Любого нового автора издательства будем рассматривать как новацию, а произведение этого автора — как инновацию.
Но прежде определимся, какого автора издательству целесообразно отнести в разряд новых.
Следует отметить, что совершенно новое имя (автор неизвестен рынку) может быть посредственно воспринято издательством, и даже при наличии добротного авторского оригинала при прочих равных условиях может не найти дальнейшего воплощения.
Таким образом, новым автором для какого-либо конкретного издательства может считаться автор, который либо априори неизвестен рынку, либо рынку известен в силу тех или иных причин:
– имеет разного рода публикации, однако авторские книги отсутствуют (популярность автора в этом случае можно проверить индексом цитирования, уровнем значимости СМИ, где размещены заметки или статьи автора);
– является популярным сетевым автором (можно опереться на статистику посещаемости сайта);
– имеет опыт работы (возможно не совсем удачный) с другими издательствами (необходимо выяснить причины отказа работы с прежней организацией) (рис. 5.1).
Произведение «нового» автора, по своей сути, является инвестиционным проектом и издательству следует определить вкладывать ли в данный проект денежные средства, будет ли книга данного автора востребована. Поскольку значение инновационной составляющей в деятельности компаний растет, издателю следует в рамках стратегической деятельности, прежде всего, определить и внедрить ключевые принципы управления инновационными процессами [78].
Рисунок 5.1 — Сущностные характеристики новации издательства
Для этого потребуется система показателей, позволяющая оценить эффективность инновационной деятельности.
Опишем этот бизнес-процесс в виде простейшей схемы (рис. 5.2).
Функция издательства заключается в том, чтобы найти автора, умеющего писать востребованные книги. Однако большая часть новых авторов сама обращается в издательство (либо напрямую, либо через первичных агентов), образуя «самотек», что еще раз доказывает отсутствие конкуренции в данной области.
Поэтому первоочередной задачей является отбор инновационных идей, которые в случае их реализации позволят организации получить экономический результат и положительно скажутся на ее имидже.
При этом необходимо:
– сопоставить цели издательства и инвестиционного проекта;
– проанализировать заинтересованность сторон;
– произвести анализ авторского оригинала с учетом рыночных перспектив.
| – просмотр «самотека» – размещение объявлений в сети Интернет | – сопоставление целей издательства и инвестиционного проекта – анализ заинтересованности сторон – анализ авторского оригинала с учетом рыночных перспектив | модификация методики быстрого экономического обоснования REJ (Rapid Economic Justification) и разработка процесса реализации инновационных идей на ее основе | – построение матрицы решений на этапе выхода произведения нового автора на рынок – разработка и интерпретация схемы выбора варианта работы издательства с новым автором с учетом соотношения возможных доходов и чистой прибыли |
Рисунок 5.2 — Схема стратегического управления инновационным процессом издательства
Структурно-логическая схема работы издательства с новым автором представлена на рис. 5.3.
После того как обращение автора поступило в издательство, происходит проверка компетентности автора по наличию всех необходимых элементов в обращении.
В большинстве случаев обращение в большинстве случаев содержит следующие элементы:
1. Заявка (название книги, автор, жанр, объем, целевая аудитория, аннотация, сведения об авторе и контактная информация).
2. Синопсис.
3. Рукопись (авторский оригинал).
Если авторский оригинал подходит издательству по жанру (попадает под формат той или иной серии), то происходит проверка на его соответствие критериям качества текста (соблюдены ли нормы русского литературного языка, принципы композиции, выдержана ли логика, содержит ли текст новую полезную информацию (нон-фикшн) или развлекает читателя (художественная литература)).
Если «нет», то работа с автором прекращается, если «да», то осуществляется проверка рукописи с учетом рыночных перспектив.
| Конец |
| Начало |
| Получение заявки и авторского оригинала |
| Подходит ли авторский оригинал по жанру? |
| Соответствует ли рукопись критериям качества текста? |
| Есть ли у авторского оригинала рыночные перспективы? |
| Выпуск первого тиража или включение авторского оригинала в тематический план выпуска |
| Прекращение работы с автором |
| да |
| да |
| да |
| нет |
| нет |
| нет |
| Анализ соответствия заявки тексту |
·
Рисунок 5.3 — Структурно-логическая схема работы издательства с новым автором
Относительно блока рыночных перспектив авторского оригинала проведен анализ факторов, позволяющих включить его в тематический план выпуска или принять решение о его приеме в печать (рис. 5.4).
| Оценка рыночных перспектив авторского оригинала |
| Востребованность |
| Оценка возможности отнесения авторского оригинала к определенной серии книг, выпускаемых издательством для обеспечения целевой аудитории. Анализ статистики продаж по соответствующему жанру. Учет временного лага (до момента выхода книги) и сезонности. |
| Авторский оригинал принимается в печать |
| Необычность |
| Наличие яркой особенности: - точка зрения; - способ подачи материала и т.д. |
| Возможность PR и выделения рекламного бюджета |
| Фактор времени |
| Включается в тематический план (с учетом возможности быть востребованным в другой промежуток времени) |
Рисунок 5.4 — Оценка рыночных перспектив авторского оригинала
На этом этапе необходимо провести анализ востребованности, необычности, возможности PR и выделения рекламного бюджета, т.е. тех элементов, которые носят сугубо внутрифирменный характер и от которых во многом будет зависеть достижение основной цели издательства.
Следуя критерию востребованности, помимо результатов анализа потребительских предпочтений, должно произойти отнесение авторского оригинала к определенной серии книг, выпускаемых издательством, т.е. он должен подходить под «формат» издательства, поскольку в обратном случае возникнут трудности с его реализацией.
Также на данном этапе необходимо проанализировать статистику продаж по соответствующему жанру, принимая во внимание те параметры, которые указал в обращении автор, учесть временной лаг (до момента выхода книги пройдет определенное время) и сезонность, что может существенно повлиять на рыночные перспективы издания.
После признания авторского оригинала востребованным следует произвести анализ рукописи на «необычность».
Чтобы отнести авторский оригинал в разряд необычных, он должен иметь какую-либо яркую особенность — точку зрения, способ подачи материала и др., т.е. иметь элемент инновационности.
Необычность — залог возможности PR и выделения рекламного бюджета. Представленный комплекс оценочных действий является определяющим при принятии авторского оригинала в печать.
Учет сезонности (фактор времени) может определить возможность включения авторского оригинала в тематический план выпуска с учетом возможности быть востребованным в другой промежуток времени.
Таким образом, при условии положительной оценки рыночных перспектив возможно либо включение авторского оригинала в тематический план выпуска, либо заключение издательского лицензионного договора с Лицензиатом (назначается ориентировочная дата публикации, определяется формат и тираж). После этого издательство осуществляет выпуск первого тиража.
Блок « Реализация инновационных идей » рассмотрим, следуя методике быстрого экономического обоснования REJ (Rapid Economic Justification), разработанной фирмой Microsoft в 1997 г. В ходе исследования было выявлено, что REJ имеет потенциал для качественной оценки эффективности инновационных идей, отличных от IT-проектов.
Расширим возможности данной методики, модифицировав структуру процесса быстрого экономического обоснования проектов. Ключевая идея быстрого экономического обоснования — это взгляд на проект (нового автора) с точки зрения бизнес-приоритетов организации, стратегических целей ее развития и финансовых показателей, поэтому целесообразно на первых ступенях реализации процесса REJ использовать качественную методику сбалансированной системы показателей.
Таким образом, этапы модифицированной методики включают в себя:
1. Создание стратегической карты, описывающей структуру сбалансированной системы показателей инновационной деятельности;
2. Определение функциональных целей, ключевых факторов успеха (КФУ), ключевых показателей инновационной деятельности (КПИД) издательства и взаимосвязей между ними по проекциям сбалансированной системы показателей;
3. Оценку потенциальных возможностей в результате внедрения;
4. Анализ «входных» стоимостных критериев проекта;
5. Определение потенциальных рисков проекта;
6. Вычисление показателей эффективности (рис. 5.5) [58].
| Создание стратегичес-кой карты |
| Определение функциональ-ных целей, КФУ, КПИД и взаимосвязей между ними |
| Оценка потенциальных возможностей в результате внедрения проекта |
| Анализ «входных» стоимостных критериев проекта |
| Определе-ние потен-циальных рисков |
| Вычисление показателей эффективнос-ти |
| Этапы процесса реализации инновационных идей |
| Модифицированная методика REJ |
Рисунок 5.5 — Этапы процесса реализации инновационных идей в рамках модифицированной методики REJ
Сосредоточимся на рассмотрении первых трех пунктов разработанной методики, поскольку последние три этапа носят прикладной характер.
При стремлении организации к максимальной (минимально достаточной) доходности на вложенный капитал все виды деятельности должны быть сбалансированы. Следует отметить, что сбалансированная система показателей не предусматривает разработку стратегии инновационной деятельности, а направлена уже на ее реализацию. Поэтому исходным пунктом реализации инновационной стратегии должно быть построение стратегической карты (рис. 5.6) [16, 20, 22, 42-44].
Опираясь на составляющие стратегической карты, наиболее важными направлениями деятельности издательства (проекциями) в рамках сбалансированной системы показателей будут являться следующие:
– финансы;
– работа с авторами и потребителями;
– бизнес-процессы;
– потенциал.
Цели этих четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями.
Финансовая составляющая описывает результаты реализации стратегии, свидетельствующие об ее успехе или провале. В качестве основной финансовой цели выбрано повышение экономической прибыли, на которую могут влиять конкурентоспособная цена и устойчивый спрос на новинку.
| Финансы |
| |||||||
| Работа с авторами и потребителями |
| |||||||
| Бизнес-процессы |
| |||||||
| Потенциал |
|
Рисунок 5.6 — Стратегическая карта, описывающая структуру сбалансированной системы показателей инновационной деятельности
Для издательской деятельности характерна высокая зависимость от социального фактора. Поэтому финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа авторов и потребителей.
Цели составляющей «работа с авторами и потребителями» должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним бизнес-процессам. Цели внутренних бизнес-процессов и проекции «потенциал» предписывают, какими способами следует реализовывать намеченную стратегию.
Привлечению новых авторов и, как следствие, потребителей во многом способствует имидж издательства. Своевременное обновление Интернет-сайта, где четко излагается политика работы с авторами, презентации изданий новых авторов и другие элементы коммуникационной политики – это необъемлемые элементы проекции «работа с авторами и потребителями».
Для эффективности внутренних бизнес-процессов следует провести анализ предпочтений и ценовой политики рынка, формировать потребительскую ценность книги, стремиться к сокращению времени выполнения процессов, использовать методику оценки эффективности инновационно-инвестиционных проектов, что в совокупности будет свидетельствовать о качестве организаторской деятельности и послужит своевременному выводу на рынок новых авторов.
Однако, следует отметить, что вся ответственность в первую очередь должна лежать на персонале.
К проекции «потенциал» целесообразно отнести такие задачи, как повышение мотивации сотрудников к участию в инновационном процессе, повышение квалификации персонала; развитие организационной культуры.
Приведенные в соответствие цели всех составляющих — и есть основной инструмент сфокусированной и последовательной стратегии, первый шаг ее реализации.
Стратегия «голубого океана» (СГО), как и любая другая стратегия, не статичное образование. Она нуждается в дальнейшем управлении.
Стратегическая канва как характеристика потребительской ценности должна иметь инновационный профиль, с тем, чтобы составить основу стратегической карты целей (Д. Нортона и Р. Каплана [41-44]) и сбалансированной системы показателей, визуализирующих инновационную стратегию.
Именно сбалансированная система показателей, также как и СГО ориентирована на максимизацию ценности предложения для будущих клиентов организации.
Обобщая работы В.Г. Кандалинцева, В.В. Неудачина и других экономистов, определим этапы цикла стратегического управления в рамках синтеза «СГО + ССП».
В первую очередь проводится стратегический анализ и визуализация стратегии, которая предполагает следующие шаги.
– поиск незанятой ниши на основе анализа альтернативных видов бизнеса и выделения влияющих факторов. Далее необходимо построить стратегическую канву с новой кривой ценности, которая задает стратегический ориентиры СГО. Результатом этой работы станет реконструкция рынка и выделение незанятого сегмента.
– выбор поддерживающей стратегии, которая позволит обеспечить развитие СГО – ценового или продуктового лидерства, клиентского решения и т.п.;
– объединение стартовой и поддерживающей стратегий в единую стратегию организации и ее визуализация в виде стратегической карты.
Стартовая стратегия разрабатывается на основе методики У. Чан Кима и Р. Моборна [38, 47, 57], поддерживающая стратегия — на основе рекомендаций Р. Каплана и Д. Нортона [41-44].
На рис. 5.7 представлена схема стратегического управления в рамках синтеза уникального (СГО) и универсального (сбалансированная система показателей).
Объединенная методика СГО и сбалансированной системы показателей (СГО + ССП) должна иметь в основе прикладные решения для эффективного взаимодействия ее составляющих.
| Шаг 2. Выбор стратегии, направленной на развитие «голубого океана» |
| Поддерживающая стратегия операционного совершенства |
| Шаг 3. Единая стратегия издательства |
| Визуализация: стратегическая карта |
| Шаг 1. Поиск незанятой ниши на основе модели четырех действий СГО |
| Ожидаемый результат – получение стратегической канвы с новой кривой ценности |
| Стартовая стратегия |
Рисунок 5.7 — Схема формирования единой стратегии издательства
с помощью синтеза стартовой и поддерживающей стратегий
Интеграция методик СГО и ССП носит глубокий характер, т.к. в этой модели кроме ценности выделяются стратегические направления — характеристика товара, взаимоотношения с потребителем и имидж (бренд) [11, 39, 40].
Здесь реализуется реконструкционистский подход к разработке стратегии, который предполагает конструирование новой кривой ценности, соединение ее параметров со стратегическими направлениями и далее синтез в общую ценность предложения, позволяющий реконструировать рыночное пространство в инновационном направлении.
Проекция сбалансированной системы показателей «Бизнес-процессы» в стратегической карте представлена набором процессов стартовой стратегии (процессами инновации ценности) и блоком процессов поддерживающей стратегии (операционными процессами). Данные процессы ориентированы на формирование ценности предложения новым авторам, а затем и потребителям, т.е. работают на основной результат проекции «Работа с авторами и потребителями» сбалансированной системы показателей (рис. 5.8).
| Финансы |
| |||||||||||||
| Работа с авторами и потребителями |
| |||||||||||||
| Бизнес-процессы |
| |||||||||||||
| Потенциал |
|
Рисунок 5.8 – Построение стратегической карты в рамках объединенной методики «СГО + ССП»
Процессы инновации ценности целесообразно сначала применять к каждому направлению ССП, а затем синтезировать на уровне всей потребительской ценности.
Следующим этапом стратегического управления является стратегическое планирование деятельности организации. Используется технология сбалансированной системы показателей. Должны быть подготовлены документы: стратегическая карта, стратегический план, бизнес-план, бюджет.
Стратегические планы разрабатываются на основе стратегических карт, в которых отражаются цели и ключевые показатели эффективности, используемые для измерения степени достижения целей.
Стратегический план характеризует динамику изменения ключевых показателей от настоящего времени до стратегической перспективы в квартальной разбивке. Стратегический план декомпозируется на планы подразделений и отдельных рабочих мест (работников).
Бизнес-план и бюджет отражают информацию о финансовой эффективности стратегии. Сметы стратегических инициатив сводятся в единый стратегический бюджет, по данным которого можно рассчитать рентабельность стратегических инвестиций и другие финансовые показатели.
Важным этапом стратегического управления является реализация стратегии. Система стратегического управления выполняет следующие функции:
– разработка стратегических карт;
– разработка и корректировка стратегии;
– ознакомление работников со стратегией;
– управление стратегическими инициативами;
– взаимодействие с функциональными подразделениями в ключевых процессах, влияющих на реализацию стратегии;
– соблюдение стратегического графика.
В функциях системы стратегического управления заложен контроль за реализацией стратегии. С этой целью необходимо задействовать стратегический информационный процесс.
ССП предоставляет стратегическому менеджменту эффективный инструмент реализации стратегии.
Успешная реализация стратегии «СГО + ССП» позволяет создать уникальную рыночную позицию для каждого стратегической бизнес-единицы и в итоге сильный бренд для организации в целом.
Следует отметить, что в условиях применения единой стратегии необходимо балансировать между методом «голубого океана» и совершенствованием ценности на базе одной из классических стратегий, поскольку свободная конкуренция носит временный характер. Таким образом, методический комплекс «СГО+ССП» можно назвать методикой сбалансированных «океанов».
Показатели, которые издательство должно включать в сбалансированную систему показателей, зависят от того, какие стратегические цели она преследует. С этой целью в работе представлена схема анализа причинно-следственных связей, определяющих качество инновации (рис. 5.9).
| Количественные |
| организационная культура |
| Отношение к работе |
| Квали-фикация |
| Вероятностные |
| Методы работы с новыми авторами |
| оценка рыночных перспектив и заключение контракта |
| оценка соответствия жанру |
| отбор новых авторов |
| четко сформулированная стратегия по поиску новых авторов |
| Материалы |
| Обору-дование |
| своевременность поставки материалов |
| сезонность |
| производительность оборудования |
| качество расходных материалов |
| уровень брака |
| необычность |
| Лауреаты литературных премий |
| Качество инновации |
| Методы |
| Персонал |
| Наличие новых авторов |
| Ожидания потребителей (спрос на инновацион-ный продукт) |
| востребованность |
| Методы оценки эффек-тивности иннова-ционно-инвести-ционных проектов |
| Качественные |
| образование |
| опыт |
| система мотивации |
| Экономи-ческий эффект |
| Социальный эффект |
| Популярные сетевые авторы |
| Внешние условия |
| Материалы и оборудование |
Рисунок 5.9 — Схема причинно-следственных связей, определяющих качество инновации
Под качеством инновации будем понимать совокупность свойств инновации, обусловливающих их способность удовлетворять потребности и интересы заинтересованных сторон, соответствовать своему назначению и предъявляемым требованиям.
Качество инновации необходимо определять не только экономическим, но и социальным эффектом.
Причинно-следственные связи позволят выявить и наглядно представить причины, влияющие на результат и взаимосвязи между этими факторами.
Выделим четыре основных фактора: внешние условия; методы; материалы и оборудование; персонал. В рамках каждого из них на диаграмме указаны основные проблемы, которые, в результате их решения, становятся ключевыми факторами успеха организации.
На сегодняшний день существует целая совокупность подходов к анализу и оценке эффективности стратегического управления организацией, носящих в большей мере вербальный характер. Однако, в условиях перехода от индустриального к информационному обществу, усложнились взаимосвязи, следовательно, и система стратегического менеджмента претерпела ряд изменений.
Поэтому в современных условиях гиперконкуренции, когда происходит отход от оценочных инструментов стратегического менеджмента, разработка стратегии издательства требует методологической основы и аргументированного инструментария, что позволило бы решить вопросы, связанные с развитием организации, и способствовало бы ее успеху в будущем.
Термин «сбалансированная система показателей» можно считать устоявшимся, хотя он и не отражает досконально сути Balanced Scorecard. Показатели, которые организация включает в такую систему, зависят от того, какие цели она перед собой ставит. Кроме того, система BSC, как правило, содержит также мероприятия, необходимые для достижения целей.
Владислав Толкач, директор Академии контроллинга, переводя на русский язык книгу, написанную консалтинговой компанией Horvath & Partners, считает, что адекватным вариантом перевода термина Balanced Scorecard на русский язык можно считать такой – «сбалансированная система стратегических целей, показателей и мероприятий».
Исходя из этого, сбалансированную систему показателей можно рассматривать как инструмент, позволяющий увязать инновационную стратегию издательства со стратегическими целями, стратегические цели с ключевыми факторами успеха и далее с ключевыми показателями инновационной деятельности.
Таким образом, разработанные ключевые показатели инновационной деятельности издательств будут взаимосвязаны, ориентированы на стратегические цели и сгруппированы по проекциям, характерным для сбалансированной системы показателей (рис. 5.10).
После выделения функциональных целей, ключевых факторов успеха, ключевых показателей инновационной деятельности организации и определения взаимосвязей между ними, в каждом конкретном случае наступает этап оценки потенциальных возможностей в результате внедрения проекта (издания произведения нового автора).
После анализа «входных» стоимостных критериев проекта следует переходить к определению потенциальных рисков проекта и вычислению показателей эффективности, разработанных в рамках проекций сбалансированной системы показателей.
| Стратегические цели |
| Ключевые факторы успеха |
| Ключевые показатели деятельности издательства |
Ø Увеличение прибыли и рентабельности продаж. Ø Получение дохода на вложенный капитал. |
Ø Конкурентоспособная цена (с учетом жанра). Ø Продажа первого тиража. Ø Устойчивый спрос на новинку. Ø Альтернативность выбора, сравнение всех потерь со всеми выгодами. Ø Возможность снижения себестоимости. Ø Динамика успешных и провальных проектов. | Ø |
Ø Экономическая прибыль и рентабельность. Ø Рентабельность инноваций. Ø Доля прибыли от инновационной деятельности в общей прибыли организации. Ø Доходы возможные, но упущенные от использования собственного капитала в альтернативном проекте.
| ||||
Ø Вывод на рынок новых авторов. Ø Удовлетворение потребностей потребителей. Ø Дальнейшее сотрудничество с клиентами (перевод новых авторов в разряд постоянных). |
Ø Имидж издательства, с которым легко иметь дело. Ø Имидж инновационного лидера. Ø Презентации изданий новых авторов. Ø Своевременное обновление Интернет-сайта. Ø Другие элементы коммуникационной политики. |
Ø Количество новых авторов (по жанрам), обратившихся в издательство за последние N лет. Ø % клиентов от числа новых авторов, повторно обратившихся в издательство. Ø % тиража книги, реализованный в первый месяц продаж. Ø Число заказов через Интернет. | |||||
Выпуск качественных продуктов, востребованных на рынке.
|
Ø Анализ предпочтений и ценовой политики рынка. Ø Использование методики оценки эффективности инновационно-инвестиционного проекта. Ø Сокращение времени выполнения процессов.
|
Ø Количество новых авторов, которых компания вывела на рынок за последние N лет. Ø Отношение реализованных инновационных идей к общему числу новых авторов. Ø Время, прошедшее с момента обращения нового автора до запуска инновационного проекта. Ø % успешных проектов к общему числу реализованных инновационных идей. | |||||
Создание команды, разделяющей необходимость работы с инновациями. |
Ø Квалификация персонала. Ø Система мотивации и Ø Сильная организационная культура. | Ø
Ø % вовлеченности персонала в инновационный процесс. Ø % уволившихся ключевых сотрудников. |
Рисунок 5.10 – Взаимосвязь стратегических целей, ключевых факторов успеха и ключевых показателей инновационной деятельности издательства
Таким образом, модифицированная методика быстрого экономического обоснования REJ может послужить ориентиром перехода от вербальных оценочных инструментов к аргументированной аналитической интерпретации стратегических идей, что позволит более качественно решать вопросы, связанные с развитием издательств.
Рассмотрев инновационно-инвестиционные методы и инструменты обоснования управленческих решений, выявлено, что самым оптимальным является построение матрицы решений.
Определим возможные варианты действий покупателей относительно книги нового автора, используя интервальные значения a-критерия (табл. 5.1).
Таблица 5.1 — Варианты действий покупателей
| Показатель | Действия покупателей | Значения a-критерия |
| П1 | Покупатели приобретут весь объем тиража | |
| П2 | Покупатели приобретут 75–99% тиража |