Таблица 1 - Результаты анализа общего окружения
| Благоприятные факторы общего окружения | Неблагоприятные факторы общего окружения |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| … | … |
Т.е. по каждому фактору, представленному в таблице 1 должен быть РАНЕЕ проведен анализ. Один фактор НЕ МОЖЕТ быть как благоприятным, так и неблагоприятным.
Далее из общего перечня, представленного в таблице 1, выбираются наиболее (с обязательным обоснованием) значимые факторы (4 - 5). Эти факторы затем включаются в таблицу 4.
Комплексный анализ общей ситуации в отрасли (на рынке) включает в себя:
- описание основных характеристик отрасли (рынка): размер рынка (объем продаж в отрасли); темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число конкурентов и их относительные размеры, степень раздробленности отрасли; количество и структура покупателей, их финансовые возможности; направления и темпы инновационных и технологических изменений; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабо дифференцированные продукты); темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента; тенденции развития отрасли;
- анализ участников отрасли в пределах смежных звеньев цепочки: партнеров (состав, способность оказывать давление на производителей, вероятность заключения стратегических союзов с конкурентами); конкурентов (интенсивность конкуренции, заинтересованность конкурентов в ответных действиях, возможность объединения конкурентов между собой, ожидаемые шаги конкурентов в случае успешных действий данной организации), потребителей (типы, заинтересованность в новой продукции (услугах), способность оказывать давление).
|
|
Анализ отрасли заканчивается выводами, которые включают перечень существующих в ней благоприятных и неблагоприятных для данной организации факторов. Обязателен «переход»: «В таблице 2 представлены результаты анализа общей ситуации в отрасли».
Таблица 2 – Характеристика основных отраслевых факторов
| Благоприятные факторы отрасли | Неблагоприятные факторы отрасли |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| … | … |
Т.е. по каждому фактору, представленному в таблице 2 должен быть РАНЕЕ проведен анализ. Фактор НЕ МОЖЕТ быть одновременно и благоприятным, и неблагоприятным.
Из общего перечня, факторов, представленных в таблице 2, выбираются наиболее (с обязательным обоснованием) значимые факторы (4 - 5). Эти факторы затем включаются в таблицу 4.
Анализ внутренней среды организации, ее инновационного потенциала включает анализ:
1) деятельности по разработке новых видов продукции (услуг), модернизации существующих и совершенствованию бизнес-процессов, осуществляемых в организации (инновационная активность рассматриваемой организации);
2) основной деятельности организации по производству продукции (услуг):
- анализ основных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации в динамике за ряд периодов; доля рынка и конкурентоспособность продукции;
- стадии жизненного цикла по видам продукции (услуг); наукоемкость продукции (услуги); частота обновления; уровень качества продукции (услуги); обслуживание населения; эффективность сбыта, рекламы и продвижения продуктов (услуг); концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких потребителях; эффективность каналов сбора информации о рынке; возможность расширения продаж; каналы распределения: количество, охват, контроль; имидж и репутация продуктов; ценовая политика, гибкость в установлении цен; подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса и в какой мере и т.п.;
|
|
- наличие, состав мощностей, возможность увеличения объема без увеличения мощностей (загрузка); длительность цикла и т.д.
3) персонала организации: количество, структура персонала по профессиям, возрасту, стажу; текучесть персонала; наличие и эффективность системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; компетентность руководства; эффективность системы стимулирования труда;
4) маркетинга: особенности проводимых исследований: проведение инновационного стратегического маркетинга и операционного маркетинга; деятельность по разработке стратегии ценообразования; деятельность по разработке рекламной политики и PR-кампаний; подходы к оценке эффективности маркетинговой деятельности в организации; бюджет маркетинговой деятельности;
5) финансовых и экономических показателей: прибыль, выручка, себестоимость; рентабельность, ликвидность, инвестиционная политика; возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов; величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; структура и величина налогов; работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами; эффективность контроля за издержками;
|
|
6) системы управления организацией: тип и адекватность используемой организационной структуры управления, наличие информационной системы; наличие системы планирования и стратегического управления; организационная культура фирмы.
Результатом анализа инновационного потенциала является выделение в организации сильных и слабых сторон (таблица 3) (с соответствующим «переходом»):
Таблица 3 – Сильные и слабые стороны …… (ООО «хххххххххх»)
| Сильные стороны организации | Слабые стороны организации |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| … | … |
По всем представленным в таблице 3 сторонам потенциала должен быть РАНЕЕ проведен анализ. Составляющая потенциала НЕ МОЖЕТ быть одновременно и сильной и слабой стороной организации.
В результате определяются сильные и слабые стороны организации, оказывающие наиболее существенное влияние на ее функционирование (4 - 5) (далее они включаются в таблицу 4).
1.3. Состояние стратегической деятельности в компании ООО «………»
Завершается аналитическая часть обобщающим анализом, который предполагает обоснование направления стратегической деятельности организации. В качестве основного метода обобщения может быть использован метод SWOT-анализа.
SWOT-анализ проводится в следующей последовательности:
1. Построение основной матрицы SWOT-анализа, обобщение значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды.
2. Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа – выбор согласующихся и конфликтующих пар.
3. Проведение анализа согласующихся пар. Разработка стратегических альтернатив.
4. Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.
Построение основной матрицы SWOT-анализа.
В матрицу заносятся наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности внешней среды, выявленные в процессе детального анализа.
Таблица 4 — Основная матрица SWOT-анализа (ООО «хххххххххх»)
| O | Благоприятные факторы (возможности) внешней среды: список благоприятных факторов (табл.1, левая колонка + табл.2, левая колонка) | T | Неблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды: список неблагоприятных факторов (табл.1, правая колонка + табл.2, правая колонка) |
| O1 | T1 | ||
| … | … | ||
| On | Tn | ||
| S | Сильные стороны организации: список сильных сторон организации (табл.3, левая колонка) | W | Слабые стороны организации: список слабых сторон организации (табл.3, правая колонка) |
| S1 | W1 | ||
| … | … | ||
| Sn | Wn |
На этапе построения вспомогательной матрицы SWOT-анализа проводится выбор согласующихся и конфликтующих пар. Проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждым благоприятным и неблагоприятным фактором. В процессе сопоставления выделяется два типа пар:
- согласующиеся (рабочие) пары – пары факторов, влияющих друг на друга, взаимодействие между которыми возможно;
- конфликтующие (несогласованные) пары – пары факторов, взаимодействие которых невозможно или бессмысленно, не оказывающих влияние друг на друга. Эти пары конфликтующих факторов не заносятся во вспомогательную матрицу (либо — для удобства — заносятся и вычеркиваются). Далее эти пары в анализе не участвуют.
-
Таблица 5 — Вспомогательная матрица SWOT-анализа (ООО «хххххххххх»)
| Благоприятные факторы (возможности) (O) | Неблагоприятные факторы (угрозы) (T) | |
| Сильные стороны (S) | S:O | S:T |
| Слабые стороны (W) | W:O | W:T |
Выбранные согласующиеся пары являются основой для разработки направления стратегического развития компании.
СУЩЕСТВУЕТ РЯД ЭТАЛОННЫХ СТРАТЕГИЙ, НАПРИМЕР:
- стратегии концентрированного роста;
- стратегии интегрированного роста;
- стратегии диверсифицированного роста;
- стратегии сокращения;
- и пр.
Компания может одновременно реализовывать несколько стратегий.