Характеристики организации на протяжении жизненного цикла

По мере прохождения четырех стадий жизненного цикла у организации меняется ее структура, система контроля, инновации и цели.

Предпринимательство. Первоначально организация мала, в ней отсутствует бю­рократия и все держится на одном человеке. Структура и контроль определяются топ-менеджером. Энергия организации направлена на выживание и производство единственного товара или услуги.

Коллективизм. Это молодость организации. Она быстро растет, и сотрудники ис­пытывают воодушевление и приверженность миссии организации. Структура по-прежнему в основном остается неформальной, хотя появляются некоторые про­цедуры. Основная цель — по-прежнему рост.

Формализация. На этом этапе организация достигает«среднего возраста». Появ­ляются признаки бюрократии. В организации возникают административные группы поддержки, процедуры формализуются, устанавливаются четкая иерархия и разделение труда. Инновации теперь могут осуществляться специально создан­ным отделом НИОКР. Основными целями становятся внутренняя стабильность и расширение рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать полномочия, но возникают и формальные системы контроля.

Совершенствование. Зрелая организация становится большой и бюрократизиро­ванной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Для предотвращения дальнейшей бюрократизации менеджеры организации пытаются развивать командную ориентацию в рамках бюрократии. Топ-менеджеры стара­ются сохранить целостность организации. Приобретают значение статус и репу­тация организации. Инновации становятся задачей подразделения исследований. Менеджеры могут наступать на бюрократию или пытаться ее модернизировать.

Стадии жизненного цикла

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (См. Приложение, таблица 1.).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения орга­низации. Из мировой статистики известно, что огромное число орга­низаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентно­сти и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода яв­ляется достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое суще­ствование иразвитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп воз­растающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подго­товленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживаются пла­нирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадро­вым составом. Основатели организации вынуждены больше выпол­нять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образу­ются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепри­нятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, эксперти­за, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стрем­лению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент­рализация. Принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управля­емы, а квалификационные навыки управленческого персонала — бо­лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду­щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего бла­годушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руковод­ство организации постоянно сознавало необходимость обновления.

Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, не­эффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно оста­новиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В резуль­тате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как са­мостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпора­цию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются,когда имеют обо­снованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраи­ваются,когда перестают отвечать избранным целям; погибают,когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии созданияорганизации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса­ми и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра­тегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии ростаорганизации на первый план в деятельности ру­ководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек­тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк­тур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелостируководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведе­нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер­спективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадкаорганизации происходит определенная центра­лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое су­лит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь­ных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и мето­дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын­ками и поставщиками.

Заключение

Итак, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организациикак предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями этого этапа, на котором находится организация. Любая организация, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Опыт преуспевающих компаний показывает, что путь революционных преобразований не только теоретически возможен, но и реализуется современной практикой бизнеса.

Библиография

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 367с.

2. Дафт Р., Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации», М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 736 с.

3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 288 с.

4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2005. - 629с.

5. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2003. - 439 с.

Приложение