1. Большинство японских новаций в управлении имеет экономическую природу (экономический контекст их употребления), то есть, они возникли как отклик на появлявшиеся экономические проблемы - низкое качество изделий, высокую себестоимость продукции, низкую конкурентоспособность товаров на рынке и т.п. Поэтому они несут в себе все недостатки проявляющейся в наше время экспансии экономики в мировых процессах и прежде всего отсутствие элемента гуманности как к потребителям экономической продукции и услуг, так и к самим работникам экономических (производственных и прочих) предприятий и организаций. Современная экономика не работает на целостного человека, но лишь на “частичного”, причем такого, параметры которого адекватны возможностям экономики - на человека элементарных потребностей. К настоящему времени об этом очень много написано /46, 49, 50, 63, 70/.
2. Концептуальная основа японских новаций - духовное единство фирмы. Безусловно это безнравственное требование к работникам фирмы, являющееся своего рода духовным рабством. Ситуация совершенно неприемлемая для человека западной культуры. Экономический эффект этим принципом конечно достигается - аналогично тому, как достигнут был экономический эффект в системе разделения труда Ф. Тейлора на конвейерных заводах Г. Форда, но цена этому - чудовищное обесчеловечивание занятых в нем людей! Заметим, что момент нравственности для России сегодня может быть ключевой, ибо в противном случае в России сегодня наиболее предпочтительны принципы управления из уголовного мира - "царство силы", а это тупик.
3. Как правило, статьи и книги о японском менеджменте наполнены лозунгами без технологии их достижения. Вот пример. С. Хонда /52/ утверждает: " Руководителю-лидеру теоретически сильная и практически применимая концепция для того и нужна, чтобы выработать такой образ мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях ". Да разве хоть что-то является новостью в подобном утверждении? Дорога сама эта концепция, технология, но этого как раз часто найти невозможно. Технология - в отличие от конструкции - всегда является секретом. Такова ситуация и с управленческими технологиями - в переводной литературе их нет - представлена лишь эффектная "конструкция" (то есть, потребительская сторона), а оценить технологическую сторону - сложность, цену достижения - невозможно. Стоит ли поэтому сомневаться, что "вскрытие" технологии достижения японских управленческих чудес как раз восторга не вызовет (вспомним резинового начальника, девушек, встречающих козенной улыбкой покупателей у магазина, хитроумное увязывание оплаты труда со стажем – это уже в Электростали у САМСУНГА, контроль Клода Биго в социальных учреждениях Франции).
4. Культивируемые в Японии социальные подходы обернулись потерей индивидуальности людей (либо не способствовали ее достижению, если считать, что ее не было изначально). В Японии, например, неоднократно предпринимались попытки реформировать систему образования (один из глубинных источников достижения японской конкурентоспособности на первых этапах подъема), но они ни к чему не привели. Это объясняется тем, что сегодня система образования в Японии полностью соответствует достижениям современного индустриального общества, производящего массовую стандартную продукцию. И такое общество не может уничтожить то, на чем стоит – адекватную систему образования в данном случае. Ожидание избавления за счет перехода к экономической базе на информационных технологиях, которая, как ожидается, будет в большей степени апеллировать к человеческой индивидуальности, - утопия, экономика вообще не может быть здесь базой. Что касается информационных технологий, то при них достигается такая степень унификация работ, а следовательно и дальнейшее обесчеловечивание профессиональной деятельности, которых традиционные машинные технологии не знали даже в отдельных примерах.
5. Признание глубоких проблем в самой Японии. Вот мнения авторитетных представителей японского бизнеса и менеджмента. В 1992 г. А. Морита в одной из статей поставил вопрос о необходимости фундаментальной перестройки управленческой идеологии японских компаний. В том же году К. Томинга заявил о том, что продолжение экономического роста принесет Японии больше негативного, чем позитивного, поскольку дальнейший рост материального изобилия может повлечь разрушение духовной культуры. К. Кусака расценил начало экономического спада как необходимую передышку после небывалого бума, завершившегося в конце концов эффектом лопнувшего мыльного пузыря. (Информация взята из материалов журнала “Япония сегодня” за 1996 год.) И эти заявления сделаны после стольких победных реляций! Нам в складывающемся положении в России следует быть к ним особенно внимательными.
6. Практически все полезное (и нравственно чистое) из "удивительных" принципов японского менеджмента в представленном в данной работе подходе не только выдерживаются, но и [технологично] объясняются. Например, почти мистический тезис японского менеджмента: " фирма - это организм, наделенный душой " у нас объясняется вполне рационально: "фирма - это ее руководитель - очевидно с душой!" (а подробнее об этом далее). Возможны другие примеры.
7. Как "любит" японский начальник подчиненного - об этом написано много, но о том, как наоборот (подчиненный...) - ничего. Это настораживает, так как мы знаем только о "резиновом начальнике для битья” от стресса у подчиненных и о традиции снимать рабочий стресс ритуальным уничтожением в Новый год образцов семейного антиквариата. По этим примерам можно предположить до какой степени истощения доводится работник японской фирмы.
8. До сих пор обобщающим ориентиром, целью многих японских фирм является их рост (что выражается в производстве все большего и большего количества продукции), - но это одна из самых негативных характеристик современной экономики.
9. В завершение приведем картинки из японского "ужастика" (по материалам упомянутого журнала) с кратким комментарием:
· " Мацусита дэнки" производит людей, а заодно и электротовары. /Можно предположить каких людей может производить фирма/.
· В "Фудзисава якухин коге" с 1987 г. руководящих работников кроме непосредственных начальников оценивают также их коллеги и подчиненные. /Уж России то это знакомо еще с 30-х годов/.
· В "Сони" каждый сотрудник имеет право втайне от своего начальника перейти на другое рабочее место, /Понятно почему втайне - механизм организации негласной оценки руководителей/.
· Во многих японских фирмах через 2-3 года руководителей переводят на равнозначную должность в другое подразделение. /Опять глобальный надзор - элемент потогонной системы/.
· Малая самоуправляемая группа (МСГ). /Это в значительной степени механизм круговой поруки - кроме понятных плюсов имеет и отрицательные качества, прежде всего ограничение человеческой свободы, индивидуальности/.
· Поощряемое соперничество между МСГ также здоровой основы не имеет.
На примере предисловия Б. Мильнера к книге У. Оучи “Теория Z” - 15 лет назад - книга в переводе вышла в 1984 году - нашлось место для критики японских методов (естественно при признании интереса к ним), среди прочего:
- отчуждение работника,
- его эксплуатация,
- следование специфическим восточным традициям (5 принципов идеальной конфуцианской семьи - почтительность к родителям, верность, повиновение, доброта, преданность хозяину), что порождает авторитарную систему,
- постоянное психологическое воздействие и т.п.
Только “перегибами” перестроечного времениможно объяснить практически полное исчезновение критики западного (и восточного) менеджмента в последнее десятилетие.
Нам нельзя забывать чеховскую характеристику лакейской доли и прозорливую оценку западных новаций в России, данную еще Достоевским в его дневниках. Если не обращать внимание на нравственную сторону, тоесть отечественный опыт - “порядок через страх и силу” (наша история и теневой мир России сегодня), но это тупик. Тем более глупо идти в чужой тупик.
В: Покажите за счет каких характеристик в японском менеджменте преодолеваются (или не преодолеваются) проблемы: отчуждения руководителя, отчуждения подчиненного, разделенности должности и личности, некомпетентности руководителя, отсутствия у руководителя адекватных методов и средств, цейтнота, отсутствия целостности, выдерживания нравственности.
Оценка преподавателя:
| 1. Отчуждение руководителя. | Преодолевается за счет: n духовного единства; n узаконенного права на вмешательство. |
| 2. Отчуждение подчиненного. | Преодолевается за счет: n духовного единства; n некоторого участия в принятии решений руководством. |
| 3. В бюрократии должность и личность разделены. | Преодолевается сознательным культивированием творчества и неформальных отношений. Но опять же через достижение духовного единства. |
| 4. Компетентность. | Достигается образованием через последовательное восхождение и ожидаемой открытостью подчиненных (последнее опять через духовное единство). |
| 5. Отсутствие методов и средств. | Только классические и поведенческие (психологические). |
| 6. Цейтнот. | Не видно чем бы он преодолевался. |
| 7. Нет целостности - управление и произв. Процесс разделены уже в проекте. | Преодолевается, т.к. управление как бы выращивается из производственных процессов фирмы. |
| 8. Нет целостности - много целей. | Преодолевается наличием единой философии, смысла фирмы. |
| 9. Риск перейти границу нравственности. | Велик, особенно для западного человека. |
Оценка сложившихся подходов к управлению как к науке и как к искусству.
В заключении раздела дадим оценку двум сложившимся и наиболее популярным (по крайней мере, в практике) системам управления. Дуализму “ управление как наука - управление как искусство ” соответствуют две сложившиеся традиции (системы) управления: формальная (ее также называют американская, административно-организационная, жесткая) и неформальная (или японская, социально-психологическая, мягкая). Первой свойственна строгая иерархичность; связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр; в ходу жесткие должностные инструкции; подчиненным даются исчерпывающие задания; в сотрудниках поощряется исполнительность; главное для человека - сделать так, как сказал начальник. Вторая система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы; дает простор горизонтальным связям; от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции; подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет их решать; поощряется инициатива, творческий подход к делу; главное для человека - решить проблему, представить результат; наконец, исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.
Мы относимся критично к обеим названным системам. Кроме того, что они полностью или частично не устраняют перечисленные выше трудности практики управления, отметим также следующее. Формальная система (исторически более ранняя) практически полностью исключает привнесение личного (человеческого) в организацию производственных отношений. Это обесчеловечивает деятельность предприятия, отрицательно влияет на его результаты. С другой стороны, неформальная система (" мусорная корзина ", по выражению американского специалиста Д. Марча) настолько слабо проработана концептуально, настолько иррациональна, что дает положительный результат далеко не во всех случаях практики управления. Кроме этого, человек на предприятии с неформальной системой управления часто вынужден отождествлять свои личные цели с целями предприятия (фирма как большая семья) - не требование ли это к человеку заложить свою душу подобно тому, как на конвейерах начала века человек закладывал свое тело? Таким образом, обе системы имеют негативное отношение к человеку - одна проявляет к нему полное пренебрежение, другая - насилие.