Определение стратегического вектора развития издательств на инновационной основе
Важно. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАНВА – с. 8
Анализ деятельности издательств выявил множество проблем и показал, что без использования факторов, побуждающих интерес потребителя к конечной продукции, невозможно реально оценить их стратегические перспективы в условиях гиперконкуренции внешней среды.
Таким образом, была произведена систематизация факторов, влияющих на формирование стратегии издательства (табл. 4.1).
Таблица 4.1 — Систематизация факторов, влияющих на формирование стратегии издательства
| Фактор | Классификация |
| Конечный продукт (инновационные книги) | – электронные книги; – 3D-книги; – книги, имеющие элемент необычности, жанровое своеобразие; – книги на стыке жанров, книги неопределенного жанра. |
| Автор | – новый; – прежний. |
| Рынок | – новый; – прежний. |
| Интеграционные процессы | – книги с дисками; – размещение рекламы, купонов на скидки в печатных СМИ; – тетради со справочным материалом; – размещение пробников в журналах. |
| Оформление | – подарочные издания; – переиздания с современными иллюстрациями. |
| Редакция | – новая редакция книги; – другой перевод издания на иностранном языке |
Эксперты компании Book Marketing Ltd., опросив большое количество читателей, оценили приоритеты и составили сводный рейтинг факторов, влияющих на выбор книги и на ее приобретение (табл. 4.2).
Из табл. 4.2 видно, что наиболее значимым фактором в принятии человеком решения о покупке книги является информация об авторе, его предыдущих изданиях, наградах, экранизациях его произведений.
Отсюда следует то, чтобы автор стал «узнаваемым» необходимо, так или иначе, вывести его на рынок. В связи с этим представляется обоснованным выбор области исследования, направленной на принятие издательствами управленческих решений при работе с новыми авторами.
|
|
Таблица 4.2 — Рейтинг факторов, влияющих на выбор книги и ее приобретение
| Факторы | Рейтинг |
| Хорошо знакомый автор | |
| Совет семьи или друга | 6,6 |
| Текст на обложке | 6,6 |
| Знакомые серии | 6,5 |
| Скидки | 6,3 |
| Покупаю по просьбе других | 6,2 |
| Цена вообще | 6,1 |
| Дизайн обложки | 5,3 |
| Продвижение в магазине | |
| Списки бестселлеров | 4,2 |
| Реклама, внедренная в фильм | 3,8 |
| Рецензия в газете или журнале | |
| Реклама, внедренная в телепередачу | 3,8 |
| Обзор на телевидении или радио | 3,8 |
| Книга – обладатель приза или из шорт-листа конкурса | 3,4 |
| Реклама | 3,4 |
| Рекомендация книготорговца | 3,2 |
| Книжный каталог | 2,9 |
| Рекомендация библиотеки | 2,7 |
| Специальная тема в библиотеке | 2,6 |
| Реклама, внедренная в радиопередачу | 2,6 |
Рейтинг:
1 — фактор не имеет значения;
10 — фактор чрезвычайно значим.
Приведем формулировки стратегий некоторых издательств, заявленные на официальных сайтах.
Стратегия издательства «Центрполиграф» (г.Москва) — поиск новых перспективных авторов, издание нестандартных произведений и книжных серий во всех жанрах художественной и научно-популярной литературы, продвижение их на книжном рынке [68].
Стратегия издательской группы «АСТ»: поиск и продвижение новых талантливых авторов, пишущих в жанре остросюжетной литературы [64].
Стратегия издательской группы «Контэнт» (г. Москва): сочетание безупречного качества, оптимальной цены, а также гибкий подход к сотрудничеству с нашими партнерами [65].
|
|
Стратегия издательства «Проспект Науки» (г. Санкт-Петербург): индивидуальный, внимательный, уважительный, умелый подход к работе с авторами [66].
Стратегия издательства «Фантаверсум» (г. Химки) основана на определении каждого принятого к публикации произведения в определенную серию, с тем, чтобы потенциальный читатель легко мог найти ту книгу, которая соответствует его вкусам [67].
В ряде издательств имеются серии книг, направленные на работу с молодыми авторами и/или авторами-лауреатами всевозможных премий, например: издательство «Эксмо» – серии «Открытие. Современная российская литература» и «Лауреаты литературных премий»; издательство «Вагриус» – серия «Молодая литература России».
Проанализировав данные табл. 4.1 и табл. 4.2, оценив заявленные стратегии издательств, очевидно, что одним их ключевых векторов развития, имеющих огромный потенциал, является работа с новыми авторами. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, издательствам необходимо выводить на рынок новые имена.
В данной ситуации следует определиться на какой рынок ориентироваться.
Матрица «автор-рынок» (табл. 4.3) не может дать всех возможных характеристик областей формирования стратегических перспектив развития издательства, поскольку «рынок» можно трактовать в двух направлениях.
Таблица 4.3 — Матрица «автор-рынок»
| Рынок Автор | Старый | Новый |
| Прежний | ||
| Новый |
В связи с этим целесообразно рассмотреть категорию «рынок» с одной стороны как сегментарную единицу, с другой стороны — учесть географический принцип (рис. 4.1).
|
|
Таким образом, сосредоточимся в первую очередь на области А: новый автор — прежний рынок — прежний сегмент рынка. Однако, в стратегической перспективе возможна ориентация на область В (новый автор — новый рынок — прежний сегмент рынка) и С (новый автор — прежний рынок — новый сегмент рынка). Стратегия организации, ориентированная на область D, является самой рискованной для реализации.
Ранее было определено, что инновационный вектор развития издательств в современных условиях смещается в сторону духовности. В этом случае определяющая роль принадлежит стратегическим инструментам управления, т.е. стратегические инструменты менеджмента ложатся в основу инновационного управления организацией.
| D |
| C |
| В |
| А |
| Новый автор |
| Прежний автор |
| Рынок (географический принцип) |
| Потребительская группа (сегмент рынка) |
| Автор |
| Новый рынок |
| Прежний рынок |
| Прежний сегмент рынка |
| Новый сегмент рынка |
где:
А – произведение нового автора, ориентированное на ту же потребительскую группу на том же самом рынке;
В – произведение нового автора, ориентированное на новую потребительскую группу на том же самом рынке;
С – произведение нового автора, ориентированное на прежний сегмент рынка на географически новой территории;
D – произведение нового автора, ориентированное на новый сегмент рынка на географически новой территории.
Рисунок 4.1 — Модель «автор – сегмент рынка – рынок»
Американские экономисты У. Чан Ким и Р. Моборн, в своей книге «Стратегия голубого океана» (СГО) изложили концепцию «алого» и «голубого» океанов [47].
«Алые океаны» представляют известное пространство рынка, т.е. все существующие сейчас отрасли. В них границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции ясны. Согласно этим правилам, организации пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. В «алом океане» царит жесткая конкуренция, которая приводит к тому, что товары становятся стандартными, перспективы роста и получения прибыли снижаются из-за постоянных ценовых войн. Проблема обостряется в силу тех факторов, что на большинстве рынков предложение превышает спрос. На таком рынке, по мере ужесточения конкуренции, перспективы роста и получения прибыли у организации становятся все более сомнительными. Новинки становятся товарами массового потребления, а конкуренция, которая начинает расти, окрашивает воды этого бизнес-океана в кровавый цвет.
«Голубые океаны» — это неизвестные участки рынка, гдеконкуренция отсутствует. К «голубым океанам» следует относить виды деятельности, которых сейчас отсутствуют, т.е. это неизвестное пространство рынка, свободное от конкуренции. В них спрос создается, а не является предметом конкурентной борьбы. В «голубых океанах» имеется ряд возможностей для развития организации, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.
Становясь более привлекательной для потребителей путем снижения расходов, организация может добиться резкого увеличения ценности, как для себя, так и для своих потребителей. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для организации — из соотношения цены и расходов, стратегия «голубого океана» формируется только тогда, когда все действия организации, от которых зависят достоинства продукта, издержки и цена согласованы. В этом случае можно говорить о системном подходе, который превращает создание «голубых океанов» в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности организации.
Конкуренция — это важный фактор. Но, нацеливаюсь исключительно на нее, руководители, теоретики и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием «голубых океанов», т.е. рынков, где конкуренция невелика, либо отсутствует вовсе, а второй — с использованием и защитой «голубых океанов».
Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав свободное от конкурентов рыночное пространство, т.е. «голубой океан».
При всей очевидности преимуществ партнерства, о революции которого говорит американский экономист Дж. Бернхэм, «алые океаны» продолжают доминировать. Это объясняется тем, что корпоративная стратегия часто не учитывает тенденций современной экономики и строится на рыночных правилах конкурентной борьбы. Стратегия «алого океана» предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с конкурентного поля на ограниченной территории. В отличие от нее, СГО предусматривает осуществление деятельности там, где нет конкуренции. Эта стратегия ставит своей целью создание новой территории бизнеса, а не передел уже существующей, моделирование нового рынка. Создатели СГО в противоположность организациям, работающим по рыночным правилам, не берут конкуренцию как точку отсчета. Вместо этого они делают конкуренцию бессмысленной, меняя систему ценностей в сторону многосложной стратегической консолидации организаций.
«Голубые океаны» в перспективе станут основным источником экономического роста. Потенциал «алых океанов», т.е. большинства признанных сегментов рынка, постепенно сокращается. Технологические достижения увеличивают производительность, позволяя поставщикам создавать широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как барьеры в сфере торговли между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах на них становится всем мгновенно доступна, специализированные рынки и монополисты будут исчезать [47].
Ким У. Чан и Р. Моборн отмечают, что «вместо того, чтобы сосредоточивать все усилия на борьбе с конкурентами, сделайте конкуренцию ненужной, создав такой скачок в ценности для покупателей и для организации, что тем самым откроете неохваченное конкуренцией пространство рынка» [38, c. 129; 47; 57, c. 67].
Основой СГО является инновация ценности.
Инновация ценности предполагает учет важности как ценности, так и инновации. Потребительская ценность без инновации сводится к технологическому развитию, рыночному лидерству и т.п., но не позволяет выделиться среди конкурентов.
Инновация ценности опровергает правило конкуренции – компромисс между ценой и издержками, то есть стратегия рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками.
Современная организация ставит задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения затрат. Инновация ценности достигается в аспекте полезности, цены и издержек за счет скоординированности действий. Стратегический фокус смещается с существующих конкурентов на альтернативные варианты, основная проблема бизнеса переформулируется с учетом стратегических перспектив, элементы потребительской ценности реконструируются.
Инновация ценности отражается с помощью кривой ценности, а совокупность кривых ценности называется стратегической канвой.
Стратегическая канва это инструмент диагностики и построения стратегии «глубокого океана».
Р. Каплан и Д. Нортон отмечали, что «сердцевина любого бизнеса, связывающая внутренние процессы компании с улучшенными результатами для клиентов, — это предложение потребительской ценности» [41-44].
Стратегическая канва — это профиль характеристик потребительской ценности продукции организации.
Для создания стратегической канвы организация должна определить ключевые характеристики продукта. Также необходимо проанализировать предложения, получаемые потребителем из различных источников. Чем выше значение показателя потребительских предпочтений, тем больше инвестиций необходимо направлять в развитие конкретного фактора.
Расшифровка стратегической канвы — это оценка кривой ценности — совокупности стратегических знаний о будущем организации. При этом устанавливаются факторы, которые могут оказывать влияние на различные параметры бизнеса и обеспечивать соответствие профессиональным стандартам, найти новые источники повышения ценности, и в целом сформировать новый взгляд на развитие организации.
Экономисты У. Чан Ким и Р. Моборн сформулировали пять принципов СГО:
– фокусирование на общей картине бизнеса, а не на отдельных цифрах;
– выход за пределы существующего спроса;
– соблюдение стратегической последовательности действий;
– преодоление основных организационных последствий;
– встраивание инновационных процессов в стратегию.
Важнейшим шагом развития стратегии является реконструкция рынка – стратегической зоны хозяйствования. Зарубежные экономисты выделяют следующие пути разработки инновационной стратегии (СГО):
- рассмотрение альтернативных видов бизнеса с целью объединения наиболее значимых факторов развития;
- выявление стратегических групп – ведущих организаций, изучение факторов конкурентоспособности и объединение их в единую картину бизнеса;
- определение целевых групп с целью их расширения;
- изучение возможностей производства и выведения на рынок дополнительных продуктов (работ, услуг);
- анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара и объединение приоритетов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей;
- прогнозирование важнейших тенденций, перспектив развития бизнеса.
Рассмотрим ситуацию на издательском рынке, представленную в виде графика, на котором по горизонтали отложим потребительские предпочтения в виде ряда параметров (рис. 4.2).
Данные параметры в то же время являются факторами конкуренции или ключевыми факторами успеха издательств на рынке. А по вертикали обозначим шкалу уровней ценности предложений.
Кривая ценности 1 отражает текущую ситуацию на известном рыночном пространстве, т.е. то, что стремятся предложить клиентам конкуренты.
Кривая учитывает потребности читателей — узнаваемые авторы в репертуаре издательства, оформление издания, живой язык повествования, качественные материалы, высокая цена. На данном рынке высока и конкуренция — это «алый океан».
Для изменения стратегической канвы необходимо переориентироваться с конкурентов на альтернативы. Построим график в противофазе, применив модель четырех действий «упразднить — снизить — повысить — создать» (кривая 2).
В новой кривой ценности упразднены такие факторы конкуренции, как скидки и популярность книги. Другие традиционные факторы — цена, узнаваемые авторы в репертуаре издательства, узнаваемые серии, оформление и качество издания (материалы) — были снижены. Два фактора — доступность книги и наличие новых авторов у издательства — были повышены. В кривую ценности был также включен такой фактор, по которому конкуренция отсутствовала. Это книги неопределенных жанров или книги на стыке жанров.
| Высокая | ||||||||||||||
| Средняя | ||||||||||||||
| Низкая | ||||||||||||||
| Ценность предло-жений | Цена книги | Качество издания (материалы) | Узнаваемые авторы в репертуаре издательства | Наличие новых авторов у издательства | Узнаваемые серии | Популярность книги | Скидки | Доступность книги | Оформление издания | Имидж издательства | Жанровое своеобразие книги | Стиль повествования | Литературные премии, полученные авторами | Книги неопределенных жанров (стык жанров) |
| Факторы конкуренции (потребительские предпочтения) |
– кривая ценности, отражающая ситуацию на известном рыночном пространстве («алый океан»);
– кривая ценности, отражающая переориентацию с конкурентов на альтернативы («голубой океан»).
Рисунок 4.2 – Стратегическая канва потребительской ценности
Издательского рынка
Таким образом, инновация ценности привела к трансформации рынка, т.к. на выявленной нише работы с новыми авторами конкуренция отсутствует.
Рассмотрим альтернативные направления — бумажные и электронные издания. Именно за счет того, что молодые/неизвестные авторы интересны группам респондентов, которые являются пользователями сети Интернет и используют букридеры, то доступность книг может быть повышена путем наличия электронных изданий. К тому же, в данном случае цена существенно снижается.
Стратегическую канву можно строить конкретно для определенного издательства, а затем визуально сопоставить ценностное предложение исследуемой организации с предложениями конкурентов.
Также стоит отметить факт совпадения точек двух кривых потребительской ценности в процессе построения стратегической канвы, таких как жанровое своеобразие, живой язык повествования, имидж издательства и удостаивание книгами литературных премий. Т.е. данные потребительские предпочтения, накладываясь друг на друга, образуют сегмент слияния двух океанов. В данном случае применительно к этим факторам отпадает необходимость оценивать, какая позиция оптимальна при тех или иных условиях. Эти потребительские предпочтения носят определяющий характер.