Начнем с того, что набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Отбор персонала при приеме на работу должен включать следующие этапы:
разработку исходной информации для отбора и найма персонала;
выбор источника набора персонала;
предварительный отбор;
отборочное собеседование;
принятие решения.
Для решения вопроса о том, какой исполнитель необходим для определения вида работы, требуется иметь точное представление о:
характере самой работы;
квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения.
В свою очередь получение такой информации требует:
проведения анализа содержания работы, т.е. систематического и подробного исследования работы с целью идентификации ее составных элементов и обстоятельств, при которых она выполняется;
описания характера работы и на этой основе выявления соответствующих задач и обязанностей исполнителя;
определения требований к персоналу, предъявляемых работой, и выделения типа исполнителя для выполнения этой работы.
|
|
Существуют несколько способов анализа содержания работы:
анкетирование;
опрос самого работника и окружающих его людей (руководителей, коллег, клиентов);
наблюдение;
анализ производственной документации (технологические, нормировочные карты);
анализ научной и справочно-информационной литературы по интересующему виду деятельности;
комбинация вышеуказанных методов. [3, с.133]
Описание характера работы на основе проведенного анализа должно быть направлено на выявление соответствующих задач и обязанностей исполнителя. При этом следует отражать следующие аспекты:
наименование работы (виды деятельности) и ее позиция в организации;
описание главных и конкретных задач исполнителя с тjчки зрения его функциональной позиции;
компетентность (с позиции развития инициативы и самостоятельности сотрудника);
уровень ответственности за данную работу;
коммуникационные связи;
физические аспекты работы;
требования обучения;
условия занятости (нормальное рабочее время, регламентация сверхурочных);
подотчетность;
заработная плата.
На основе выполнения вышеуказанных действий составляется должностная инструкция, в которой подробно перечисляются должностные обязанности и некоторые квалификационные требования (определяют знания, черты характера личности и качества, которые понадобятся для выполнения данной работы.
Существует несколько источников набора персонала:
объявление о работе внутри самой организации;
рекламные объявления;
бюро по трудоустройству (государственный центр занятости);
|
|
консультационные пункты по отбору рабочей силы;
рекомендации работающего персонала;
люди, которых вы знаете;
предыдущие претенденты;
учебные заведения;
частные агентства по трудоустройству.
Необходимо учитывать все достоинства и недостатки источников набора персонала. При подаче объявления о вакансии - целесообразно учитывать;
какую информацию нужно поместить в объявлении;
как сформулировать эту информацию;
как построить объявление.
Первичный отбор кандидата может осуществляться в форме предварительного собеседования, анализа заявления (анкеты), анализа писем, беседы по телефону, анализа резюме.
Предварительная отборочная беседа направлена на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Самым популярным методом предварительной оценки кандидата является анализ заявления или анкеты с целью:
собрать " стандартную информацию " о всех кандидатах, чтобы сравнить их с учетом условий предлагаемой работы;
вынудить кандидатов предоставлять важную информацию о себе (например, в резюме может быть просто указано " полные водительские права", ответ же на вопрос в заявлении: " Есть ли замечания в водительских правах?" позволяет выявить штрафы).
Этот метод имеет следующие преимущества:
быстрый способ проверки соответствия кандидата предъявляемым требованиям;
возможность сравнения кандидатов;
дополнительная информация о бизнесе, работе и требованиях к работнику может быть послана кандидату вместе с формой заявления;
заявление может служить ориентиром для последующего собеседования;
|
|
заявление может служить основанием для занесения кандидата в картотек персонала.
Следует учитывать и недостатки этого метода:
заявление может не отразить нужных вам вопросов;
некоторым людям не нравятся формы заявлений, и потенциально идеальный работник может решить не заполнять его.
Заявление (анкета) должно (а) содержать минимальное количество пунктов, которые запрашивают информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе провести психометрическую оценку претендента. Пункты заявления должны быть нейтральными и предполагать возможные ответы. Заявление также может запрашивать данные о здоровье, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в прошлом.
В целом заявление должно основываться на спецификации личности, содержать вопросы, которые позволяют выяснить соответствие кандидата предъявляемым требованиям (вопросы должны позволять быстро отсеять очевидно неподходящих кандидатов), иметь достаточно места для полного ответа на каждый вопрос, быть гибким (для молодых содержать больше вопросов об образовании, квалификации и хобби, чем об опыте работы). Не рекомендуется включать в заявление вопросы о национальности, семейном положении, количестве и возрасте иждивенцев.
В заявлении можно запросить адреса и имена двух независимых лиц, которые могут охарактеризовать кандидата. При этом следует получить согласие кандидата об обращении к настоящему работодателю (иначе он может не указать информацию боясь, что его работодатель узнает о поисках работы).
Обращение кандидатов в письменном виде - это еще один популярный способ предварительной оценки. Преимущества этого метода заключается в следующем:
метод особенно удобен, если ожидается большое количество кандидатов - сначала вы оцениваете их по письмам, затем ограниченному количеству человек предлагаете заполнить форму заявления;
метод занимает меньше времени, чем составление и рассылка заявлений или разговоры по телефону.
К числу недостатков этого метода можно отнести такие:
некоторые хорошие работники плохо пишут письма;
в длинном и беспорядочном письме трудно найти нужную информацию.
Существует несколько причин целесообразности использования телефона для выявления подходящего кандидатов. При принятии решения об использовании телефона следует назначить специально для этого интервьюера, подготовить список вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.
В рекламном объявлении о вакансии можно попросить претендентов предоставить резюме. Его назначение привлечь внимание работодателя к претенденту и обеспечить его приглашение на собеседование. Резюме пишется в свободной форме. В то же время рекомендуется следующая универсальная его структура:
. Заголовок (фамилия, имя, отчество);
. Основные личные данные (адрес, телефон, дата и место рождения, гражданство, семейное положение);
. Цель в поиске работы (из формулировки цели должно быть ясно, какую работу может и хочет делать претендент, а также на каких условиях);
. Опыт работы (дается в обратном хронологическом порядке с указанием дат, мест работы, должностей, основных функций и достижений);
. Образование (чем больше времени прошло после окончания учебы, тем меньше эта часть должна занимать в резюме; информация должна содержать оценки и награды, те изученные дисциплины, которые соответствуют цели претендента, участие в исследовательских и других работах, связанных с учебой);
. Дополнительная информация (сюда рекомендуется включать сведения о степени владения иностранных языков, о навыках работы на ПЭВМ, желательно с указанием применяемых программных средств, о наличии водительских прав и о личных качествах);
. Дата составления резюме (указание даты составления резюме доставляет ему четкость и конкретность; желательно, чтобы представляемое резюме всегда имело свежую дату).
Резюме может включать и любую другую необходимую информацию. Полученная от претендентов информация подвергается анализу. При обработке документов рекомендуется использовать метод систематического исключения из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока не останутся наилучшие.
Отборочное собеседование проводится для того, чтобы:
оценивать соответствие кандидата его будущей работе;
выявить заинтересованность (мотивированность) кандидата в данной работе;
решить, насколько хорошо кандидат впишет в существующий коллектив;
дать возможность кандидату решить, подходит и эта работа для него.
Для подготовки к собеседованию требуется решить, как интервьюировать кандидатов. Возможно собеседование " один на один " и групповое интервью.
После выбора метода проведения собеседования следует определить, где это сделать. Перед интервью необходимо еще раз изучить следующие документы:
описание работы и должностную инструкцию на объявленную вакансию. Это позволит определить, какие темы, связанные с работой, целесообразно охватить;
требования к персоналу. На этой основе составляет перечень профессионально важных качеств и характеристик претендента, которые необходимо выявить во время отборочного собеседования.
Для подготовки ответов на вопросы претенденту следует владеть информацией о специфике предлагаемой работы, предлагаемого уровня заработной платы и условий найма. Для проведения отборочного собеседования необходим четко составленный план. Последовательность вопросов может быть такой: личные детали; образование, квалификация, подготовка; опыт работы; планы и стремления.
В процессе собеседования могут быть использованы следующие виды вопросов:
Вопросы широкого плана. Их рекомендуется использовать вначале, чтобы "разговорить" претендента. Некоторые вопросы широкого плана затрагивают обширные темы, побуждая претендента говорить пространно. В то же время это дает возможность интервьюеру обратить внимание на те моменты, которые необходимо выяснить.
Наводящие вопросы. Их формулировка требует осторожности;
Гипотетические вопросы. Рекомендуются использовать для выяснения установок и ценностей претендента. Они позволяют определить его взгляды на те или иные вещи, но их следует задавать как можно реже;
Вопросы для получения открытых ответов. Если такие вопросы используются часто, то кандидат может чувствовать себя в состоянии обороны;
Вопросы об определенном предмете. Их следует формулировать кратко и не показывать, какой ответ ожидается.;
Вопросы самооценки. Они могут быть прямыми. В случае косвенного вопроса кандидат всегда дает свою интерпретацию фактов;
Вопросы о способностях. При получении ответов с большим количеством технических данных следует попросить разъяснения. Если все-таки в ходе собеседования не получено четкого представления о способностях;
Сложные вопросы. Дают время подумать претенденту, но не позволяют интервьюеру четко контролировать ход собеседования;
Прямые вопросы.
Косвенные вопросы.
Критерии оценки собеседования не должны быть произвольными, случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть исчерпывающими, продуманно сгруппированными и четко отличающимися. Это позволит дать количественную оценку качеств претендентов.
Критерии для принятия решения о способностях претендента, о том, справится ли он с предложенной работой, могут быть сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу.
Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент выполнять работу, более абстрактны (мотивация к выполнению работы, стимулы, преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет получить эту работу).
Критерии для принятия решения о том, подходит претендент для работы, определяют, сможет ли уникальный и очень сложный по своим личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных индивидуумов в сложной системе взаимоотношений (организации). Критериями могут быть: внешний вид, одежда. Опрятность, личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения, образование, классовая принадлежность и др.
При этом можно оговорить ряд ограничений и указать в договоре: не курить, женщинам не ходить в коротких юбках, брюках.
Для оценки степени выраженности качеств личности может быть использован семантический дифференциал. Оценка анализируемого качества производится в баллах: максимальный балл обозначает высшую степень проявления качества, минимальный - низшую.
Путем суммирования индивидуальных оценок получают общую. В соответствии с разработанной шкалой общей оценки (максимальная, средняя, низшая) делается заключение от степени выраженности исследуемых качеств личности претендента в целом.
Проведение собеседования может осуществляться в такой последовательности.
Встреча кандидата.
Неформальный разговор.
Фаза интервью (20-60 мин).
Фаза мотивации (15-25 мин).
Фаза дискуссии (5-10 мин).
Завершение собеседования.
После того как собрана вся требуемая информация, претенденту должны быть предоставлены следующие возможности:
сказать о том, что не было затронуто в собеседовании, или рассказать более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (о каком-либо достоинстве, которое могло бы свидетельствовать в пользу претендента);
задать вопросы для уточнения деталей, касающихся предлагаемой работы или условий, связанных с ее выполнением.
При завершении собеседования целесообразно подытожить, по каким вопросам достигнуто согласие или взаимопонимание, и четко указать, на что и когда может рассчитывать претендент.
После завершения собеседования и ухода претендента задача состоит в том, чтобы сгруппировать всю собранную информацию, проанализировать ее и принять взвешенное решение.
Интервьюер не может позволить себе принимать случайные, чисто интуитивные решения о пригодности претендента к работе. Необходимо всесторонне рассматривать этот вопрос, вплоть до регистрации причин, по которым претенденту дается отказ.
Если на вакантную должность подходит несколько кандидатов, следует определить лучшего из них и предложить ему работу. При этом целесообразно одного или двух человек держать в резерве на случай, если выбранный кандидат откажется от предложения.