ВОПРОС 21. Использование мотивации в практике менеджмента

В современной управленческой мысли и практике существует ряд тео­рий, которые достаточно подробно и на операционном уровне опи­сывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.

1.Теория ожидания

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина [6]. Ос­новными же разработчиками собственно концепций ожидания при­менительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума [12], а также Л. Портера и Э. Лоулера [13].

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия-, 2) исполнение; 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени жела­ния получить результаты определенного типа.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня — это собственно результаты выполне­ния работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и коли­честве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня — это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказани­ем, которые последуют со стороны руководства и окружения на ос­нове оценки ими результатов первого уровня. Возможными форма­ми проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим.

При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия — ис­полнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты вто­рого уровня» и 3) валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к испол­нению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои дей­ствия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им инфор­мации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затра­тить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произой­дет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

2. Теория постановки целей

Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра­ботки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональ­ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окруже­нии. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению ко­торых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осу­ществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредован­но в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости испол­нения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на каче­ство и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополни­тельное влияние на исполнение.

Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может сни­жать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значе­ние данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему:

· Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реа­лизации процесса постановки целей.

· Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприя­тий по практической подготовке введения процесса постановки целей.

· Третье, постановка целей должна осуществляться с подчерки­ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им.

· Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки.

· Пятое, необхо­димо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

3.Теория равенства

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории [2]. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оце­нены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то чело­век, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных вы­водов для практики управления людьми в организации. Так как вос­приятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку возна­граждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

4. Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей лучше, более качественно и производительно.

Во-первых, считается что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнении своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следу­ющим направлениям:

Во-первых, работники получают право само­стоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средствосуществления работы.

Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.

В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста­навливается ответственность за конечный результат.

В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работ­ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе­ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи­зации в целом, а также ее отдельных подразделений.

В-пятых, воз­можным направлением осуществления партисипативного управле­ния является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления парти­сипативного управления обычно используются в определенной ком­бинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про­явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих на­правлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.