ПРЕДПРОЕКТНЫЙ ЭТАП. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

Тезаурус

Анализ допущений	указание степени вероятности и степени влияния риска или допущения на проект.
Допущение	цель, поставленная на основе нерешаемой для субъекта проекта проблемы, относительно которой он допускает, что она будет достигнута другим субъектом в рамках сроков проекта; достижение данной цели необходимо для получения результатов проекта.
Измерение	способ документальной фиксации (регстрации) показателя.
Задача	цель следующего за уровнем конкретной цели проекта уровня; указание на промежуточный результат, который должен быть получен для достижения цели.
Конкретная цель проекта	указание на непосредственный результат проекта.
Общая цель проекта	указание на назначение проекта или вероятные эффекты достижения его результатов.
Показатель	непосредственно наблюдаемые \ фиксируемые изменения в ситуации, которые возникают, только если получен планируемый результат.
Цель	идеальная форма результата, указание на то, что будет изменено в реальности.

 

Цель проекта должна быть:

- измерима, т.е. должна указывать на измеримый результат деятельности,

- адекватна, т.е. результат, отраженный в цели, должен соответствовать по своему масштабу проблеме,

- конкретна, т.е. должна указывать на целевую группу, сроки, качественные и количественные характеристики предполагаемых изменений,

- достижима, т.е. должна быть поставленной на основании решаемой проблемы – проблемы, решение которой находится в пределах компетенции субъекта проекта,

- прозрачна, т.е. формулировка цели должна быть ясна внешнему по отношению к проекту человеку,

- реалистична, т.е. должна быть достижима в рамках существующих кадровых ресурсов и принципиальных технологий деятельности, а также предусмотренного периода времени,

- опредёленна, т.е. должно соблюдаться условие, при котором всякое продвижение к результату проекта может быть отнесено за счет реализации проекта, а не за счет какой-либо иной причины.

 

При разработке проекта важно видеть всю иерархию целей. Для этого требуется построить дерево целей.

Для того чтобы построить дерево целей, необходимо предпринять следующие шаги:

- начните формулировать цели с уровня основной проблемы вашего проекта, сформулировав цель проекта;

- сформулируйте цели на основе обозначенных вами решаемых проблем, двигаясь вниз по дереву проблем;

- найдите в вашем дереве целей те места, где можно заметить разрывы в связях «цель-средство», и сформулируйте недостающие цели;

- поднимитесь на один уровень выше уровня основной проблемы вашего проекта и сформулируйте общую цель, достижению которой будет способствовать успешная реализация вашего проекта (миссию проекта).

Проверьте себя:

- Если какая-либо цель не указывает на измеримый результат или сформулирована неконкретно, вернитесь к проблеме и попытайтесь ее детализировать.

- Если вы не можете адресовать какую-либо цель исполнителю (исполнителям) внутри организации – субъекта проекта, вернитесь к проблеме и проверьте, не является ли она нерешаемой.

Относительно нерешаемых проблем должен быть проведен анализ допущений, если вы имеете основания прогнозировать, что такие проблемы будут решены другим субъектом. В обратном случае ваш проект технически невыполним (если допущение сделано на уровне ниже уровня конкретной цели) или не позволяет продвинуться в получении желаемых эффектов (если допущение сделано на уровне выше уровня конкретной цели). Порядок анализа допущения показан на рис. 1

 

		Важен ли внешний фактор?
	ДА		НЕТ
	Будет ли он реализован		Почти определенно		Не включать в описание проекта
		Вероятно		Включать в описание проекта как комментарий, указывающий на то, кто и что именно должен сделать, кроме проектной команды, чтобы проект был успешен
	Маловероятно		Возможно ли составить новый план проекта, чтобы повлиять на внешний фактор?
	ДА		НЕТ
Составить новый план проекта: добавить действия или результаты, или сформулировать заново цель проекта		Проект технически не выполним

 

Рис. 1 Анализ допущений

 

Если проблема сформулирована корректно (не содержит напрашивающегося решения), то может быть, как минимум, два взаимоисключающих способа ее решения. Цель проекта в своей формулировке должна содержать указание на то, что должно быть изменено в реальной ситуации и принципиально как (каким образом) это изменение должно производиться. Поэтому, прежде чем поставить цель проекта, необходимо провести анализ возможных способов решения проблемы. Существует множество технологий проведения такого анализа. Общие принципы показаны на рис. 2.

 

Рис. 2. Постановка цели

Рассмотрим несколько способов принятия решения

Двумерный список

Решение	Плюсы	Минусы
1.
2.

 

1. Сформулируйте плюсы и минусы каждого решения. Они могут быть связаны, например, с тем, что

– для реализации одного из решений потребуется дополнительно решить некоторые специфические задачи организации, необходимость в решении которых давно назрела (+),

– ресурсы, аккумулированные для реализации одного из решений могут быть использованы в других целях (+),

– то или иное решение может предполагать значительное соучастие внешних по отношению к организации субъектов (-),

– то или иное решение может оказаться чрезмерно ресурсозатратным (-).

и т.п.

2. Определите свою стратегию принятия решений: 1) стремление к максимальному эффекту (+) или 2) избегание возможных сложностей (-).

3. Примите решение в соответствии с выбранной стратегией (1: на основании наибольшего числа плюсов; 2: на основании наименьшего числа минусов).

 

Список

 

Критерии	%	Р-1, + \ -	Р-2, + \ -
1.
2.
…

 

1. Сформулируйте критерии, которым должно удовлетворять решение. Согласуйте данные критерии с членами проектной команды и, если это необходимо, представителями заинтересованных сторон.

2. Оцените «удельный вес» каждого критерия (его значимость для вас) в процентах от всей совокупности критериев (100 %).

3. Проведите мозговой штурм, или наберите любым другим способом возможные варианты способов решения проблемы. При этом вы не сверяете их с критериями. Лучше будет, если после составления списка критериев уже прошло какое-то время, или люди, предлагающие решения, не знают данного списка.

4. Впишите решения в таблицу. Отметьте знаками соответствие \ несоответствие решения каждому критерию.

5. Подсчитайте в процентах, насколько Вас устраивает то или иное решение.

 

Дерево решений

 

1. Определите последствия каждого принятого решения.

2. Определите последствия последствий.

3. Нарисуйте схему «решение - последствия» для каждого решения.

4. Посмотрите на список событий, которым заканчивается каждое дерево, и выберите наиболее предпочтительный для вас.

 

После того как конкретная цель определена, необходимо задать показатели, т.е. те наблюдаемые ил фиксируемые иным способом признаки ситуации, которые убеждают нас в получении результата (т.е. в достижении цели). При формулировании показателей следует обратить внимание на то, что показатели могут проявиться исключительно вследствие достижения вами указанного результата, на их появление не должен влиять никакой внешний фактор, не связанный с проектом и конкретным его результатом, для оценки которого выбран данных показатель. Показатели должны свидетельствовать как о самом факте достижения результата, так и о качестве этого результата. Иногда требуются показатели эффективности проекта, свидетельствующие о том, что заданный результат заданного качества был достигнут в рамках заданных ресурсов.

Способы регистрации и источники верификации показателей принято называть «измерения». Когда формулируются показатели, должен быть уточнен источник информации и способы ее сбора. Это поможет проверить, может ли показатель быть реалистично измерен за определенный период времени при приложении определенных усилий и определенных денежных затрат. Источники верификации должны уточнять формат, в котором будет представляться информация (например, доклады о продвижении, счета, официальная статистика), субъекты, которые так же должен предоставлять информацию, и то, насколько регулярно эта информация должна быть представлена: помесячно, раз в квартал, ежегодно.

Источники вне проекта должны быть оценены с позиций их доступности, надежности и реалистичности. Работа по сбору информации, которая должна быть произведена в ходе проекта, тоже должна быть разбита на отдельные шаги, показывающие адекватные способы деятельности, и оценена с точки зрения затрат (стоимости сбора информации). Очень часто существует прямая связь между сложностью объективно измеряемых показателей и ценой измерения (например, объем выборки при проведении опросов).

Те показатели, для которых не может быть найдено источников верификации, должны быть заменены на другие. Если объективно измеряемые показатели оказываются слишком дорогими и сложными для подбора они должны быть заменены более простыми и дешевыми.

 

Следующим шагом является постановка задач по достижению цели. Следует помнить, что задача:

­ решает частную проблему, часть общей проблемы;

­ служит для обозначения специфических запросов, необходимых для достижения цели в целом;

­ не описывает процесс (что и как происходит), а фиксирует промежуточные изменения \ результаты (что);

­ конкретна, измерима с помощью получения объективных данных;

­ ясна любому человеку, не являющемуся участником проекта;

­ может быть решена на промежуточном этапе реализации проекта или в конце этого процесса.

Не следует путать задачи с этапами реализации проекта, которые в общих чертах фиксируют последовательность действий (мероприятий) по проекту, т.е. относятся уже не к планированию содержания деятельности, а к планированию ресурса времени. Здесь легко проверить себя – если все поставленные задачи могут быть решены только последовательно, путаница между задачами и этапами деятельности наверняка произошла.

Для постановки задач следует только обратиться к дереву целей и отработать цели, находящиеся на один уровень ниже уровня конкретной цели проекта.

Кроме содержательных задач могут быть поставлены специфические задачи (задачи обеспечения), решая которые, автор проекта формирует ресурсную базу для достижения цели заданным способом. При постановке такого рода задач следует с особым вниманием отнестись к тому, является ли их решение необходимым условием достижения цели. Если автор проекта не готов отказаться от решения ни одной специфической задачи, он некорректно поставил цель.

После того, как вы сформулировали цели и задачи проекта, можно проверить себя, ответив на следующие вопросы:

- Обеспечивает ли решение всего набора поставленных задач автоматически достижение цели?

Если нет, дополните список задач.

- Может ли цель быть достигнута без решения какой-либо задачи?

Если да, сократите список задач.

- Можно ли начать решать одновременно хотя бы несколько задач (в идеале – все задачи)?

Если нет, переформулируйте и перегруппируйте задачи – вы допустили ошибку, приведя вместо задач действия по проекту.

- Каждая ли формулировка задачи понятна для непосвященного в суть проекта человека, каждая ли формулировка позволяет понять, что именно и как именно должно быть изменено?

Если нет, скорректируйте формулировки задач.

 

Перенесение дерева целей в логико-структурную схему (пример).

 

Дерево целей		Логико-структурная схема
Общая цель	Вклад в реформирование систем высшего образования стран-партнеров	Конечные результаты		Общая цель	Вклад в реформирование систем высшего образования стран-партнеров
				Конкретные цели	Создание в системе высшего образования структуры обучения социальной работе
Конкретные цели	Создание в системе высшего образования структуры социальной работы
Результаты	Курсы бакалавров и магистров в университете Х, признанные Министерством		Центр заочного повышения квалификации работников социальной сферы			Результаты	Курсы бакалавров и магистров в университете Х, признанные Министерством   Центр заочного повышения квалификации работников социальной сферы

- Результаты следует определять как значимые выходные продукты, произведенные благодаря действиям. Недостаточно будет определить результат как "завершение кратких курсов" или "обучение 75 студентов" (при этом, если один студент заболел, результат не будет достигнут?). На менеджера возложена ответственность за достижение этого результата. Таким образом, отдельная задача должна ставиться на реалистичную временную перспективу и соотносится с графиком деятельности.

- Конкретная и общая цели связывают осуществление (что делается в рамках проекта) с его направленностью (чего проект стремится достичь). Хотя оба эти уровня находятся за пределами непосредственного контроля со стороны менеджмента, их следует определять на таком уровне, который позволяет вести эффективный мониторинг допущений и факторов риска. Если цели поставлены на чрезмерно высоком уровне, влияющие на их достижение допущения и факторы риска станут настолько многочисленными, что проект станет технически невыполнимым.

 

 

Текст 4

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ПРОЕКТУ

Тезаурус

Анализ рисков	указание степени вероятности наступления риска или допущения и степени их влияния на проект.
План	последовательность шагов с указанным ресурсом времени.
План нейтрализации рисков	альтернативный план деятельности, позволяющий получить результат (может быть, худшего качества, может быть, за счет больших ресурсных затрат) в ситуации наступления риска.
Планирование рисков	включение в план деятельности шагов по избеганию риска и составление плана нейтрализации рисков.
Продукт	объект, созданный руками или по замыслу человека и отторжимый от создателя.
Ресурсы	средства, используемые в деятельности по решению конкретной задачи.
Риск	события или явления, внешние по отношению к субъекту проекта, которые в реальной ситуации отсутствуют, возникновение которых не позволит получить запланированный результат.
Фандрайзинг	деятельность по поиску и привлечению финансовых и нефинансовых ресурсов для реализации проекта.
Шаг	действие, которое может быть совершено одним исполнителем в определенный, не разбиваемый другими действиями того же исполнителя промежуток времени.

Особенностью проекта является пошаговое планирование деятельности. Поэтому составление плана деятельности по проекту предваряется двумя операциями: составление рабочего пакета и составление критического пути проекта.

Составление рабочего пакета проекта представляет собой логическое деление задачи на необходимое количество шагов. Деление задачи на шаги может быть многоуровневым и ведется до тех пор, пока мы не получаем отдельное действие, ограниченное коротким временным промежутком и находящееся в сфере ответственности одного исполнителя. Именно такие шаги заносятся затем в график проекта (см. рис. 1):

- Разбейте каждую задачу вашего проекта на подзадачи (задайте себе вопрос: «Что должно быть сделано, чтобы…»). Нумеруйте каждую подзадачу двумя цифрами, первая из которых указывает на номер задачи, а вторая произвольна (например: 1.3.).

- Проделайте ту же операцию с каждой из подзадач. Теперь вы получите нумерацию из трех цифр, первая из которых указывает на номер задачи, вторая – подзадачи (например: 2.1.4.).

- Повторяйте ту же операцию на каждом следующем уровне до тех пор, пока не увидите, что дошли до уровня шагов, т.е. отдельных действий, каждое их которых может быть выполнено одним исполнителем (человеком или коллективом) в четко ограниченный промежуток времени.

- Обратите внимание на то, что по каждой из задач \ подзадач вы можете дойти до формулировки шагов на разных уровнях. Это означает, что уровнем ниже вам не следует работать с полученным шагом.

 

 

1. (задача)
1.1.	1.2.	1.3.	1.4.
1.1.1.	1.1.2.	1.2.1.	1.2.2.	1.2.3.	1.3.1.	1.3.2.	1.4.1.	1.4.2.	1.4.3.	1.4.4.
1.1.2.1.	1.1.2.2.	1.1.2.3.				1.4.2.1.	1.4.2.2.	1.4.2.3.
1.1.2.2.1.	1.1.2.2.2.

Рис. 1. Логический пакет проекта*

 

*Жирным шрифтом выделены шаги. Именно они формируют рабочий пакет. Обычным шрифтом помечены события, которые могут быть подзадачами на различном уровне.

 

Определение критического пути представляет собой деятельность по определению логической последовательности шагов и планированию ресурса времени.

1. Подготовьте карточки для каждого шага по образцу, заполнив только номер шага.

Название (номер) шага
Ранний срок начала деятельности	Поздний срок начала деятельности
Запланированное время	Запас по времени
Ранний срок завершения деятельности	Поздний срок начала деятельности

2. Укажите в графе «запланированное время» каждой карточки, сколько времени потребуется для выполнения данного шага.

3. Расположите шаги в хронологической последовательности, проанализировав их взаимозависимость. Обратите внимание на то, что многие шаги могут выполняться параллельно, другие же могут быть выполнены только по завершению определенного шага.

4. Выберите единицу времени, в которой вы будете вести исчисление (для проектов предполагаемой продолжительностью около года оптимальное время – неделя. Укажите время начала выполнения 1-го шага (1 – первая неделя) и время его завершения, прибавив запланированное время. Заполните графы «ранний срок начала деятельности» и «ранний срок завершения деятельности», двигаясь последовательно по линиям зависимости шагов.

Например, если вы начинаете выполнять какое-то действие на 4-й неделе и запланировали 3 недели на его выполнение, ваша карточка выглядит:

а следующая за ней:

Когда вы дошли до конца вашей схемы, обратите внимание, что многие шаги могли бы закончиться значительно позже указанного вами времени, поскольку выполнение последующих шагов зависит не только от их завершенности, но и от завершенности других шагов, более затратных по времени.

5. Укажите в графе «поздний срок завершения деятельности» последнего шага (А), стоящего параллельно более длительному шагу, то время, в которое завершается более длительный шаг (Б). Отнимите то время, которое вы планируете затратить на выполнение шага А, от времени, зафиксированного вами, и занесите результат в графу «поздний срок начала деятельности» шага А. Вычислите разность между ранним и поздним сроком начала деятельности и зафиксируйте ее в графе «запас по времени».

Двигаясь последовательно по линиям зависимости шагов в обратном направлении (от завершения деятельности к началу), заполните правые столбцы карточек. В том случае, если ранний и поздний срок завершения деятельности совпадают (линейная зависимость шагов), вы не получаете запаса по времени.

Таким образом, вы получили информацию, которая позволит более точно распределить человеческие и материально-технические ресурсы, а также уточнить график деятельности с учетом запасов по времени.

 

 

6. Соедините красной линией связи, по которым нет экономии по времени. Вы получите критический путь и сможете отметить на нем принципиальные точки контроля за сроками проекта.

Теперь вы можете делать график работ \ мероприятий любым удобным для вас способом.

7. Отметьте на критическом пути те позиции, выполнение которых вам следует обязательно проконтролировать.

 

Наиболее часто при составлении проектной заявки применяются такие способы оформления плана работ, как планирование ключевых событий, поэтапное планирование и составление сетевого графика деятельности.

Планирование ключевых событий строится следующим образом: в табличной форме фиксируется дата и название ключевого события; в третьем столбце фиксируются другие события (мероприятия, деятельность), которые являются обеспечивающими по отношению к ключевому. Позицию ключевого может занять событие, которое либо является массовым, подразумевает выход непосредственно на благополучателя; либо событие, после которого будет достигнут один из результатов (получен один из продуктов) проекта.

Выглядит планирование ключевых событий следующим образом:

Дата

Ключевое событие

Другие события

Поэтапное планирование предполагает, что деятельность по проекту занимает достаточно большой промежуток времени (от 9 месяцев) и хронологически делится на этапы, связанные с определенными внешними факторами. Здесь указываются даты всех событий, нередко с указанием ответственного за мероприятие или деятельность и предполагаемого результата деятельности или проведения мероприятия.

 

Выглядит поэтапное планирование следующим образом:

Этап (номер, иногда – название, сроки)

Дата (период)	Мероприятие (деятельность)	ответственный	результат

 

Этап (номер, иногда – название, сроки)

Дата (период)	Мероприятие (деятельность)	ответственный	результат

Сетевой график деятельности предполагает, что по строкам таблицы Вы отмечаете действия, которые необходимо совершить по ходу реализации проекта, а по столбцам - сроки, и делаете отметку на пересечении действий и сроков. Для компактности таблицы Вы можете сначала перечислить действия, которые необходимо совершить по ходу реализации проекта, пронумерованные в соответствии с задачами, к решению которых данные действия относятся (например, 5.3. – действие № 3 по решению задачи № 5), а затем поместить в таблицу их номера.

Выглядит сетевой график следующим образом:

	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
1.1.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.3.
2.1.
2.2.
2.3.
3.1.1.
3.1.2.
3.2.
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.
4.1.
4.2.

Текст 5