Выявлению приемлемого уровня риска, безусловно, предшествуют большая аналитическая работа и специальные расчеты на всех этапах реформы предприятия (от диагностики до реализации проектов).
Компенсирующие меры, снижающие инвестиционные риски, реализуются в две стадии:
оценка риска (регулярная процедура анализа риска, идентификация источников его возникновения, определение возможных масштабов последствий проявления факторов риска);
управление риском (разработки и реализация экономически обоснованных рекомендаций, направленных на уменьшение исходного уровня риска до приемлемого "конечного" уровня).
Оценка риска стратегии предприятия включает: всестороннее изучение маркетинговой, научно-технической, технологической, социологической ситуации на инновационной фирме, среды его функционирования как источника риска; анализ внешних и внутренних факторов риска (рис.4); построение и анализ сценариев развития событий при действии тех или иных факторов риска; определение показателей оценки уровня риска; установление механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.
Факторы риска реформирования
предприятия
 |  | ||
Внешние Внутренние
- политические - в сфере управления
- социально-экономические - в основной
- рыночные производственной
- научно-технические деятельности
- экологические - во вспомогательной
и обслуживающей
деятельности
Рисунок 4. Классификация факторов риска
Управление риском опирается на результаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения предприятия, стратегический план и совокупность проектов, детализирующих его.
|
|
Практическое использование рекомендаций позволяет:
выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение поставленных целей;
получать характеристики возможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий;
заблаговременно при подготовке решений планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению уровня риска до приемлемого;
учитывать при принятии решений расходы, связанные с предварительной оценкой и управлением риском.
Опыт специалистов показывает, что в настоящее время информация, касающаяся условий реализации проектов реформирования предприятий, неточна, в том числе и информация, связанная с искажением затрат и результатов, что вызывает высокие риски, которые необходимо учитывать в расчетах эффективности (табл.1;
2). Нередко отраслевые риски уступают первенство региональным или территориальным рискам.
При оценке проектов реформирования целесообразно учитывать следующие виды рисков, для ОАО "Камский завод ЖБИ - 210".
Слабые стороны предприятия:
наличие долгов, "плохое наследство";
блокированный расчетный счет;
негибкое производство;
отсутствие полного финансового анализа;
незагруженность производства;
невозможность быстрого перепрофилирования;
низкое качество продукции общего железобетона (много брака, некондиции товарного вида, потребительские свойства);
отсутствие работ "на перспективу" (нет закупки документации, нет инвестирования проектов);
|
|
территориальная удаленность от центра города, транспортная доставка работников;
громоздкость продукции;
радиус доставки стройматериалов более 200-250 км;
высокая материалоемкость выпускаемой продукции (материалы - 54% от общего объема затрат);
недостаточная эффективность использования сырья и материалов;
нерациональное использование рабочего времени;
отсутствие собственных энергоносителей;
неэффективное использование производственных площадей, низкая тарифная ставка арендной платы);
отсутствие координационной группы (группы стратегического планирования);
слабая компьютеризация.
Угрозы, опасности для предприятия:
арест имущества налоговой полицией;
распад коллектива (уход кадровых рабочих);
социальная напряженность из-за невыплаты зарплаты;
экономические диверсии;
внешняя нестабильность;
отсутствие инвестиций;
бартерный фактор;
зависимость от поставщиков энергоресурсов.
Таблица 1
Ключевые проблемы предприятия
| № п/п | Проблемы | Кол-во участников, оценивших проблему на уровне 9-10 баллов, чел. |
| Заработная плата | ||
| Производственная структура | ||
| Внутренний хозрасчет. Самостоятельность | ||
| Кадры | ||
| Долги (их ликвидация) | ||
| Нехватка оборотных средств | ||
| Тарифы | ||
| Эффективность производства. Снижение себестоимости | ||
| Структура управления | ||
| Дефицит финансовых ресурсов |
Динамика проблем, как правило, выглядит следующим образом:
Этап 1. В высказываниях слушателей преобладают проблемы с позиции "внешней жертвы".
|
|
Этап 2. Преобладают проблемы с позиции "внутренней жертвы".
Этап 3. Преобладает поверхностное видение внутренних проблем предприятия.
В ходе проблемной диагностики составлен список наиболее значимых внутренних проблем для среднего российского предприятия. Он включает:
стратегию развития предприятия;
формирование сплоченной управленческой команды;
механизмы активного саморазвития на инновационной фирме;
структуру предприятия;
квалификацию персонала;
информированность персонала;
вопросы приватизации и собственности;
активный маркетинг;
мотивацию, стимулирование и ответственность персонала;
качество продукции.
На данной инновационной фирме были определены как наиболее острые следующие проблемы: кадры, эффективность производства и снижение себестоимости, долги и их ликвидация, нехватка оборотных средств, структура управления.
Таблица 2
Оценка факторов риска
| \Факторы риска | Максимальный риск К - 1 | Контролируемый риск К-2 | Тенденции К-3 | ||||||||||||||
| 0-3 бал | 4-7 бал | 8-10 бал. | 0-3 бал | 4-7 бал. | 8-10 бал. | + | - | ||||||||||
| Внутренний экономический риск | |||||||||||||||||
| Материально - техническое снабжение | |||||||||||||||||
| Гарантия сбыта | |||||||||||||||||
| конкурентоспособность | |||||||||||||||||
| Экспортный потенциал, возможность сотрудничества с зарубежными партнерами | - | - | - | - | - | - | |||||||||||
| Падение объемов производства | |||||||||||||||||
| Износ оборудования | |||||||||||||||||
| Гибкость производства | |||||||||||||||||
| Работа на фондовом рынке | - | - | |||||||||||||||
| Налоговое планирование | |||||||||||||||||
| Внутренний социально-психологический риск | |||||||||||||||||
| Напряженность отношений "администрация-коллектив" | |||||||||||||||||
| Напряженность отношений внутри управленцев | |||||||||||||||||
| Социальная напряженность в коллективе | |||||||||||||||||
| Угроза безработицы, сокращения работников | |||||||||||||||||
| Социальная незащищенность | |||||||||||||||||
| Неуверенность в будущем, духовный кризис | |||||||||||||||||
| Качество условий труда | |||||||||||||||||
| Дефицит профессиональных кадров | |||||||||||||||||
| Наличие деструктивной оппозиции | |||||||||||||||||
| Внешние риски | |||||||||||||||||
| Криминогенная ситуация | |||||||||||||||||
| Риск от инфляции | |||||||||||||||||
| Наличие конкурентов | |||||||||||||||||
| Монополия поставщиков сырья | |||||||||||||||||
| Неплатежи | |||||||||||||||||
| Уровень развития внешней деловой среды | |||||||||||||||||
| Взаимоотношения с арендодателем | - | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
| Взаимоотношения с конкурентами в перспективе | - | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
При оценке факторов риска ОАО "Камский завод ЖБИ - 210" использовалась 10-балльная шкала.
Критерии: К1 - степень угрозы; К2 - возможность снижения риска силами предприятия; К3 - тенденции изменений до конца года.
Управление ассортиментом относится к разряду наиболее значимых стратегических решений для любого предприятия.
Оценку рисков необходимо проводить уже на стадии анализа ассортимента, который проводится в следующих формах.
АВС-анализ (принцип "80/20"). С его помощью выделяются группы товаров по объемам продажи и ключевым потребителям.
Анализ на основе маржинальной рентабельности, возможный при наличии системы управленческого учета.
Критериальный метод анализа ассортимента.
Заключение
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и виды продукции, "взгляда вовнутрь" в пользу "взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Каждое предприятие вырабатывает рекомендации по компенсирующим мерам, снижающим инвестиционные риски. В числе таких мер следует выделить: систематический финансово-экономический анализ (ежедневный и еженедельный мониторинг); введение соответствующей системы управленческого учета; обучение руководителей и специалистов предприятия; рейтинговую оценку деятельности структурных единиц. Но главным фактором снижения инвестиционных рисков и повышения инвестиционной привлекательности предприятия является комплексно проработанный план реформирования и реструктуризации в совокупности с механизмом его реализации, контроля и корректировки.
Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы и оценивать долгосрочные последствия.
Список литературы
1. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. - СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. /Пер. с англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992.
5. Куликова Е.А. Инновационный менеджмент: методические указания. - Екатеринбург: УрГУПС, 2007. - 26 с.
6. Марков Г.Н. Справочник руководителя: практическое пособие. - СПб.: Альфа, 2000.
7. Менеджмент организации. Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.
8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 295 с.
9. Хизрич Р., Питерс М. Создание и развитие нового предприятия. М.: Прогресс-Универс, 1992.
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.5-е изд. - СПб.: Питер, 2007 - 448 с.
[1] Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2007 – с.182.
[2] Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд.- СПб.: Питер, 2007 – с.196