Любой проект по управлению талантами предполагает следующиеосновные этапы:
1.осознание необходимости примененияtalent-менеджмента
2.поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе,
3.реализация программы развития,
4.использование и удержание этих сотрудников в компании.
Первый этап – Осознание компанией того, что управление не всеми сотрудниками должно быть одинаковым. На практике это самый длительный этап, так как именно на понимание руководителями того, что талантливые сотрудники требуют к себе индивидуального подхода, тратятся годы.
Второй этап – поиск и идентификация таланта.
Поиск талантов может проводиться на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовых специалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Однако в подавляющем большинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства.
Навыки существенно отличаются от компетенций, в том, что навыки развиваются быстрее, чем компетенции. Компетенции либо есть у человека, либо нет, развить их можно только, если человек обучаем и видит необходимость развития. При этом не все компетенции можно развить, например, такую компетенцию, как творческий подход к решению проблемы, развить или очень сложно или в принципе невозможно.
К компетенциям можно отнести:
1. Принятие решений
2. Напористость в достижение целей
3. Открытость новому и адаптивность
4. Четкость изложения
5. Влияние
6. Мотивация подчиненных на достижение результата
7. Межфункциональное взаимодействие
8. Корпоративность
С помощью собеседований с руководителями, различных тестов определяется уровень навыков и компетенций, которыми обладают сотрудники, и среди них выявляются наиболее талантливые.Однако стоит отметить, что процедура оценки – это большой стресс для сотрудников, независимо от их уровня. Известны случаи вызова машины скорой помощи для некоторых участников проекта. Этот этап требует очень серьезного отношения, не стоит подбирать тесты и методики, ориентируясь на принцип «Чем больше, тем лучше!»
|
|
Третий этап – это разработка и воплощение в жизнь программы обучения. То есть мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании. Здесь существуют два подхода:
1 – развивать то, что является сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживается большинство компаний.
2 – обращать пристальное внимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, что невозможно получить гармоничного эффективного работника, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.
На основе данных, полученных в процессе идентификации, составляется программа развития.
Программа развития, наставничества и поощрений, безусловно, должна быть связана с достижением компанией своих целей, но управление талантами, как никакой другой организационный процесс, требует индивидуального подхода. Абсолютно обоснованно создание новых проектов под конкретного сотрудника, гибкий график работы для него, специальные зарубежные стажировки. Главное — помнить, что эти люди требуют от компании повышенного внимания к себе и при правильном отношении к ним способны обеспечить 80% всех ее результатов.
Четвертый этап – самая проблемная стадия – использование обученного сотрудника. Здесь основная сложность в том, что это не рядовые сотрудники со средним уровнем возможностей. Удержать человека с высоким потенциалом можно, только предложив ему участие в интересных проектах, требующих от него использования всех его ресурсов. Опыт показывает, что также придется серьезно побороться с существующими стереотипами многих руководителей о том, что они имеют эксклюзивное право на своих сотрудников и что переход в другое подразделение или на другую должность полностью зависит только от воли начальника.
|
|
Для удержания сотрудника можно использовать различные методы. Все зависит от ваших возможностей и фантазии. Основной метод – создание системы вовлеченности, которая является ключевым фактором в этом вопросе. Так же не стоит забывать о следующих направлениях:
- Создание и поддержание возможностей для обучения.
- Четкое формулирование реальных, достижимых ступеней карьерного роста.
- Предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников.
- Создание квалифицированной системы кураторов-наставников.
- Принятие передовых принципов управления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике.
- Создание рабочей среды, способствующей росту организации.
- Создание правильной системы вознаграждения.
Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для компании.
Заключение
В России бум на управление талантами возник в 2005 году, однако пять лет – небольшой срок для повсеместного внедрения данной концепции. Управлять талантливыми людьми всегда непросто, в масштабах же компании это требует виртуозного исполнения. Поэтому на пути развития данной концепции было совершенно множество ошибок. Например, многие организации формировали свой кадровый резерв и не знали, что с ним делать дальше. Для сотрудника же, попавшего в него, было очевидным, что через некоторое время его должны назначить на руководящую должность, т. к. «скамейка запасных» это и подразумевает. Не перейдя через год – два в основной состав, обиженный и разочарованный «резервист» покидал компанию, обеспечив ей «утечку мозгов». Таким образом, сформированный резерв еще не является результатом.
|
|
Однако такие ошибки позволили России накопить опыт разработки и внедрения управление талантами. И этот опыт показывает, что получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно само по себе, без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса.
Также не стоит воспринимать управление талантами как некий универсальный принцип — одним компаниям это нужно, другим — нет. Есть простой показатель: если объем расходов на персонал в бюджете компании не превышает 20 – 25 процентов и если основной бизнес слабо зависит от исполнителей, то думать об управлении талантами незачем. Нужно заботиться об управленческом учете, цепочке поставок, технологии производства и других полезных вещах. И соответственно, наоборот, если бизнес зависит от персонала, если кадровые проблемы невозможно решить без высококвалифицированных специалистов, если компания постоянно и планомерно растет, то управление талантами — это то, что нужно.
Список литературы
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2006. – 496 с..
2. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003. – 287 с.
3. Журнал «Кадры предприятия», статья «Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса»,№ 7' 2008
4. Журнал «Кадры предприятия», статья «Управление талантами – в числе главных приоритетов большинства компаний», № 6' 2010
5. https://hrm.ru/upravlenie-talantami-vyzovy-segodnjashnego-dnja
6. https://hrm.ru/talent-menedzhment-kak-opredelit-obuchit-i-uderzhat-talantlivogo-sotrudnika
7. https://www.trainings.ru/library/articles/?id=8612
8. https://www.hr-portal.ru/article/chto-takoe-kompetentsii