Определение детального состава работ проекта является ключевым шагом в процессе разработки плана проекта.
Именно на этом шаге могут быть сделаны ошибки, которые существенным образом повлияют в дальнейшем на все результаты планирования (например, ошибки, связанные с неполным описанием состава работ проекта: если менеджер упустит из виду часть работ проекта, то и календарный план, и бюджет проекта будут далеки от реальности).
Существует несколько подходов к определению состава работ проекта.
Менеджер проекта может использовать один или несколько из следующих методов:
1) структурную декомпозицию работ;
2) «мозговые штурмы» на совещаниях относительно возможных работ и последующее включение этих работ в план;
3) адаптацию планов похожих проектов;
4) консультирование у экспертов (в той области, к которой принадлежит проект).
Ни один из методов не дает полной гарантии того, что все необходимые работы определены и ничего не забыто.
Однако метод структурной декомпозиции работ позволяет наиболее системно подойти к процессу определения состава работ.
Рассмотрим далее данный метод более подробно.
Декомпозиция работ – метод последовательной детализации содержания проекта разбиением (декомпозицией) основных результатов и задач на более мелкие и лучше управляемые.
Метод декомпозиции работ позволяет разработать структурированное по уровням, упорядоченное по результатам представление всех работ проекта.
Существуют различные варианты понятий, связанных с декомпозицией работ:
1) ИСР – иерархическая структура работ проекта – ориентированная на результаты поставки иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов поставки;
2) СДР – структурная декомпозиция работ проекта – иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные его результаты, определяющие предметную область проекта. Каждый нижележащий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта могут быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа.
Иерархическая структура работ проекта (ИСР) является ключевым инструментом менеджера проекта.
Создание ИСР в начале работ по планированию предоставляет менеджеру возможность:
- объяснить (и самому понять), за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей;
- обеспечить полноту определения состава работ проекта;
- повысить точность оценок сроков и стоимости выполнения работ на детальном уровне и агрегированных оценок на уровне проекта в целом;
- указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в календарном плане;
- создать эффективную структуру отчетности;
- указать менеджеров и исполнителей, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться;
- обеспечить участникам команды проекта понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.
ИСР – это иерархический граф, каждый уровень которого представляет собой совокупность элементов и частей (работ), составляющих элемент (работу) более высокого уровня детализации.
Для построения иерархической структуры работ необходимо разделить каждую работу (элемент) на более мелкие, более простые элементы. Каждый из них необходимо разделить на еще более мелкие и простые элементы, составляющие задачу.
Для понимания принципа иерархической декомпозиции работ рассмотрим пример. Допустим, в ходе автомобильного путешествия у вас пробило гвоздем колесо. Для продолжения поездки необходимо его заменить.
Любой водитель, а уж тем более если он мужчина, с легкостью скажет, что нужно сделать для замены колеса:
- поддомкратить (поднять) машину;
- открутить гайки и снять проколотое колесо;
- достать из багажника запасное колесо и поставить на место проколотого.
Принцип декомпозиции позволит структурированно подойти к определению состава работ как по такой относительно простой задаче, так и по более сложному проекту.
Более аккуратное рассмотрение стоящей перед нами задачи замены проколотого колеса (см. рисунок 1) с использованием принципа декомпозиции позволит увидеть, что учтены далеко не все работы.
Рисунок 1 – Декомпозиция работ проекта «Замена проколотого колеса»
(Вариант 1)
Забыты, например: установка знака аварийной остановки; переодевание в рабочую одежду (перчатки и фартук); поиск домкрата и гаечного ключа; укладка проколотого колеса в багажник на место вынутого запасного.
Возможно, это покажется мелочью, однако следует учитывать, что при планировании проекта каждая работа будет оценена по продолжительности. Это время будет включено в график проекта как необходимое для выполнения работ.
Установка знака аварийной остановки – обязательная работа. Она займет время, но поможет другим участникам движения безопасно миновать место вашей остановки. И кроме того, в случае появления сотрудников автоинспекции позволит избежать неприятного разговора и штрафа.
Надевание рабочего фартука и перчаток минуту-другую все равно займет, следовательно, это время должно быть учтено в дальнейшем при планировании проекта.
Если же спросить водителя-женщину о составе работ по замене пробитого колеса, можно получить и другой ответ (см. рисунок 2). Но это уже другая стратегия достижения цели и, значит, другой проект.
Рисунок 2 – Декомпозиция работ проекта «Замена проколотого колеса» (Вариант 2)
Уровень входной информации для построения иерархической структуры работ может различаться достаточно широко.
Процесс разбиения может начинаться при готовых детальных технических спецификациях или при наличии контракта с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ.
Часто на этапе построения ИСР могут быть доступны только требования к результатам в самом общем виде или общее описание содержания проекта.
В любом случае планирующая группа должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и получения конкретных результатов деятельности и работ, необходимых для этого.
Последовательность разработки иерархической структуры работ включает следующие шаги.
1) определение основы (единых принципов) декомпозиции работ на верхних уровнях ИСР;
2) установление верхнего уровня декомпозиции; разбиение всего проекта на наиболее значимые в отношении управления задачи;
3) последовательная детализация каждой из задач на более мелкие до тех пор, пока на нижнем уровне декомпозиции не получится полный список того, что должно быть сделано для завершения проекта, с необходимым уровнем детализации;
4) обзор и проверка иерархической структуры работ в отношении полноты и неизбыточности (в ИСР не должно быть пробелов или наложений; каждая работа может появиться в ИСР только один раз).
Определение основы декомпозиции работ заключается в выборе принципов, по которым весь проект и его задачи будут разбиваться на составляющие.
Для каждого проекта может существовать несколько вариантов декомпозиции задач на более мелкие (например, можно разбить весь проект на части по этапам его жизненного цикла, а можно – по составным элементам создаваемого продукта или по видам работ).
На рисунках 3 и 4 показаны примеры структуризации одного и того же проекта двумя способами: по структуре продукта и по видам работ.
Основные подходы к построению иерархической структуры работ включают декомпозицию проекта на:
1) компоненты продукции проекта;
2) функциональные элементы деятельности (виды работ);
3) этапы жизненного цикла проекта;
4) элементы организационной структуры.
Рисунок 3 – Структура продукта проекта строительства резервуарного парка на нефтяном месторождении
Рисунок 4 – Структуризация проекта строительства резервуарного парка на нефтяном месторождении по видам работ
Какой способ разбиения работ по проекту является наиболее разумным и практичным?
В отдельности каждый подход имеет свои сильные и слабые стороны.
В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается обозримость ключевых конечных продуктов как таковых.
Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.
На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры с использованием одновременно нескольких принципов декомпозиции, но на разных уровнях иерархической структуры (см. рисунок 5).
Рисунок 5 – Построение иерархической структуры работ с применением различных принципов декомпозиции на разных уровнях
При этом недопустимо смешивать разные подходы на одном уровне. Важно в итоге выбрать наиболее удобный из них как в отношении логики разбиения работ проекта, так и с учетом последующего применения структуры работ для назначения ответственных и контроля.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом соединении трех различных структур (процесса, продукта и организации работ) в единую структуру проекта.
Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ.
Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.
При разработке иерархической структуры работ необходимо придерживаться следующих правил:
1) Каждый новый уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше.
На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это основополагающее правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимости и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой;
2) Каждый элемент ИСР должен выступать агрегированным результатом («суммой», «итогом») всех подчиненных «дочерних» элементов, на которые он декомпозирован (разбит).
«Правило 100%» означает, что детальные работы каждого последующего уровня разбиения должны полностью обеспечивать выполнение работы и получение результата задачи вышестоящего уровня;
3) Пакеты работ и работы должны быть уникальными и отличаться от других пакетов работ.
Дублирование работ недопустимо;
4) Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента.
Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций агрегирования;
5) ИСР должна быть полной, но не избыточной.
Все работы ИСР – это работы, которые будут выполнены в ходе проекта. Работы, не включенные в ИСР, в проект не входят и не выполняются;
6) Сечение ИСР на любом уровне детализации представляет полный перечень работ проекта определенного уровня укрупнения (в соответствии с уровнем, на котором произведено сечение).
Каждый следующий уровень представляет собой следующую степень детализации операций проекта.
7) Разработка ИСР проводится методом последовательного разбиения «сверху вниз», но может дополняться и методом «снизу вверх».
Для типовых работ проекта могут использоваться стандартные технологические последовательности работ;
8) Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты и работы проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта.
Это правило не требует, чтобы ИСР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того.
Декомпозиция работ выполняется до определенного уровня. Глубину детализации определяет менеджер проекта (обычно она зависит от глубины и детальности контроля менеджера; каждый элемент нижнего уровня ИСР в дальнейшем превратится в отдельную задачу в календарном плане проекта; чем подробнее и детальнее контроль со стороны менеджера проекта при выполнении работ, тем детальнее должна быть проработана ИСР).
Требуемый уровень детализации достигнут, когда:
- этого уровня достаточно для того, чтобы управлять работой;
- этого уровня достаточно для того, чтобы оценить проект и составить расписание;
- задачи достаточно незначительны, чтобы распределять их по отдельным членам команды или по подкомандам в составе команды проекта.
Элементы ИСР нижнего уровня должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными (т.к. излишняя детализация работ повлечет проблемы сбора и обработки информации).
Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.
Разработка ИСР – серьезная работа. Бывает, что менеджер проекта не является достаточно глубоким специалистом во всех предметных областях, которые затрагивает проект: заключение договоров, поставки оборудования, проектирование, монтаж и пусконаладка оборудования, обучение персонала и т.п. Поэтому для разработки полноценной иерархической структуры работ он должен привлекать специалистов-предметников, которые разбираются в конкретной предметной области.
Построение ИСР – итерационный (многократный) процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой членами проектной команды.
Очень часто менеджер проекта самостоятельно разрабатывает укрупненную ИСР до 2-3-го уровня детализации.
После этого он действует совместно с функциональными специалистами: проектировщиками, строителями, юристами и т.п. Они обладают более глубокими знаниями предметной области, поэтому способны более детально и корректно определить состав работ.
Таким образом, разработка ИСР всего проекта часто превращается в последовательную декомпозицию отдельных этапов и работ проекта совместно с соответствующими функциональными специалистами.
При этом главной задачей менеджера проекта становится координация работы предметных специалистов и объединение результатов их работы в единый сводный документ.
Иногда вместе с иерархической структурой работ проекта разрабатывается Словарь ИСР – сопроводительный документ ИСР, содержащий:
- ID работы – уникальный идентификатор работы в системе календарного планирования;
- описание работы – необходимые пояснения к составу и содержанию работы, если она представляет собой большой пакет или комплекс задач;
- информацию о контракте, согласно которому она выполняется;
- контрольные события и вехи;
- фамилию ответственного за выполнение работы.
Постарайтесь, чтобы элементы ИСР верхних уровней были максимально совместимы с организационной структурой проекта, структурой статей затрат и структурой договоров проекта. Это пригодится при дальнейшем планировании и контроле проекта.
Желательно, чтобы укрупненный элемент ИСР 2-го и 3-го уровней был таким, что на него целиком можно было бы назначить подразделение или подрядчика, которое будет реализовывать эту работу. Замечательно, если на этот элемент можно будет назначить одну статью затрат и впоследствии учесть это в бюджете. Так получается далеко не всегда, но стремиться к этому весьма разумно.
Возможно существование задач, которые не попадают под контроль менеджера проекта (например задачи, обеспечиваемые и контролируемые заказчиком). Такие задачи хотя и являются внешними по отношению к проекту, но могут накладывать определенные ограничения на задачи проекта. Для учета подобных ограничений внешние задачи также могут быть включены в ИСР в качестве определенной категории внешних работ.
Каждый уровень (срез) ИСР определяет полный состав работ (содержание) проекта. Как правило, самый нижний уровень ИСР определяет задания и работы, которые используются для разработки сетевого графика и календарного плана, оценки трудозатрат и потребностей в ресурсах.
Рассмотрим теперь проблему назначения ответственных исполнителей проекта.
Иерархическая структура работ является основой для разработки организационной структуры проекта и назначения исполнителей, ответственных за отдельные результаты и работы.
Иерархическая структура организации проекта представляет собой организационную структуру ресурсов (исполнителей), представленную в виде графа (дерева), соответствующего по структуре ИСР проекта.
Всем основным работам и результатам проекта могут быть поставлены в соответствие полномочные исполнители. Таким образом, состав и структура работ во многом определяют форму организационной структуры.
Хотя связь между работами ИСР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответственности была четко определена.
Используя ИСР и иерархическую структуру организации проекта, можно построить матрицу ответственности, которая определяет ответственность исполнителей за работы и результаты проекта
(см. рисунок 6).
Рисунок 6 – Построение матрицы ответственности
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.
Она предоставляет формат для назначения участникам проекта ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из участников в выполнении той или иной работы.
Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список организаций и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, – по другой оси; элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).
Число видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ.
Например,
Наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.
Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает организацию дальнейшего процесса планирования и координации участников проекта.
На рисунке 7 показан пример матрицы ответственности.
Рисунок 7 – Пример матрицы ответственности
Роли в примере указывают вид ответственности:
О – ответственный исполнитель;
И – исполнитель;
С – согласование (консультации);
У – утверждение (приемка);
З – знакомится (информируется).