Введение
Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее. Каждая организация формируется на основе определенных должностей. Их взаимозависимость представляет собой организационную структуру, которая, так или иначе, упорядочивает поведение работников по распределению полномочий и ответственности. Высшим уровнем организации поведения является сотрудничество. Оно развивается в результате управленческого взаимодействия в среде высшей администрации и в малых профессиональных группах. Системная организация поведения работников обеспечивается посредством межгрупповой координации функциональных и производственных подразделений.
Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. И если у него уже есть опыт работы, то имеется и определенный образ организации, так что он может сравнивать те или иные образы (представления) организации. Это и определяет поведение человека в организационной среде. Он соотносит различные образы организации с тем "Я-образом", который сложился как его представление о самом себе. Если образ организации и "Я-образ" совмещаются в его сознании, то поведение становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать трудноадаптивным, приспособленческим и дездаптивным, т.е. конфликтным.
Объектом данной работы является понятие преданности организации. Наша задача - рассмотреть степень изученности проблемы, формы и признаки данного понятия. Методологии исследования - рассмотрение существующих концепций и теорий по данной теме.
Целью данной работы является преданность организации.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
- Охарактеризовать преданность организации: концепции исследования преданности к организации и организационные факторы;
- Рассмотреть преданность организации как составляющие корпоративной культуры: удовлетворенность трудом и формы преданности.
Преданность организации
Концепции исследования преданности к организации
Преданность влияет практически на все источники мотивации. Преданность чему-либо - мощная мотивационная сила. Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор - как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания. Принцип 1 - преданность своей организации является мощным мотиватором - фокусируется на формировании преданности своему подразделению или программе, которую предстоит выполнить.
Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности к организации, важнейшими являются следующие:
- Мотивы выбора работы.
Большую склонность к проявлению приверженности имеют работники, которых привлекает содержание работы. Работники, преимущественно ориентированные на заработок, склонны проявлять более низкий уровень приверженности.
- Мотивация труда и трудовые ценности. Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе, и высокая ценность для работника содержания выполняемой работы способствует формированию у него высокой степени приверженности своей организации. Формирование у работника приверженности своей организации связано с тем, в какой степени данное место работы соответствует его ожиданиям и даёт возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для него связан смысл работы.
- Особенности трудовой этики. Уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за рабочие результаты.
- Возраст. Чем старше работники, тем в большей степени они склонны проявлять приверженность своей организации. При этом более старшие работники более привержены организации по целому ряду причин, включая большую удовлетворённость своей работой, лучшую позицию в организации, что даёт больше возможностей для обоснования целесообразности своего нахождения в организации.
- Стаж. Стаж работы часто используется как показатель взаимных обязательств работника и организации.
- Пол. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность к организации. Возможно, это объясняется их большей зависимостью от зарплаты, получаемой в организации, или тем, что для женщин характерны более прочные эмоциональные связи, устанавливаемые с товарищами по работе.
- Уровень образования. Как правило, чем выше образовательный уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженности организации. Тенденция к снижению уровня приверженности с ростом образовательного уровня работников может быть связана с тем, что более образованные индивиды имеют более высокие ожидания, которым организации бывает трудно соответствовать.
- Семейное положение также является важным фактором, оказывающим влияние на формирование приверженности.
Исследования показывают, что семейные работники более привержены организации, чем несемейные - ощущение внимания и заботы со стороны организации;
- удовлетворённость своей карьерой в организации;
- уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;
- доверие к руководству.
К следствиям преданности относятся низкий уровень прогулов и опозданий, низкая текучесть и увеличение усилий в работе (т. е., продуктивность).
Удалённость места жительства от места работы. Чем дальше от места работы живёт работник, чем больше времени ему приходиться тратить на дорогу от дома до работы, тем выше его ожидания, связанные с работой в организации, и тем ниже готовность к проявлению приверженности.
Следует учитывать, что связь между индивидуальными характеристиками работника и его приверженностью организации всегда преломляется через своеобразие индивидуального опыта и те рабочие условия, с которыми сотруднику приходится сталкиваться в конкретной организации. Это порождает значительный разброс в готовности работников, имеющих сходные индивидуальные особенности, к проявлению лояльности по отношению к организации, к готовности вносить максимальный вклад в достижение её целей.
Организационные факторы
С сотрудником более или менее разобрались, а теперь пришло время обратить внимание на важнейшие организационные факторы, влияющие на приверженность работников:
- Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень их приверженности своей организации.
- Уровень рабочего стресса - то есть то, в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением.
- Степень информированности работников о проблемах организации, осведомлённость о решениях, затрагивающих их интересы. Неосведомлённость персонала по важнейшим вопросам, связанным с работой организации, снижает уровень их доверия к руководству и отрицательно влияет на приверженность работников своей организации.
- Степень вовлечённости работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям снижает уровень их приверженности. Лояльность, являясь компонентом приверженности, также связана с перечисленными выше факторами. Но, тем не менее, исследователи выделяют три основных источника и ряд факторов формирования лояльности, учитывая эмоциональную окраску этой части приверженности.
Драматическим и часто наблюдаемым примером негативного отношения является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем её выживанию. Сопротивление, имеющее культурно-политический характер, длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации. Таким хорошо проверенным методом является возобновление сопротивления после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. Будем считать это выражением «отрицательной преданности» организации, когда сопротивление ослабевает при приближении кризисной ситуации.
Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых фирмах и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т. е. снижение сопротивления в зависимости от того положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.
Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и «отрицательной преданностью» групп и отдельных лиц.
Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.
Проблемой преданности производственных организаций начали заниматься сравнительно недавно. Начало современным исследованиям положила статья американского социолога Говарда Беккера, посвященная анализу этого понятия. Беккер высказал идею, что привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается понемногу, постепенно и зачастую незаметно для самого человека через последовательность “попутных ставок” (side bets) или персональных решений, каждое из которых на первый взгляд не влечет за собой каких-либо важных или серьезных последствий. Например, люди могут привязываться к организациям, в которых они работают, через последовательность таких решений, как взносы в пенсионный фонд, согласие на повышение и более высокие уровни ответственности, покупка дома в кредит с учетом существующего дохода и т.д. Как объясняет Беккер, каждое из таких очевидно не связанных друг с другом решений подобно отдельным кирпичикам, из которых выстраивается стена, пока в один прекрасный день человеку не становится понятным, что эта стена выросла настолько, что ее невозможно перепрыгнуть - сформировалась привязанность, которую уже нелегко разрушить.
Работа Беккера заложила основу первой и наиболее ранней линии исследований в области преданности организации, носящей название социологической, поведенческой, или иррациональной. В таких исследованиях под преданностью в первую очередь понимается специфическое поведение, проявляющееся в том, что человек продолжает трудиться в своей организации, хотя объективно он мог бы себе найти более привлекательную работу. В качестве мотивирующей силы к такому образу действий рассматриваются различные “вложения”, совершаемые человеком в процессе работы в организации, кумулятивная сила которых со временем начинает играть роль сдерживающего фактора в ситуациях, когда у него возникает намерение ее покинуть. Несмотря на несогласованность отдельных результатов, большинство полевых исследований подтвердило прогнозы, вытекающие из такой модели преданности. В 70-80-е гг. она неоднократно модифицировалась под влиянием теорий социального обмена, согласно которым мотивирующей силой, побуждающей человека оставаться в организации, является его стремление к позитивному балансу вознаграждений и затрат. Одной из известных модификаций является “модель вложений”, которая проводит различие между удовлетворенностью и преданностью и прогнозирует более сильные связи между преданностью и текучестью, чем между удовлетворенностью и текучестью. Разболт и Фаррелл рассматривают удовлетворенность как функцию позитивного баланса вознаграждений и затрат. В отличие от удовлетворенности, преданность является более сложной переменной, зависящей не только от баланса вознаграждений и затрат, но и от наличия привлекательного альтернативного места работы и величины прежних вложений.
Наиболее сильной стороной поведенческой линии исследований преданности является их способность объяснять и прогнозировать такую форму организационного поведения, как текучесть, или частоту увольнений работников из организации. Однако за постоянной работой человека в одной и той же организации может скрываться большее, нежели простое желание избежать серьезных материальных или иных потерь, связанных с уходом. Попытки отразить другую, «позитивную» сторону преданности, привели к возникновению в 70-х гг. второй линии исследований, получившей название психологической, аттитюдинальной или рациональной. В таких исследованиях под преданностью понимается позитивный аттитюд работника к организации. Исследователи отличают преданность организации от другого часто изучаемого аттитюда, удовлетворенности, по двум основаниям, целевому объекту и характеру. Объектом удовлетворенности является выполняемая работа, а преданности - организация. Если удовлетворенность является аттитюдом к объекту, то преданность - аттитюдом к специфическим действиям по отношению к организации. Согласно существующим представлениям, аттитюды к специфическим действиям (поведенческие намерения) теснее связаны с реальным поведением, чем аттитюды к объектам. Это обстоятельство сыграло важную роль, поскольку определение преданности в позитивных терминах позволило расширить круг прогнозируемых форм организационного поведения по сравнению с поведенческим подходом, а ее определение в терминах поведенческих намерений - по сравнению с удовлетворенностью. В частности, в отличие от поведенческой преданности, позволяющей прогнозировать только текучесть, аттитюдинальная преданность позволяет прогнозировать все три формы уклоняющегося поведения (текучесть, абсентеизм и опоздания), а также продуктивность. В последние годы аттитюдинальная преданность стала также рассматриваться в качестве предиктора организационного гражданского поведения (напр., организационного патриотизма, инициативности, оказания помощи коллегам и усердия в работе). Как и поведенческая, аттитюдинальная линия исследований обладает своими недостатками. Аттитюд - лишь один из факторов, регулирующих поведение. В частности, аттитюд не обладает принудительной (т.е., побуждающей) силой. Не случайно, например, что аттитюдинальная преданность уступает мотивационным теориям в своей способности прогнозировать усилия и связанную с ними продуктивность работников. В этом смысле гораздо более привлекательным выглядит поведенческий подход, оперирующий мотивационными факторами. Однако в своем сегодняшнем виде он пока не позволяет охватить большинство интересующих психологов форм организационного поведения.
Мейер и Аллен попытались объединить исследования поведенческой и аттитюдинальной преданности организации, выделив в конструкте преданности организации два компонента: аффективный и временной. Аффективная преданность (аттитюдинальный компонент) характеризует убежденность индивида в правильности преследуемых организацией целей, ощущение им важности ценностей организации и личного удовлетворения, получаемого от своей вовлеченности в организацию. Временная преданность (поведенческий компонент) зависит от степени воспринимаемых затрат, которые может повлечь уход с данного места работы, и ограниченности альтернативных возможностей трудоустройства. Впоследствии Аллен и Мейер добавили в свою модель также третий, нормативный компонент, основываясь на работе Вайнера, утверждавшего, что индивиды могут также ощущать преданность организации вследствие сильных этических или моральных обязательств. Таким образом, эта трехкомпонентная модель преданности пытается объяснить силу привязанности индивидов к своей организации тем, что они хотят (аффективный компонент), вынуждены (временной) и должны (нормативный) оставаться в ней.
Они разработали модель для описания преданности работников своей организации, которая получила широкую известность в мире и изучается на протяжении последних 20 лет. Она успешно применяется к выполняемым работам, руководителям, бригадам, программам или клиентам, а также к организации в целом. Авторы выявили три формы преданности работников, которые они обозначили как эмоциональную, нормативную и инерционную (приложение табл.1).
Мейер А. (1990) выделяет три компонента этого явления: «аффективный компонент предполагает эмоциональную привязанность работника к организации, идентификацию с ней; компонент стабильности имеет отношение к преданности, основанной на ожидаемых работником потерях, которые связаны с его уходом из организации; нормативный компонент имеет отношение к ощущаемому работником долгу остаться в организации». Аффективная преданность отражает лояльность, основанную на симпатии к организации, компонент стабильности отражает лояльность в связи с малой вероятностью найти где-либо лучшую работу, а нормативная преданность отражает лояльность из чувства долга.
Мейер А. утверждает, что преданность организации олицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работника остаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся в организации, чем непреданные.
Как таковой конструкт преданности рассматривался Бачененом, одним из пионеров в области исследований преданности организации как “аддитивная функция трех вещей: идентификации с организацией, вовлеченности в работу и лояльности организации”. Большинство исследований аттитюдинальной преданности опираются на определение Мэудея и др., в котором под преданностью организации подразумевается “относительная степень идентификации индивида и его вовлеченности в конкретную организацию”. В соответствии с этим определением, преданность организации может характеризоваться, по меньшей мере, тремя факторами: (а) сильным убеждением в правоте целей и ценностей организации и их принятием (идентификация); (б) готовностью прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность); и (в) горячим стремлением оставаться ее членом (лояльность). Для измерения этих компонентов Мэудей и др. разработали опросник, широко использующийся в исследованиях преданности. Они также предложили одну из первых моделей предпосылок и следствий преданности организации. Предпосылки группируются в 4 категории: индивидуальные характеристики (напр., пол и трудовой стаж), ролевые характеристики (широта функций и ролевая неопределенность), организационные характеристики (напр., степень централизации и размер организации) и трудовые переживания (напр., стиль лидерства и организационный климат). К следствиям преданности относятся низкий уровень прогулов и опозданий, низкая текучесть и увеличение усилий в работе (т.е., продуктивность).
Все эти модели послужили толчком к многочисленным проверочным исследованиям, результаты которых (наряду с результатами исследований в русле поведенческой преданности) подвели в своем метаанализе Мэтью и Зайац. Их метаанализ оказал большое влияние на дальнейшее развитие этой области исследований. Во-1, он позволил выделить наиболее важные предпосылки преданности и в первую очередь те, которые определяются текущими организационными условиями, и которые можно использовать в решении практических задач по формированию преданности. Во-2, он показал, что аттитюдинальная и поведенческая преданность имеют отличные предпосылки и следствия, что побудило исследователей искать пути, направленные на объединение прогностических возможностей обоих подходов. В-3, он указал на существование взаимосвязей между предпосылками в их влиянии на преданность работников. Это открыло новые возможности в изучении и в формировании преданности, так как выяснилось, что некоторые, не имеющие связей с преданностью организационные факторы, могут влиять на другие, которые с ней связаны, ослабляя или усиливая их роль в возникновении преданности. Понимание характера взаимодействия различных организационных факторов позволяет эффективнее прогнозировать и формировать преданность работников. Настоящее исследование понятия посвящено проверке одной из наиболее перспективных моделей организационных факторов преданности, четырехслойной модели преданности организации. Оно представляет собой расширенную репликацию исследования, проведенного авторами этой модели, Райтом и Рорбафом, на американских государственных служащих.
Модель Райта и Рорбафа ограничивается анализом предпосылок аффективного компонента преданности, не затрагивая ее временной и нормативный компонент. Аффективная преданность трактуется в соответствии с традиционным определением как степень идентификации, вовлеченности и гордости индивида своей принадлежностью к конкретной организации. Основная идея модели заключается в том, что обнаруженные в эмпирических исследованиях предпосылки преданности можно классифицировать в четыре основных категории, представляющие собой континуум. На одном его полюсе находятся факторы “ближайшего окружения”, т.е. те организационные условия, с которыми работник непосредственно сталкивается в своей повседневной деятельности, а на противоположном факторы “дальнего окружения”, или организационные условия, с которыми он непосредственно не взаимодействует, но которые формируют общий контекст его трудовой деятельности. Этими четырьмя категориями, или “слоями”, каждый из которых содержит специфические предпосылки преданности, выступают контекст работы, психологический климат, характеристики работы и трудовое стимулирование. Категория контекста работы представлена конфликтом организационных целей и уровнем информирования в организации, психологического климата - ролевым конфликтом и поддержкой руководителя, характеристик работы - трудностью и конкретностью выполняемых работником задач, трудового стимулирования - возможностями профессионального роста и наличием зависимых вознаграждений.
Как показано на рисунке (приложение схема 1), четырехслойная модель напрямую связывает дальнее окружение (контекст работы) с более близким (психологическим климатом). Оба они оказывают прямое или опосредованное влияние на ближнее окружение (характеристики работы и трудовую стимуляцию), влияющее на отдельных работников. Психологический климат оказывает прямое влияние на характеристики работы и трудовую стимуляцию и опосредованное на преданность организации.
Предполагается, что контекст работы не оказывает прямого влияния на аффективную преданность работника. Считается, что степень конфликта между организационными целями и уровень информирования напрямую влияют на ролевой конфликт и поддержку руководителя, а уровень информирования напрямую и опосредованно (через поддержку руководителя) на возможности профессионального роста и зависимые вознаграждения. Когда организация преследует конфликтующие цели, не согласующиеся или несовместимые с ее политикой и задачами, приоритеты для различных ролей, которые должны выполняться работниками, становятся менее четкими. Кроме того, конфликт между организационными целями может создавать неблагоприятный контекст работы для руководителей, препятствующий реализации ими своих властных полномочий и нарушающий выполнение работниками их распоряжений. Вместо поддержки своих руководителей работники могут возлагать на них персональную ответственность за такую неопределенность, а также за турбулентный и непредсказуемый психологический климат на рабочем месте. В свою очередь, информирование руководителей и работников о текущих и стратегических целях и задачах организации вносит ясность в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое будет способствовать доверию работников к организации и усиливать позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.
Предполагается, что влияние ролевого конфликта на преданность организации опосредуется такими характеристиками работы, как ее трудность и конкретность, но противоположным образом. Усиление ролевого конфликта может повышать трудность работы, поскольку преодоление трудностей, создаваемых не согласующимися задачами, противоречивой политикой и смещением приоритетов в работе требует дополнительных и усилий. Однако сильный ролевой конфликт также может снижать конкретность работы в силу создаваемой им неясности в отношении того, на каком уровне должны выполняться конкретные функциональные обязанности, а также в отношении их приоритетности. Таким образом, можно ожидать, что преданность организации, напрямую зависящая от трудности и конкретности работы, будет одновременно возрастать и снижаться по причине опосредованного влияния ролевого конфликта.
Модель подчеркивает важную роль поддержки руководителей в улучшении позитивных характеристик работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались ни слишком простыми, ни слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на аффективную преданность. Путем разъяснения функциональных обязанностей таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать аффективную преданность. Сходным образом, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Поддерживающие руководители обеспечивают практическую помощь и конструктивные оценки результатов работы своих подчиненных, оказывая прямое влияние на формирование у них трудовых умений и навыков на рабочем месте, а также делая для них доступными тренинговые и образовательные возможности. Кроме того, поддерживающие руководители также используют различные зависимые вознаграждения, воздавая должное хорошим результатам и достижениям отдельных работников, групп и бригад.
По сравнению с оригинальной в настоящую модель был включен дополнительный фактор, относящийся к контексту работы, - уровень информирования в организации. Это было сделано это по двум соображениям. Во-1, в метаанализах исследований преданности отмечается значимая взаимосвязь между уровнем коммуникации в организации и преданностью работников. Во-2, интервьюируя работников различных организаций в ходе наших исследований трудовой мотивации, мы сталкивались с тем, что они выражали недовольство отсутствием информации о том, что происходит в их компаниях. Думается, что работники, заинтересованные в своем профессиональном росте или должностной карьере, будут с интересом прислушиваться к информации, помогающей им строить свои планы на будущее в этой организации. Организационная неразбериха (конфликт организационных целей) может быть временным явлением. В таких случаях работники могут хотя бы надеяться на то, что со временем все утрясется и придет в норму. Тогда как хроническая закрытость руководства от своих работников является гораздо более серьезным симптомом, говорящим о том, что в такой организации им вряд ли следует на что-либо рассчитывать.
Таким образом, рассмотрев понятие преданности, можно утверждать, что оно имеет далеко немаловажную роль в организации и в управленческой среде в целом. Также можно отметить, что это понятие было введено сравнительно недавно и актуально и по сей день. В первой главе были рассмотрены ряд концепций и теорий различных деятелей, работающих в области социологии, менеджмента и психологии. Наличие множества теорий преданности можно объяснить сложностью, объемностью главного объекта этих теорий, а также несоответствием масштаба авторов теорий и самого объекта. Механизм появления такого множества теорий, видимо, легко понять: каждый автор вводит собственные признаки преданности, при этом достаточность или избыточность предлагаемой системы признаков не всегда может быть объективно оценена.
Однако нужно признать, что известные сегодня теории скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Возможно, что путь к изучению преданности - это путь агностика: сам предмет - преданность настолько сложен и масштабен, что не существует конечной стадии его познания, роль науки ограничивается лишь познанием его внешних проявлений.