Стратегия HR должна быть интегрирована с бизнес-стратегией компании и отвечать критериям эффективности. Голден и Рамануям выделяют следующие четыре вида базовых связей между бизнес-стратегией и управлением персоналом, встречающихся в современных организациях.
1. Административные связи, когда в организации не прослеживается явной связи между стратегической ориентацией компании и HR-политиками.
2. Односторонняя связь, когда стратегия организации формируется без активного вовлечения HR-экспертов, им на откуп даются только вопросы реализации поддерживающих стратегию HR-политик.
3. Двусторонняя связь, когда управление человеческими ресурсами и разработка бизнес-стратегии зависят друг от друга, и HR привносит свой вклад в формулирование и разработку стратегии, в первую очередь — на формальном уровне.
4. Интеграционные связи, когда и на неформальном, и на формальном уровне между стратегией и управлением персоналом существует постоянное взаимопроникновение и взаимодействие. И бизнес-лидеры, и HR-эксперты являются элементами некоей сетевой структуры, которая обеспечивает постоянный «тюнинг» бизнес-стратегии, HR-cтратегии и HR-тактики.
Вопросы бизнеса и человеческих ресурсов влияют и друг на друга, и на стратегии отдельных подразделений, и на стратегию компании в целом, тогда стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. Важно предпринять попытку (особенно если стратегия компании не формализована) определить направление, в котором должна двигаться компания. В соответствии с предположениями Райта и Сайнела для достижения вертикальной согласованности стратегий необходимо:
|
|
знать, какие навыки и поведение требуются для осуществления стратегии компании;
знать практические методы управления человеческими ресурсами, которые необходимы, чтобы добиться требуемых навыков и поведения;
быть способным быстро внедрять желаемые системы и технологии управления человеческими ресурсами.
Горизонтальная согласованность или, как иногда ее именуют в литературе, конгруэнтность, достигается тогда, когда различные стратегии HR (инструментальные стратегии — к примеру, стратегия оценки и вознаграждения, подбора и управления результативностью труда) гармонизированы и поддерживают друг друга. Пример Одна из дилерских компаний выстраивает свою стратегию развития как стратегию географической экспансии. Ключевым фактором успеха рассматривается человеческий капитал, отвечающий самым высоким квалификационным требованиям. Такие специалисты на рынке труда стоят достаточно дорого. В рамках достижения поставленной стратегической бизнес цели — географическая экспансия, компания выстраивает HR-стратегию как нацеленную на приобретение и удержание высококвалифицированных специалистов. Система управления человеческими ресурсами ориентирована на повышение эффективности деятельности персонала. Инструментальные стратегии — подбор, оценка, система вознаграждения — интегрированы с внедренной в компании системой сбалансированных показателей. Подобная стратегия реализуется методом «связывания в один пучок» или «конфигурации». Для этого необходимо:
1) проанализировать потребности и особенности компании;
|
|
2) оценить, как HR-стратегия может удовлетворить потребности компании;
3) выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей;
4) оценить эффективность существующей практики управления человеческими ресурсами и потребности в организационных изменениях;
5) проанализировать способы соединения различных практических мер в «пучок», чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованы. Это подразумевает применение интегрирующих практических мероприятий, таких как процессы, основанные на уровне компетентности, которые влияют на набор кадров, обучение, управление показателями работы и вознаграждение, а также на личное развитие сотрудников;
6) сформулировать программы для разработки таких практических мер, следя за тем, чтобы они были взаимосвязаны.
Таким образом, ни одно из нововведений не должно рассматриваться изолированно от других.
Рис.5. Модель жизненного цикла компании Л. Грейнера
В зависимости от параметров, характеризующих стадию развития компании:
возраст организации;
размер организации;
этапы эволюции;
этапы революции;
темпы роста отрасли;
— меняются понимание и организационная структура бизнеса, стратегические приоритеты и стиль руководства, а, следовательно, акценты в управлении персоналом. Л. Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития компании (термин «эволюция» используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 5).