Инновационные технологии разработки,
Обоснования и принятия кадровых решений
Введение.
Конкурентоспособность компании и управление человеческими ресурсами
В одной из книг Тома Питерса был приведен следующий пример: «Компания General Motors заказала провести исследование, чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте среди «хитов» у покупателей стоял… секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающий на звонки. И это еще не все: вторым по значимости мотивом при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал…». Сегодня от компании требуется больше мобильности в принятии решений, больше скорости, больше гибкости. Глобализация означает, что современной организации необходимо учитывать не только национальные особенности экономики, но и общемировые тенденции, связанные, в том числе, со стремлением организаций выйти на «внешние» рынки, нанять работников из другой державы, вывести локальные технологии на общемировой уровень. Все это приводит к постоянному перемещению людей, идей, технологий, товаров и информации не только через границы отдельной организации, но и между отдельными странами либо регионами. Все это означает, что организации начинают предъявлять все новые и новые требования к работнику и системе, которая сфокусирована на обеспечении организации необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку сегодня в целях обеспечения финансовой устойчивости и прибыльности организация должна чутко реагировать на высокий темп изменений во внешней среде, с этой задачей уже далеко не всегда могут справиться только специализированные подразделения, к примеру, маркетинговые либо инновационные. Именно поэтому многие компании стараются задействовать потенциал всей массы работников для решения этой непростой задачи, чтобы каждый в организации знал потребности потребителей и старался удовлетворить их в меру своих возможностей. Для этого в организациях целенаправленно строятся коммуникации поставщик-работник-клиент, системы обучения и информирования работников, выходящие за рамки внутренней среды организации. Более того, всепоглощающие перемены следуют непрерывной чередой, что требует от организаций повышенного внимания к таким сферам организационной деятельности, как:
|
|
обучение и переобучение персонала;
снижение стресса и сопротивления вовлеченных в перемены работников;
планирование, привлечение, подбор человеческих ресурсов.
Увеличение стоимости и доходности бизнеса может быть достигнуто, в том числе, через слияния и поглощения, создание совместных проектов и предприятий. Известно много примеров, когда сделки такого плана оказывались не только неуспешными, но и разорительными для акционеров всего-навсего из-за несоответствия корпоративных культур объединяемых компаний. Это означает, что функция управления корпоративной культурой организации крайне важна при принятии подобных управленческих решений. Стабильность, а порой и выживание организации зависит и от того, как эффективно компания умеет управлять затратами, одновременно демонстрируя высокую доходность. А это значит, что должна существовать организационная система, поощряющая высокопроизводительных работников и «выталкивающая» из организации либо «не пропускающая в организацию» непроизводительных. Современные тенденции изменения рынка рабочей силы приводят к тому, что уже не работодатель «задает тон», а работник «правит бал», поэтому крайне важно уделять особое внимание:
|
|
разработке привлекательной системы вознаграждений;
удержанию высокопроизводительных работников;
сокращению непроизводительных работников;
введению более гибких форм найма и сотрудничества с работниками;
управлению корпоративной культурой;
грамотному HR-администрированию в соответствии с законодательством;
налаживанию доверительных коммуникаций: «снизу вверх», «сверху вниз» и кроссфункционально.
Раздел 1. Система управления человеческими ресурсами
Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами
Все перечисленные ранее функции являются атрибутами системы управления человеческими ресурсами или человеческим капиталом современной организации, независимо от того, реализует их индивидуальный предприниматель либо специалисты узкого профиля службы по управлению персоналом транснациональной корпорации – менеджеры по компенсациям и льготам, специалисты по обучению и развитию либо по подбору персонала, внутренние консультанты по организационному развитию. Рассмотрим ряд моделей, которые смогут дать нам ответ на вопрос «Что есть современная система управления человеческими ресурсами?», и продемонстрируем, как она взаимодействует с внешним окружением компании и другими подсистемами управления.
|
|
Рис. 1. Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами
В 1984 году была впервые опубликована в литературе так называемая Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами, предложенная М. Биром и считающаяся сегодня одной из наиболее полных моделей. Она представляет собой синтез процессного и содержательного подхода (см. рис.1). Эта модель демонстрирует, что выбор HR-инструментария обуславливается не только внутренними организационными особенностями, но и характеристиками внешнего окружения организации, а «на выходе» наряду с обеспечением организационной эффективности способствует как благосостоянию отдельного индивидуума, так и общества в целом. Эта модель, пожалуй, наиболее детально описывает факторы, которые должны приниматься во внимание при разработке HR-cтратегии и HR-политик.