного сотрудничества:
• соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;
• создание совместных предприятий (СП);
• соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями с целью приобретения новых технологий;
Научно-техническим альянсом принято называть устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой и/или с университетами, государственными лабораториями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или модернизации продукции
• установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями.
Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновационно-коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы.
Научно-технические альянсы подразделяют на научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы становятся международными. Создавая технологию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние число страховых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государственного регулирования.
Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и вертикальные (фирмы разных отраслей) научно-технические альянсы.
Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организационных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов, либо специально назначенным координационным комитетом.
Один из парадоксов формирования альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой.
Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли.
Так, в 1992 г. известные корпорации IBM, Siemens и Toshiba создали альянс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд долл.
Альянсы работают и в России. В 1995 г. компании Hewlett-Packard, Oracle, L VS и Cognitive Technologies объявили о начале реализации совместного проекта «Электронный архив» по созданию систем управления электронными документами. Фирма Cognitive Technologies поставляет системы распознавания текстов, разработанные при участии специалистов Института русского языка; фирма Oracle — технологии управления базами данных; фирма Hewlett-Packard — полный набор оборудования для создания и поддержания электронного архива, а фирма LVS выступает как сборщик, наладчик, создатель конечной системы, идущей непосредственно клиенту.
Интернационализация инновационных проектов представляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рациональным размещением ресурсов, создание более благоприятного инвестиционного климата.
Консорциум предполагает разделение ответственности между компаниями-учредителями, равные права партнеров и централизованное управление
Консорциум. Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.
Исследовательские консорциумы, например, в области радиоэлектроники фун