Обсуждение десятого принципа Э. Деминга
Продолжаем публиковать комментарии1 по принципам Э. Деминга, присланные нашими читателями — экспертами и специалистами. В этом номере обсуждаем десятый принцип — «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов».
ПРИНЦИП ДЕСЯТЫЙ. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
Генри НИВ,
друг и коллега Эдвардса Деминга
«Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность — наша цель», «Увеличим производство на 10%» — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит, еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали. Используя необоснованные призывы, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества
«Откроем элементарную частицу ещё в текущем квартале!»
Из фильма «Девять дней одного года»
«Даёшь пятилетку в четыре года!» Даю, только скажите хотя бы, как? Если у меня есть план на пять лет, который, между прочим, вы утвердили, значит в нём всё расписано. Значит там можно сэкономить время либо за счёт нарушения регламента, что, как известно, карается, либо за счёт его улучшения, на которое вы не даёте мне права. Что же, кроме раздражения может вызвать ваш призыв. А за этим раздражением неизбежно возникнет недоверие, потом скепсис и разрушение отношений между нами, если они, конечно, были. Почему же такие бессмысленные призывы так распространены? Видимо, это связано с тем, что менеджер-бюрократ, менеджер-недоучка часто думают, что они, таким образом, «мобилизовали широкие массы трудящихся» на выполнение очередного трудового подвига. А если у них там, что-то не получается, то «я не виноват: сделал всё, что мог, трудился не покладая рук». Даже не пожалел (не своих) денег на создание красочного плаката.
Всё, что сказано об этом примере, можно повторить для любого другого призыва, который не подкреплён конкретной информацией о том, как именно следует действовать, когда мы засучим рукава и займёмся его воплощением в жизнь. Остальное – пустая болтовня, причём, не невинная. И, скорее всего, - бесполезная. Деминг отмечает здесь, что, чтобы угодить начальству, люди предпринимают какие-то шаги, направленные на улучшение ситуации, к чему призывает очередной лозунг, но такие шаги обычно направлены на устранение так называемых «особых» источников вариации и не затрагивают системных проблем. Поэтому результат получается не слишком ярким и, как правило, краткосрочным.
Человек не может улучшить то, что от него не зависит. Выходит, что тот, ко нас призывает к чему-то, просто не видит, какие барьеры мешают рабочему достичь желаемого. В сущности, это уже знакомые нам произвольные цели. Вот список последствий, который приводит Деминг:
1. Неспособность достичь поставленных целей.
2. Рост вариабельности.
3. Рост брака.
4. Рост затрат.
5. Деморализация исполнителей.
6. Неуважение к руководству.
Среди типичных ошибочных призывов Деминг называл призывы к росту производительности труда, к достижению «нуля дефектов», к стремлению к «гордости за свою работу», и другие. Любопытно, что концепция «ноль дефектов» возникла практически одновременно в США, благодаря, прежде всего, усилиям Фила Кросби, и в СССР, где этот подход развивал Дубовиков и его многочисленные последователи. В СССР долгие годы обсуждался вопрос о приоритете, между тем, теперь, благодаря Демингу, мы знаем, что сам подход, кто бы его не придумал, изначально несостоятелен.
В общем, дорога в ад, по-прежнему, вымощена благими намерениями.
Ерлан АСКАРОВ
доцент Казахского национального технического университета им. К.И. Сатпаева
Привычка «пустых» призывов пришла из старой советской экономики. Слабая организация труда, оглядка на руководство, боязнь докладывать начальству о проблемах привели к тому, что снабжение ресурсами было плохое. Проблема решалась с помощью всевозможных призывов, собраний, митингов, т.е. «пустых лозунгов», не подкрепленных реальными действиями.
Более того, это считалось одним из достижений советской системы управления: люди делали работу, которая, по сути, выполняться не должна. Работники с гордостью говорили, что, «когда мы сюда пришли, здесь ничего не было»: материалы подвозили без дорог, оборудования не было, плана тоже, питания и жилья также не предусмотрели. Но, как сказал герой одного известного фильма, «фанатики могут выиграть, но никогда не удержат победу».
«Пустые» призывы всегда присущи слабым руководителям, не имеющим знаний, опыта руководства, просто элементарных способностей. Все это они подменяют примитивной демагогией о больших задачах, о том, что это нужно Родине, народу и т.д. «Пустые» призывы породили в наших людях двойное мышление.
Что это такое? Это отделение работником своих интересов от интересов предприятия. Интересы предприятия его не увлекают, следовательно, призывы руководства к повышению качества работы, подъема эффективности работы не воспринимаются всерьез.
На публичных мероприятиях (совещаниях, собраниях и т.д.) сотрудник высказывает одни мысли, а в кругу своих друзей, близких — другие. Такое раздвоение мышления приводит к формализму в работе, к демотивации персонала, который не верит руководству, не верит, что его призывы могут быть реально выполнены.
Один из главных показателей правильности выбранной тактики руководителя — вера подчиненных в него, его слова, желание точно выполнять его указания, получение морального удовлетворения от совместной работы, желание высказывать руководству свое мнение о работе. Только при таком подходе качество будет в самих работниках, во всех их действиях, работа будет выполняться без понуканий и подталкиваний. В такой организации будет устранена одна из основных проблем внедрения системы менеджмента качества — формальное отношение к идее достижения качества, которое выражается в том, что имеется достаточный объем документации по качеству, но персонал им не пользуется и не хочет пользоваться, проводится огромное количество мероприятий по качеству: семинары, тренинги, курсы, имеется множество обученных людей, аудиторов по качеству, а реально уровень качества работы не поднимается или поднимается очень медленно, так как все мероприятия проводятся для отчета перед вышестоящим руководством и для комиссий.
Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)
Деминг в своем 10 принципе затронул, как мне кажется, одну из серьезных проблем, которые имеют место на реальном предприятии. Но обратите внимание, ключевым словом у него является «пустых». Почему? Да потому, что те призывы, те лозунги, которыми очень любят приукрасить свои речи руководители, зачастую и с высоких трибун, не остаются без внимания простых рабочих, рядовых сотрудников, которые совсем даже не так глупы, как это кажется этим горе-руководителям. Они, те, кто создает своими руками продукт, который потом уходит к потребителю, улыбнуться, может быть, даже поучаствуют в бурных и продолжительных аплодисментах. Но от них не ускользнут фальшивые нотки, ведь они понимают реальную ценность этих призывов. Они каждодневно сталкиваются на своем рабочем месте с множеством проблем, которые невозможно решить пустыми лозунгами. Ведь то, что им говорят с высокой трибуны, в корне отличается от их реальной производственной жизни. Но если лозунги не пустые, не фальшивые, то, мне кажется, они есть часть диалога руководителя со своими подчиненными, диалога, направленного на создание дополнительной мотивации у работников.
Пример:
Человек приходит устраиваться на работу, открывает дверь на предприятие. В большинстве случаев, за небольшим исключением, этот человек хочет работать, у него есть желание и соответствующий настрой. Ему рассказывают о предприятии, водят по цехам, показывают его будущее рабочее место. Затем дают почитать документы, в которых прописаны правила внутреннего распорядка и т.п. И вот начинаются его трудовые будни. День, другой, третий, неделя, месяц. Он постепенно начинает понимать, что то, о чем ему рассказывали, те условия работы, которые обещали, совершенно не совпадает с тем, с чем он столкнулся в реальности. У него ощущение, что он попал на какое-то другое предприятие, а не на то, о котором ему рассказывали. И перед ним альтернатива - уйти или остаться. Если он уходит, это не имеет смысла обсуждать. Но если он остается, то можно ли ожидать от этого работника полной отдачи? Конечно же нет. У него уже сложилось понимание того, что на предприятии не очень задумываются над тем, чтобы лозунги, призывы и обещания заканчивались реальным их выполнением. Поэтому и он не будет утруждать себя принятием каких-то обязательств и их выполнением.
Но если пойти чуть дальше, то стандарты по системам менеджмента, в том числе ГОСТ ISO 9001-2011 прямо говорят о том, что предприятие должно разработать политику в области качества и установить цели в области качества. Но это как раз и есть та дорожка к декларированию пустых обязательств и постановке невыполнимых целей, ничего общего не имеющих с систематической работой, предметом которой должна являться система управления на предприятии. Именно такие политики и цели можно зачастую встретить на предприятиях.
Но если руководители предприятия действительно задумываются, на каких принципах должна базироваться политика предприятия, здесь уже вряд ли будут иметь место пустые призывы. И прежде всего-это создание работнику условий, то есть обеспечить необходимыми ресурсами (документация, инструменты и оборудование, сырье и материалы, инфраструктура и производственная среда), используя которые он сможет создавать продукцию в соответствии с предъявляемыми требованиями. У него просто не будет других вариантов кроме как качественно выполнять свою работу. Но, конечно, есть еще один важный момент - он должен быть обучен тому, что должен делать.
Вот пример одного из принципов, на котором базируется политика в области качества (пункт из Политики в области качества):
«Главная ценность компании - ее работник. Поэтому главная забота высшего руководства компании – формирование увлеченного работника, который будет осознанно отдавать компании свои знания, умения, опыт и способствовать процветанию компании».
И уже, исходя из этого принципа, формулируется цель (пункт из Целей в области качества):
«Создание для каждого работника компании таких условий, включающих обеспечение всеми необходимыми ресурсами, возможность обучения и повышения квалификации, которые позволят ему качественно выполнять свою работу».
Здесь нет никаких сроков. Создание системы - это длительный процесс, более того, эта система должна быть живая и постоянно претерпевать какие-то изменения, диктуемые реальной жизнью. Но это и есть работающая система. И через, например, год вполне можно посмотреть, что же достигнуто за это время. Можно вполне оценить результаты этой работы.
На фоне этих рассуждений - пример из реальной жизни: Аудитор, проводя инспекционный контроль, знакомится с Политикой и Целями в области качества и задает вопрос: Покажите мне, пожалуйста, записи, из которых я увижу, что цели, которые вы поставили год назад, вами достигнуты, или вы двигаетесь по направлению к этим целям. Вы бы видели лица этих руководителей. Ведь они напрочь забыли о политике и тех целях, которые были ими объявлены всему коллективу предприятия. Комментарии излишни.
Но если идти дальше в рассуждениях о лозунгах, призывах и целях, то я целиком разделяю утверждение Деминга о том, что «главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы…». Это его высказывание тоже можно назвать призывом, лозунгом, целью, но оно является настолько емким и всеобъемлющим, что становится понятным, что за этим кроется постоянная и кропотливая работа менеджмента организации. На этом пути будут встречаться препятствия, эти препятствия будут преодолеваться и будет продолжаться движение к ориентирам, отражающим видение высшего руководства организации.
Позволю себе высказать некоторые соображения насчет трактовки понятия «ноль дефектов». Деминг приводит этот лозунг как показательный пример фарса со стороны руководителей предприятия. Ведь в реальности это выполнить практически невозможно, особенно в массовом производстве, где, в отличие от небольших партий, невозможно провести 100% контроль, чтобы отбраковать несоответствующую продукцию. Но мне кажется, что на современном производстве должно произойти переосмысление этого понятия «ноль дефектов». Это – тот вектор, то направление, по которому нужно двигаться, а на этом пути должна вестись постоянная, планомерная и целенаправленная деятельность по качеству. И речь идет о постоянном совершенствовании той системы менеджмента, которая фактически создана на предприятии.
Пример:
От потребителя, который купил изделие, приходит жалоба, что оно бракованное. Вопрос - как реагировать на эту жалобу? Ведь это одно изделие и есть вероятность того, что в отгруженной потребителю партии могут попадаться несоответствующие изделия. Ведь в день выпускаются тысячи изделий и контроль - выборочный.
Один вариант - мы никак не реагируем на эту жалобу, оставляем ее без внимания. Мы не можем так построить производственный процесс, чтобы исключить вообще возможность попадания к потребителю несоответствующих изделий. Тем более наш процесс находится в статистически управляемом состоянии и нами не были отмечены симптомы, свидетельствующие о наличии особых причин вариабельности.
Второй вариант - мы принимаем эту жалобу и констатируем, что у каждого несоответствия есть вполне конкретная причина, и мы должны эту причину выявить и устранить. И в основе этой работы должна лежать цель - постоянное совершенствование процессов и стремление к снижению количества несоответствующих изделий.
И важным моментом является то, что если к нам возвратилось одно изделие, то на самом деле, как показывает статистика, таких изделий во много раз больше. Просто другие потребители, и это общеизвестный факт, не стали затруднять себя оповещением продавца/изготовителя о выявленном несоответствующем изделии. Но если мы понимаем, что несоответствующих изделий может быть много, то это уже кардинально другая ситуация. В данном случае речь идет о системе обратной связи о качестве продукции, а создание этого механизма задача не из легких. И тогда возникают вопросы: при каком количестве несоответствующих изделий, указанных в жалобе, в претензии, в рекламации можно еще не реагировать, и когда нужно уже реагировать, анализировать и выявлять причины? Этот вопрос непростой и, мне кажется, нужен все-таки подход, предусматривающий реагирование на все претензии потребителя. А алгоритм действий известен - регистрация, анализ, выявление причин, корректирующие действия. Другое дело, насколько экономически целесообразно заниматься выявлением и устранением этой причины. Но это должны решать специалисты.
Но самое важное, на мой взгляд, то, что должна быть однозначно исключена возможность поиска виновных - только выявление проблем в системе и их устранение.
Думаю, что именно такой подход позволит выявлять те скрытые резервы производства, снижать потери и, как следствие - повышать эффективность работы предприятия. Это и есть один из элементов постоянного совершенствования, что должно быть главной целью любой организации.
Дмитрий АЙДАРОВ
доцент Тольяттинского филиала ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ»
Призывы и плакаты типа «Улучшайте качество», «Повышайте производительность», «Снижайте потери» и другие подобные лозунги, без указания методов и средств достижения поставленных целей и личного участия менеджмента в этом процессе - бессмысленны. Если менеджер требует от рабочих улучшения качества, допустим, с 500 до 100 ppm, то он его получит, но только на бумаге, поскольку самим менеджером ни в технологическом, ни в организационном плане ничего для этого сделано не будет. А дальше тот же самый менеджер «на бумаге» предоставит это качество потребителю. Не менее абсурдным будет подтверждение производителем уровня дефектности «не более 100 ppm» с использованием выборочного контроля.
Кроме плакатов, многообещающие лозунги слышны от высшего руководства предприятий (организаций, фабрик, заводов) на различных мероприятиях, посвященных, например, открытию первого за последние m лет высокотехнологичного производства или n -ой годовщине предприятия. Приглашаются высокие гости муниципального, регионального и федерального уровней. Конечно, представители муниципального уровня власти, пользуясь случаем, отмечают весомый вклад региона и особенно федерального центра в устойчивое развитие предприятия. На время таких значимых событий, завод или фабрика превращается в идеальную производственную систему, передовика освоения современных технологий и социально ответственного партнера:
- «Наше предприятие перешло к инновационному этапу своего развития»;
- «Мы и дальше будем все делать для того, чтобы каждый сотрудник предприятия гордился своей работой»;
- «Главный приоритет - непрерывное повышение качества жизни наших работников»;
- «В течение следующих 3-5 лет будет создано не менее N тысяч новых рабочих мест».
Большое спасибо федеральному центру за внимание и поддержку, да вот только до и после визита авторитетных гостей будни предприятия таковы:
- текущее состояние производства не обеспечивает конкурентоспособного качества;
- наблюдается неудовлетворенность заработной платой и условиями труда;
- весьма туманными кажутся перспективы карьерного роста и развития;
- сокращаются штаты и сворачиваются образовательные программы.
Считаю, что надежный инструмент отказа от пустых лозунгов и призывов - системное применение стандартизации в работе предприятия. Почему бы пламенные речи не заменить работающим стандартом организации «Инновационное развитие предприятия на период до 2020 г.», в разработке, обсуждении и утверждении которого приняли бы участие все заинтересованные стороны? Стандарт организации должен включать «дорожную карту» мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции, содержать раздел ответственности за реализацию мероприятий. В таком документе необходимо указать конкретные действия по улучшению производственного климата: гарантии сохранения текущих и создания новых рабочих мест, темпы роста заработных плат, планируемые затраты на обучение и развитие коллектива.
Идеология качества Э. Деминга во многом созвучна идеям производственного менеджмента А.К. Гастева, в работах которого также нет места лозунгам и призывам. В них представлены четкие практические рекомендации полной модернизации всей производственной структуры и изменения главной производственной силы - трудящегося. Рекомендации А.К. Гастева касались и процесса труда, который должен превратиться «из тяжелого ярма для рабочего в положительный творческий процесс».
В 1933 г. А.К. Гастев писал в «Вестнике стандартизации»: «Мы знаем не только примеры обычного типа, но и ошеломляющего значения, когда шахтами, заводами, фабриками, строительствами осваивались новые установки в чрезвычайно короткие сроки» (статья называлась «От первой ко второй пятилетке»). 1 июля 2014 г. В.В. Путин подписал Закон РФ «О стратегическом планировании», возвращающим понятие «пятилетка». Неужели, наконец, проходит эпоха пустых лозунгов и призывов, а наступают «пятилетки» получения быстрых положительных результатов на рынке труда, в машиностроении, в других наукоемких отраслях российской промышленности?
Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)
Плакаты, лозунги, призывы, почины, требующие от сотрудников участия в улучшении показателей по различным направлениям деятельности, широко применялись в условиях, когда отсутствовала рыночная экономика. При этом важное значение придавалось тем ценностям, которые большей частью были идеалистичными, возвышенными. Общественность эти начинания с восторгом принимала, хотя все предыдущие годы предложения людей с неумолимой неизбежностью уходили в песок чиновничьего всевластия. Вследствие отсутствия планомерности, систематичности в работе громкие кампании превращались в кампанейщину: волна проходила — ничего не изменялось. Оставалось только разочарование, люди становились скептичными, безынициативными.
Сейчас условия существенно изменилась: конкурентная среда создана. Однако методы работы предприятий значительно не соответствуют закономерностям современной науки управления.
Как показывает теория и практика, эффективное руководство может быть основано только на обеспечении участия работников. Это требует взаимодействия и мотивации людей, чтобы они действовали так, как необходимо руководству.
Убедить людей в необходимости улучшения работы чаще всего невозможно, они сами должны прийти к такому выводу, и тут руководство должно быть готово оказать им помощь.
Коллективного участия нельзя добиться до тех пор, пока все руководство фирмы не будет само вовлечено в процесс улучшения работы; в противном случае рядовые работники будут считать, что ими попросту манипулируют. Руководство должно представить зримые доказательства проведения фирмой политики предотвращения проблем, а не их устранения.
Чтобы предотвратить проблемы, руководство должно поставить себя на место сотрудника. Старый афоризм «не критикуй человека, пока не пройдешь милю в его обуви», безусловно, касается отношений с сотрудниками. Такой настрой дает возможность почувствовать и понять проблемы данного сотрудника. Чем охотнее вы влезаете в «обувь» сотрудника, тем лучше сможете работать совместно над разрешением проблем и удовлетворять дополнительные или изменяющиеся потребности.
Что имеем на практике: недостаток служебной информации на всех уровнях управления, особенно среди рядовых сотрудников, недостаточная информационная поддержка акций руководства, направленных на решение проблем компании; слабая осведомленность о насущных проблемах сотрудников по причине отсутствия обратной связи с персоналом (информация от руководства и от рабочего об одном и том же событии отличается, как небо от земли); низкая активность и инициативность сотрудников на всех уровнях.
Вместе с тем успешные компании применяют проверенные практикой принципы, следование которым обеспечивает эффективность деятельности: вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый понимает важность планирования, использование средств визуального менеджмента деятельности, неформальный метод обучения персонала, проведение по графику бесед руководителя один на один с каждым из своих подчиненных с объяснением заранее, что будет предметом обсуждения во время таких встреч; систематическое посещение руководителем рабочих мест с получением необходимой информации и последующим анализом.
Виктор АКЕНТЬЕВ
эксперт премии Правительства РФ в области качества2
Десятое послание Деминга одно из самых коротких. Оно короткое по объему, но не по содержанию. Ни Деминг, ни его наследник Генри Нив не являются психологами. И комментируют смысл отказа «от пустых лозунгов» как специалисты по качеству. То есть говорят о том, что система и работник это не одно и то же. И что давление на работника различными призывами и бонусами не улучшит качество, если система по природе своей имеет дефекты. Описывается опыт с бусинками, как доказательство того, что без изменения параметров качества системы работник бессилен улучшить показатели. В русском варианте это можно выразить поговоркой «Не надо валить с больной головы на здоровую». При этом приводятся примеры предприятий с технологиями 50 летней давности, но их суть актуальна и сегодня. На самом деле это фрагмент картины.
Однако, сказать так кратко, почти ничего не сказать об истинном предназначении этого послания. И такое определение будет даже не «вершиной айсберга» и не «хвостом кота в мешке». «Пустые лозунги» больше похожи на угарный газ. Сначала на него мало кто обращает внимания, потом начинает болеть голова и нужно заниматься только головной болью. Позже наступает апатия, сон и вы уже говорите «Делайте что хотите, но без меня». Скрытый, ползучий вред «пустых лозунгов» для менеджмента Деминг не столько знал, сколько его чувствовал и понимал сердцем. Поэтому его комментарий о связи лозунг – система – человек это всего лишь фрагмент большой картины. Фрагмент картины синтеза Души и Менеджмента со всеми красками человеческих страстей. Он отнёс риски от «пустых лозунгов» в ведении психологии в своем учении Глубинных знаний. Знание основ психологии, есть не что иное как знания о Душе человека на производстве и не только. Это наука, как всякая наука она имеет свои законы. И, поскольку эти законы надлежит адаптировать в менеджменте процессов, то нужно их знать прежде, чем мочь, нужно мочь прежде, чем их применять.
Если авторитетный источник говорит: «избегайте пустых лозунгов» - уместен вопрос «Что есть «пустые» лозунги?», «Какие лозунги не «пустые?», «Почему нужно их избегать?», «Как избегать?», «Что будет, если не убегать?». Более разумный, более приближенный к стилю Деминга вопрос: «Какова природа лозунгов?», «Где их источник возникновения?».
В истории всех цивилизаций источником лозунгов на предприятиях всех времен и народов является культура. Лозунги были всегда, сколько живет и трудится человек. Самый популярный письменный сборник лозунгов, выпускаемый ежегодно тиражом в 60 млн. экземпляров это Библия. Долгое время лозунги были паролем для доступа в особый круг людей. Последние 150-200 лет лозунги являются идейным направлением, моральной задачей для того же «особого круга людей».
Структура и разновидности лозунгов представлена на схеме № 1. В ней приняты следующие определения, которые необходимы для понимания. Не следует смешивать Миссию, Политику или Ценности предприятия с лозунгами. Это не одно и то же. Лозунги не являются продуктом анализа, научно-обоснованного труда, это интеллектуальное, спонтанное решение.
Пустые лозунги – это необоснованные, эмоциональные, публично заявленные цели и планы действий, которые предприятием обычно не достигаются. Пустые лозунги свойственны предприятиям первых трех уровней культуры. На предприятиях 4 и 5 уровня пустых лозунгов не бывает по определению. Там они не возможны в принципе, потому что для их появления нет никаких условий, отсутствует питательная среда. У них могут быть «полезные лозунги». Предприятия 3 уровня культуры могут иметь и те и другие лозунги, поскольку для них свойственны ошибки.
«Полезные лозунги» - те, которые служат реализации принятой Политике и Стратегии предприятия, решают тактическую задачу, отвечая на вопрос «Как?».
Схема № 1
Пустые лозунги имеют следующие разновидности:
1. Политические. Весьма разнообразны. «Наш мир – наша фирма», «Создавая рабочее место, мы создаем уют», «Наша связь это близость городов», «Энергия света каждому» и так далее.
2. Экономические. Доминируют на предприятиях хамского менеджмента, посредников, спекулянтов, фирм - однодневок. Лозунги, где прибыль, денежные эквиваленты являются единственной целью. «Прибыль – основа существования», «Выручка предприятия выручает тебя», «Без количества не будет качества» и т.д.
3. Количественные. Лозунги по снижению травматизма, текучести кадров, повышению производительности труда на основе отчетов за прошлый период, не меняя систему менеджмента, а исключительно с помощью призыва к персоналу. Результаты скачкообразны, не управляемы. Очень распространенная система управления по количественным показателям и целям. Имеет неопределенное число разновидностей лозунгов во всех отраслях и уровнях производства от рабочего места до властных директив.
4. Начальственные. Это лозунги сверху, на предприятиях, где владельцы живут в другом городе. Они летают на работу самолетом на день-два: подписать бухгалтерские документы, проставить печати и дать распоряжения на будущее.
5. Риторические. Это лозунги «с низу», с места демократических собраний.
6. Тайные. Лозунги, процветающие в открытых акционерных обществах второго и третьего уровня культуры, где ведется «скрытая» игра за пакет акций, ключевые посты, другие дивиденды и преференции. Возникают совершенно спонтанно самых невероятных формулировок. От «Все сожжем, а баню оставим» до «Делайте что хотите, только скажите когда за дивидендами подъехать».
7. Провокационные. Эти лозунги живут в среде административно управленческого аппарата предприятий первого и второго уровня культуры. Питательной средой провокационных лозунгов является состязательная атмосфера между отделами, цехами, и, как следствие между людьми. Те самые барьеры из 9 послания Деминга. В соревновании, как известно, менеджмент основан на схеме «выиграл – проиграл». Однако, не все умеют проигрывать.
8. Корыстные. Лозунги морально-этического свойства, не материальные. Имеют место быть в первых трех уровнях культуры. Когда производственные отношения смешиваются с личными страстями и пороками. Возникает клубок формальных и неформальных процессов, который очень трудоемко распутывать. «Сидоров – бабник». Снять его с доски почета. «Баранов – хам». Пусть публично извинится перед женщиной за критику. Такие лозунги что-то вроде комаров. Могут парализовать любую работу.
9. Этнические. Скрытые, завуалированные лозунги, формально нигде не фиксируются, но имеют большую реальную силу. Такие лозунги возможны в менеджменте, где оценка компетентности и вклада сотрудника оценивается по цвету кожи, акценту или национальности вообще. Очень опасны и вредны. Имеют эффект «мины замедленного действия», «неуправляемого взрыва» или «медленного дымового горения». Мгновенно воздвигают барьеры между отделами, службами, цехами, но выправляются годами.
10. Религиозные лозунги. Это лозунги о возрождении духовности в среде обитания. Тонкая, сложная тема, но не дает положительного эффекта менеджменту. «Возродим духовность. Построим храм». Храм строится, но духовности не прибавляется.
11. Профсоюзные. Очень пагубные лозунги для сотрудничества. Проблема таких лозунгов тянется с детства, со стихов Маршака: какая профессия важнее и главнее. В зависимости от рода деятельности лозунги бывают самые невероятные. Так, предприятие в московской области из оборонного комплекса опубликовало лозунг «Патрон – всему голова».
12. Социальные. Красивые, привлекательные лозунги. «Молодежь – наше будущее. Нашу заботу о молодежи», «Аборт это убийство».
13. Рекламные. Лозунги о миражах, сказки о великих достижениях в прошлые времена. Так, совместное предприятие «Камаз плюс» для целей продвижения своей продукции выдвигает лозунг: «Наши тормозные барабаны надежны, потому, что имеют 40 летнюю историю развития на мировых рынках». На самом деле предприятию всего три года и оно использует чужие технологии на договорных условиях.
14. Партийные. Лозунги, которые втягивают, иногда принуждают персонал голосовать за ту или иную партию. Обычно это бывает на предприятиях первых трех уровней, которые мечтают прислониться к политической системе. Предприятия 4 и 5 уровня культуры этим не занимаются. Они либо хранят нейтралитет. Либо говорят что «Мы вне политики».
«Полезные лозунги» тоже имеют разновидности. Например:
1. Лозунги о здоровье. Нужные, полезные лозунги. Очень распространены на предприятиях 4 и 5 уровня культуры. Это лозунги – воспитатели. Присущи коллективам, которые свободны от предрассудков, что здоровье это личное дело. В зависимости от вида деятельности могут быть различны. «Надень лепесток» на предприятиях, где знают, что такое силикоз, антракоз. «Виброперчатки помогут» на предприятиях где знают вред от вибрации. И многие другие.
2. Лозунги безопасности. Обязательные лозунги на предприятиях с опасными видами работ: горячие цеха в металлургии, подземные цеха на шахтах, при строительстве высотных домов, химическом производстве и т.д.
3. Упреждающие лозунги. Лозунги «не для всех». Если вы специалист в этой области или в сопровождении, то можно. В остальных случаях опасно. Например, лозунги об изменении характера внешней среды или условиях пребывания: «Не влезай, убьет!» означает высокое напряжение. «Обойди справа» означает острые предметы или возможность падения предметов и т.д.
4. Лозунги гигиены. Свойственны предприятиям с высокой культурой производства. Много видов по содержанию качества вдыхаемого воздуха методом вентиляции, кондиционирования. «Работай под вытяжкой» для сварщиков по металлу. Лозунги по мытью рук, о местах курения и хранения мусора и т.д.
5. Экологические. Лозунги, призывающие либо к охране, либо к защите окружающей среды. Работают на предприятиях, где объекты воздействия обозначены, измеряются, а поражающие факторы находятся в контролируемых условиях. При этом все экологические лозунги гармонизированы с официальной политикой предприятия и поддерживаются принятой стратегией, то есть лозунг не является инициативой отдельной службы или цеха.
6. Тактические. Лозунги технического плана, поддерживающие рабочую инициативу исключительно для целей реализации принятой политики в области качества. Свойственны для детализации навыков, приемов исполнения в зависимости от специализации цеха, службы.
7. Эпизодические. Или «житейские» лозунги. Сборы и планы действий на случай Нового года, свадьбы, дня рождения, посещения больного и т.д.
Общие лозунги для предприятий всех уровней культуры.
1. Стационарные. Лозунги, прикрепленные на стенах или других видных местах служебного здания. Несут в себе элементы фундаментальности, надежности. На предприятиях 5 уровня культуры бывает редко. Строгий, классический дизайн без каких либо лозунгов, иногда эмблема компании.
2. Письменные. На предприятиях 4 и 5 уровня иногда стен, куда бы можно было повесить лозунг. Это часто огромный холл с высоким потолком, где одновременно работают 200 человек, где все видят каждого и каждый видит всех. Конечно, есть и стеклянные перегородки и двери, но и там лозунги не вешают. Поэтому используются все современные носители: монитор<