Методы диагностики и оценки организационных структур

Оценка эффективности организационных структур управления проектами является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления[27].

Комплексный набор критериев эффективности организационных структур управления проектами формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности организационных структур управления проектами имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов[28].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы[29].

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность[30].

5)  Состав организационных методов управления

Первая концепция организационных методов управления была разработана в 20-х годах видным деятелем НОТ П.М.Керженцевым (2,81-128). Для неё характерны следующие особенности:

 учёт опыта использования оргметодов в военной, государственной, партийной сферах и в зарубежной практике;

 оргметоды, используемые в разных сферах, базируются на ряде сходных принципов;

 оргметоды представляют такую совокупность мер, способов и приёмов, с помощью которых создаётся, направляется и разрушается организация (в последнем случае – с помощью методов дезорганизации);

 наряду с организационными методами существуют организационные приёмы, которые являются творческими находками самих руководителей.

В состав оргметодов П.М.Керженцев включал:

 организационный план (организационное планирование);

 инструктирование;

 формы инструктирования: директива (лозунг); постановление (декрет); инструкция; приказ;

 распределение сил;

 организация заново и реорганизация;

 ориентация;

 переговоры;

 методы дезорганизации;

 Организационные приёмы.
В современной практике управления используются значительно более разнообразные организационные методы управления, которые можно объединить в определенные группы по преобладающему направлению (назначению) их использования.
Первая группа. Методы, с помощью которых создается та или иная система (предприятие, организация, учреждение) – типовые оргструктуры, методы проектирования структур (целевой, нормативно-расчетный, функциональный, информационно-операционный), регламентирование (уставы, положения, должностные инструкции).
Вторая группа. Организационные методы управления, используемые в процессе управления (руководства) созданной системой – организационно-распорядительные или административные.
Третья группа. Организационные методы управления, применяемые для улучшения, совершенствования системы, – методы организационного анализа, реорганизации, организационного развития.
Четвертая группа. Методы, направленные на дезорганизацию систем, их расформирование, ликвидацию, – методы дезорганизации, расформирования.
Пятая группа состоит из методов, рассматриваемых по основным элементам процесса управления (см. таблицу 1).
Таким образом, организационные методы управления представляют собой способы, приёмы, с помощью которых создаются разнообразные социальные системы (организации, предприятия, учреждения), осуществляется воздействие на систему, её части и элементы, и обеспечивается определенный уровень (качество) их организованности.
Недостаточно знать организационные методы, нужно также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяет выделить несколько типов руководителей.
Первый тип (знающий – умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя-организатора.
Второй тип (знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.
Третий тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.
Четвертый тип (неумеющий – незнающий): руководитель данного типа не является организатором. Именно такие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТ П.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела.