Клиенты считают хорошим сервис, тогда, когда мы ждём звонка, в тотчас готовы взять трубку и максимально быстро и качественно его обслужить, а не объяснять ему, что Вы не дозвонились, потому что я звонил новому клиенту, или я ехал к нему и поэтому был в метро, в воздухе на самолёте, или был на встрече и это для меня сейчас важнее, потому что так сказал мне мой руководитель.
В-пятых, было подсчитано, что менеджер в традиционном отделе продаж выполнят около 90 бизнес-процессов и более, а при таком объёме дел о любом тайм-менеджменте можно забыть, он не поможет.
Приведу пример функциональных обязанностей одного из отделов продаж в г. Самара
(более 90 бизнес-процессов):
1. Поиск потенциальных клиентов и контактов в базах
2. Просмотр электронной почты.
3. Просмотр в интернете ключевых новостей в экономике/ отрасли/ регионе для контроля и анализа событий, поиск информации о новых стройках.
4. Анализ информации о деятельности и планах конкурентов.
5. Мониторинг цен конкурентов.
6. Составление актуальной базы потенциальных клиентов.
7. Рассылка информации об акциях и распродажах.
8. Сбор информации о потенциальных клиентах из вторичных источников
9. Первичный звонок клиенту, выяснение контактного лица
10. Выявление потребности по используемой номенклатуры и применяют ли вообще
11. Составление стандартного коммерческого предложения (КП) /информационного письма (ИП)
12. Отправка КП/ИП
13. Уточнение, получено ли КП/ИП, звонок контактному лицу
14. Обсуждение КП/ИП, выяснение потребности, объемов, производителей
15. Запрос заявки.
16. Звонок по заявке консультирование.
17. Поиск другого контактного лица.
18. Расчет цен
19. Подготовка ТКП, технические расчёты, разработка проекта, определение комплектации и т.д.
|
|
20. Подписание ТКП у начальника отдела продаж
21. Отправка ТКП
22. Звонок + обсуждение, корректировка ТКП
23. Доработка ТКП
24. Подготовка счета.
25. Получение выписки по оплате, контроль прихода денег от клиента
26. Контроль оплаты поставщику.
27. Обсуждение текущих поставок с поставщиком продукции.
28. Составляет привязки оборудования на площадке путем взаимодействия с конструктором или с фабрикой.
29. Оформление заявки на продукцию, которой нет на складе.
30. Передача заявки в ОМТС или самостоятельный поиск товара по запросу клиента.
31. Выдача продукции со склада заказчикам.
32. Передача заявки на завод-изготовитель
33. Контроль поступления счета от завода-изготовителя
34. Передача счета от завода-изготовителя в оплату
35. Подготовка заказов на своё производство.
36. Отслеживание сроков изготовления и отгрузки с заводов-изготовителей.
37. Контроль прихода и оприходования продукции.
38. Уведомление заказчика о приходе продукции, дате отгрузки.
39. Отправка схемы проезда.
40. Получение реквизитов заказчика.
41. Подготовка договора (внесение реквизитов).
42. Оформление спецификации.
43. Согласование договора с юристом.
44. Согласование договора с коммерческим директором.
45. Согласование договора с финансовым директором.
46. Подписать договор у генерального директора.
47. Отправка договора по факсу.
48. Отправка договора по почте.
49. Контроль возврата договора.
50. Выписка накладной.
51. Выписка счета-фактуры.
52. Подписание накладной и счета-фактуры в бухгалтерии.
|
|
53. Передача накладной и счета-фактуры на склад.
54. Контроль возврата накладной.
55. Передача оформленных накладных и договоров в бухгалтерию.
56. Организация доставки товара (заказ автомобиля, отгрузка, проверка правильности комплектования продукции и т.д.)
57. Составление маршрута для специалиста сервиса.
58. Получение актов и претензий.
59. Учет актов и претензий.
60. Разрешение конфликтных моментов.
61. Подготовка сопроводительного письма к претензии.
62. Отправка на завод-изготовитель сопроводительного письма, претензии, других документов.
63. Контроль ответа завода-изготовителя на претензию.
64. Пересылка ответа заказчику.
65. Устное уведомление ОМТС и склада о возврате товара.
66. Звонок со склада о приходе брака.
67. Устное уведомление о времени отгрузки брака.
68. Подготовка документов по претензии для отгрузки
69. Передача документов в логистику.
70. Контроль поступления брака на завод-изготовителя.
71. Контроль отгрузки замены брака с завода-изготовителя.
72. Контроль дебиторской задолженности.
73. Отправка документов Заказчикам почтой или службой доставки.
74. Оформление карты заказа.
75. Планирование прихода денег от заказчиков.
76. Составление отчётов по взаиморасчётам.
77. Устный отчет о проделанной работе.
78. Участие в ревизии склада.
79. Обзвон старых клиентов.
80. Ответы на звонки, есть ли в наличии нужный ассортимент.
81. Технические консультации.
82. Поездки к клиентам.
83. Проведение переговоров.
84. Составление индивидуальных КП.
85. Заказ обеда шефу.
86. Покупка ж/д, авиа-билеты через интернет или в кассах авиа и ж/д вокзала.
|
|
87. Заказ гостиницы или аренда квартиры.
88. Размещение новостей, новых фото, информацию о продажах, полезной информации на сайте.
89. Редакция каталога и размещение его в печать.
90. Написание рекламных статей для сайта, СМИ.
91. Участие в выставках – организация этого мероприятия на всех этапах.
92. Ведение и составление газеты.
93. Выполнение поручений от руководства
94. Участие в планерках и совещаниях.
95. Получений разрешений на перевозку грузов, виз.
96. Срочная доставка документов в аэропорт.
97. Участие в рекламных съёмках.
Вывод: ключевой причиной низких продаж является Ваша организационная структура типа «натурального хозяйства», в которой менеджер делает всё сам. На велосипеде не обгонишь машину как не мотивируй человека, какой бы выдающегося гонщика вы не посадили в седло, какие бы у него не были бы сильные ноги, какие бы он техники он не использовал, всё равно он обречён на поражение. Разница в конструкции передвижных средств не позволит этого сделать. Если у вас принтер на тысячу копий, вы не сможете на нём напечатать десять тысяч копий за эту же единицу времени – это должен быть другой принтер с другой конструкцией. Необходимо иметь другую организационную структуру, чтобы кардинально решить проблему низких продаж.
Раз организационная структура «натуральное хозяйство» функционально устарела, то назревает вопрос, как должна выглядеть сейчас современная организационная структура отдела продаж, способного управлять этими продажами?
Разрубить Гордиев узел можно только, специализируя функционал традиционного менеджера по продажам на следующие бизнес-процессы:
1. «Холодные» звонки новым клиентам – call-центр, call-менеджеры.
2. Личные встречи с новыми клиентами и первая продажа – отдел активных продаж, менеджер отдела активных продаж или охотники.
3. Обслуживание имеющихся клиентов – клиентский отдел, менеджеры клиентского отдела или фермеры.
Данную организационную схему часто называют трёхстадийный отдел продаж.
И пока руководитель не произведёт специализацию функций, то о существенном росте прибыли можно будет забыть: не поможет ни изменения в мотивации, ни супер CRM, ни тренинги по продажам, ни уникальный продукт или ценовая война, ни волшебный скрипты по продажам – ничего!
Разделение функций – это принципиальная задача для руководителя, который хочет добиться революционных изменений в росте прибыли компании! С этого момента потребуется весь набор его компетенций как руководителя. В то время, когда в отделе продаж царит натуральное хозяйство – когда менеджер по продажам всё делает сам, руководитель фактически не нужен. Но как только разделяются функции – роль руководителя становится ключевой.
Как это сделать? С чего лучше начинать?
Начинайте с одновременного создания call-центра и отдела активных продаж. Тот отдел продаж, который у вас работает он давно превратился в клиентский отдел, который занимается обслуживанием и продажей клиентам компании и лучше всего его не трогать ни в коем случае, особенно в период изменений! Так как клиентский отдел – это сердце компании, если что-то с ним произойдёт, то компания может быстро погибнуть.
Если вы создадите только call-центр и освободите свой имеющийся отдел продаж от «холодных» звонков, конечно Вам будут рукоплескать, но не долго. Если в данном случае не дай бог у Вас всё получится, то call-центр будет на потоке генерировать контакты потенциальных клиентов, с которыми нужно будет вести переговоры как по телефону, так и ездить по встречам. И я Вас уверяю, Ваши имеющиеся менеджеры, возможно к Вашему изумлению, будут этому не рады! Более того, если Вы их заставите поехать и встретиться, то после свершившейся встречи вы услышите бурю эмоций, типа: «Это был дохлый и очень, очень холодный клиент! Он вообще ничего ещё и не собирался покупать! А меня из-за Ваших встреч клиент ждёт!» и т.д.
В результате Ваш call-центр будет работать в холостую. Поэтому одновременно с call-центром нужно создавать отдел активных продаж, менеджеры, которого занимаются встречами только с новыми потенциальными клиентами, целью которых первая продажа.
Ещё одно условие существование трёхстадийного отдела продаж – это обязательная передача клиента при первой же продаже в клиентский отдел. Практически все руководители и менеджеры боятся этого, так как понимают, что в В2В очень важное условие сделки и продолжения успешного взаимодействия – это личный контакт. Согласен и полностью поддерживаю данный фактор, но как показывает практика не так страшен чёрт, как его малютка, поэтому передача клиента от активного менеджера менеджеру клиентского отдела должна быть отрепетирована идеально, так чтобы клиент даже очень захотел этого. Лучше всего передачу организовать под лозунгом того, сказав: «Чтобы организовать для вас выдающийся сервис, вами и вашей компанией будет заниматься персональный менеджер», и… лично представить кандидатуру. Чтобы менеджер активного отдела продаж хотел передавать менеджеру клиентского отдела, он должен получать с дальнейших продаж данного клиента небольшой рабочий процент и тогда все стороны будут рады данному событию. И это не означает, что менеджер активных продаж должен забыть о клиенте, а клиент о менеджере, во многих случаях менеджер клиентского отдела может только хорошо обслуживать, но не расширять ни продуктовую линейку, ни продавать новый продукт не умеет и не хочет, как бы мы этого не хотели. У менеджера клиентского отдела другая миссия – отлично обслуживать, брать и выполнять взятые обязательства. Поэтому расширять продуктовую линейку и продавать новые продукты часто всего продолжают менеджеры отдела активных продаж.
Хочу Вас оградить ещё от одной мысли – построить только отдел активных продаж, пусть менеджеры активного отдела продаж сами делают холодные звонки и назначают себе встречи с потенциальными клиентами. Такая схема работала до 2014 года. Уже в 2014 году она стала ощутимо задыхаться, так как резко рынок стал обескровлен, дефицит денежной массы стал сильно ощущаться и многие компании обанкротились, другие сводят концы и с концами, третьи сидят на жёсткой экономии. Поэтому резко упала конвертация холодных звонков – чтобы назначить встречу и найти нормального платёжеспособного клиента стало необходимо позвонить в десятки раз больше! И пока новоиспечённый менеджер активного отдела продаж пытается наработать себе клиентскую базу – он реально сгорает.
Итак, если вы организуете у себя трёхстадийный отдел продаж, то у вас будет постоянно расти клиентская база и соответственно объём продаж! Эффективность из расчёта на одного сотрудника отдела продаж вырастет более чем в три раза! Вы реально сможете управлять продажами практически как регулятором громкости своего музыкального центра.
Сколько народу в идеале должно быть в трёх-стадийном отделе продаж?
В call-центре должно быть не меньше 3 call-менеджеров плюс администратор call-центра. Обязательно должен быть администратор call-центра! Так как если его не будет, то эффективность call-центра упадёт как минимум в три раза! В функционал администратора call-центра - это подготовка базы для обзвона, контроль интенсивности и качества переговоров call-менеджеров, улучшение и подготовка скриптов телефонных переговоров.
В отделе активных продаж должно быть не менее 5 менеджеров отдела активных продаж плюс руководитель отдела активных продаж. Функционал - только работа с потенциальными клиентами, как только потенциальный клиент переходит в статус клиент, то клиент сразу передаётся клиентский отдел. Критическая масса 4 человека (это красная зона) так как если их становится меньше, то управляемость отдела резко снижается, нельзя использовать в полной мере управленческий нажим.
В клиентском отделе количество менеджеров ограничивается только количеством клиентов. Определяется количество менеджеров исходя из специфики бизнеса. в бизнесе по развозу воды - на менеджере клиентского отдела закреплены порядка 200 клиентов. В других бизнесах может быть на одного VIP клиента один менеджер клиентского отдела или несколько. В среднем в В2В может быть от 20 клиентов до 40 на одном менеджере. Как определить сколько должно быть клиентов у менеджера? Определяется следующим образом, менеджеру передаются клиенты с отдела активных продаж до тех пор, пока в CRM за определённый отчётный период мы не увидим, что у менеджера появились "заброшенные" клиенты, т.е. клиенты по которым нет никаких контактов (а, как известно, клиент сначала становится "заброшенным", а потом потерянным) - это сигнал, о том менеджер "перегружен" клиентами и пришло время увеличить клиентский отдел продаж ещё на одного менеджера, поэтому если всё настроено правильно клиентский отдел постоянно растёт от года к году его численность увеличивается, так как call-центр с отделом активных продаж постоянно насыщает компанию новыми клиентами.
Получается, что численность в call-центре вместе с руководителем от 4-х человек, в активном отделе продаж вместе с руководителем от 6-и человек, а в клиентском отделе численность определяет количество клиентов.