Обсуждение девятого принципа Э. Деминга
Продолжаем публиковать комментарии по принципам Э. Деминга», присланные нашими читателями — экспертами и специалистами. В этом номере — обсуждение девятого принципа— «Разрушьте барьеры»1.
ПРИНЦИП ДЕВЯТЫЙ. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык. Поэтому сотрудники одних структур могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур, если их интересы, как им кажется, ущемляются.
Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то лучше — за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И нередко самые малые изменения в работе одного отдела могут очень положительно сказаться на работе других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать ответную услугу. Но все это возможно только в том случае, если заинтересованные службы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества
«И я сжёг всё, чему поклонялся.
Поклонился тому, что сжигал»
И. Тургенев
Говорят, что идея иерархической структуры управления бизнесом была заимствована в прусской армии, которая в 17-18 веках была одной из сильнейших в Европе. Долгие столетия иерархия в армии казалась естественной, и совсем недавно стало понятно, что от неё пора отказаться. В конце 19 и начале 20 века «запел» певец бюрократии – Макс Вебер, который полагал, что именно иерархическая бюрократия –самый лучший, идеальный способ выработки управленческих решений, способ на века. Да, решения вырабатываются медленно, зато предварительно анализируется со всех сторон. Поэтому они становятся сбалансированными, уравновешенными, учитывающими все интересы. А спешить нам, вроде бы, некуда. Ни он, ни многие другие специалисты, жившие в его время, вряд ли могли себе представить, что очень скоро наступит время, когда громоздкие неповоротливые монстры, перегруженные избыточными людьми и связанные бюрократическими процедурами, начнут уступать маленьким юрким компаниям, способным без проволочек принимать ответственные решения. Появилась даже шутка: «раньше большие компании поедали маленьких, а теперь быстрые поедают медленных». Постепенно скорость без потери качества стала важнее, чем обстоятельность и фундаментальность решений. То ли ещё будет.
Если мы возьмём практически любую действующую компанию, то мы, несомненно, обнаружим в ней иерархию управления. Одновременно выяснится, что компания организована по функциональному принципу, унаследованному от когда-то новаторских идей Альфреда Слоуна, сформулированных ещё в 1916 году, около века назад. Разделение труда в менеджменте, как и предложенное гораздо раньше разделение труда в производстве, на первых порах дало большой экономический эффект и создало устойчивое конкурентное преимущество. Однако всё меняется. Со временем проявилась и негативная сторона такого подхода. Дело в том, что людям свойственно делить других людей на «своих» и «чужих». А функциональная структура бизнеса просто толкает к такой интерпретации. И тогда возникают функциональные «бароны», которые создают свои функциональные «замки», вокруг которых создаётся глубокий ров на случай штурма со стороны другого барона-конкурента. Нет, это не какая-то другая компания, это просто другое подразделение нашей же фирмы. Каждый барон конечно, всё время клянётся в верности сюзерену, только на уме у него совсем другое – тотальная защита своей территории. Как это делается? Очень просто. Во-первых, надо выбивать для своего подразделения как можно больше ресурсов, как можно более лёгкие задания, как можно большее время на их выполнение. Всё это понятно само собой. Но есть ещё одно важное условие – это возможность в случае неудачи свалить вину на соседнего барона. В борьбе с соседними баронами все средства хороши. Здесь хорошо работают такие проверенные средства как ложь, клевета и секретность. Вынести «сор из избы» - это преступление против барона и против всех «наших». Такое смывается кровью. Хотя в моём описании присутствует гротеск, всё-таки, не думайте, что это не имеет никакого отношения к действительности. Как бы то ни было, даже намёк на структуру, описанную выше говорит об организации, которая не имеет больших шансов на успех, особенно на успех долговременный.
Что же делать? Вот тут-то и появляется Деминг. Он предлагает сохранить функциональные структуры, но изменить стоящие перед ними задачи. Такие структуры сами по себе полезны, поскольку оставляют в организации нужные компетенции. А вот управлять чем бы то ни было им как-то не с руки. И зачем им принимать решения вне своей профессиональной сферы? Решать задачи, справляться с проблемами, которые не заставят себя ждать, собирать информацию для принятия решений гораздо успешнее могут межфункциональные команды, создаваемые для реализации проектов. Собирание в одну команду представителей разных подразделений как раз и позволяет «разрушить барьеры между подразделениями», поскольку человек, работающий в команде, на всё время этой работы попадает в административное подчинение лидеру команды, а за функциональным подразделением остаётся методическое руководство в тех случаях, когда в нём возникает потребность.
Таким образом удаётся избежать ловушки, которая возникла в связи с предложенной П. Друкером «матричной» организационной структурой. Дело в том, что ещё в середине прошлого века стало понятно, что иерархическая структура создаёт препятствия на пути реализации важных проектов. И главные потери бизнес нёс, да и несёт до сих пор, на «стыках» функциональных подразделений, там, где функциональные бароны каждый день делят шкуру неубитого медведя. Поэтому Друкер и предложил сделать организационную структуру матричной: по одной оси откладываем функциональные подразделения, а по другой – текущие проекты. В клетках, возникающих на пересечении этих осей видно, участвует ли данное подразделение в данном проекте. Это был важный шаг вперёд от чистых иерархий. Проекты как бы достигли равноправия с функциями, паритета. Вот только, как обычно, забыли о человеке, который оказался «слугой двух господ». Как же поступает «нормальный» человек, попав в такую ситуацию? Ответ предсказуем, как в известной опере: сотрудник говорит одному своему начальнику, что его срочно требует другой. Но другому он говорит то же самое. В итоге у него появляется свободное время, которое он может использовать по своему усмотрению.
Следующим шагом стала система ПЕРТ, разработанная после окончания второй мировой войны, примерно в то же время, что и идея Друкера, в корпорации РЭНД в США. Это была новая технология управления проектами, которая использовала новые возможности математического анализа и разрывала гордиев узел двойного подчинения. Из всего этого в конце концов выработался проектный подход, положенный в основу второй версии международного стандарта ИСО серии 9000, и сохранившийся во всех последующих версиях этого стандарта. В рамках процессного подхода возникла цепочка: проект (а значит и лидер проекта), команда (собравшая всех специалистов, которые нужны для данного проекта) и процесс (некоторая последовательность действий, последовательных или/и параллельных, приводящая к желанному результату).
Произошедшая метаморфоза привела к тому, что возникла идея проектной организации, то есть, такой структуры, в которой нет ничего, кроме проектов, и любое начинание принимает форму проекта. Причём есть проекты долговременные или постоянные и есть проекты кратковременные, направленные на решение определённой конкретной задачи. Понятно, что вовсе нет необходимости доходить до логического предела и легко себе представить возможность сочетания рутинных процедур с процессами. С точки зрения организационной структуры получилась плоская гибкая система с тремя контурами управления. Первый основной контур – это команды проектов, затем идёт инфраструктура организации и, наконец, её руководство. Американцы иногда называют такую структуру организацией типа «пиццы».
Может быть, самое важное в деминговском подходе – это организация постоянного диалога внутри команды, который должен преодолеть профессиональные и иные различия членов команды и научить их общему языку системного взгляда на процесс. Насколько это важно, я постоянно вижу даже в своей практике обучения студентов. Одно время я читал курс менеджмента качества в последнем учебном семестре. По ходу дела мне было важно использовать знания студентов из области статистической обработки данных, так называемый регрессионный анализ. Я знал, что в прошлом семестре студенты изучали этот предмет и благополучно сдали экзамен с прекрасными отметками. Конечно, я знал тех, кто читал им этот курс и не сомневался в их профессионализме. Но когда я пытался просто воспользоваться знаниями студентов в этой области, всякий раз я неизменно наталкивался на стену непонимания. И мне приходилось всякий раз повторять основы теории регрессионного анализа, поскольку без этого не мог двигаться дальше. Вот если бы преподаватели всех курсов, читаемых в данной группе были командой, то вместе, я думаю, мы бы нашли способ, который позволил бы избежать повтора, да повысить интерес студентов к обучению.
При внедрении в организации проектного подхода и процессного описания бизнеса возникает проблема перераспределения власти, которая представляется не трудной при создании новой организации с изначальном «правильном» распределении власти, когда управление осуществляет лидер команды проекта (он же руководитель процесса). При этом функциональный руководитель лишается своих традиционных властных полномочий, сохраняя лишь методическое руководство функцией. В сложившихся и функционирующих организациях мне пока не известно успешных преобразований такого рода. Похоже, что для традиционных организаций это главная проблема, стоящая на пути преобразований. Пока не сломаны барьеры между подразделениями, нет надежды на долговременную конкурентоспособность бизнеса. К прошлому нет возврата.
Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго» (Москва)
По своей натуре человек поступает так, как его оценивают окружающие. С появлением разделения труда и переходом к сквозному процессу производства продукта с реализацией функционального подхода возникает конкуренция за похвалу и за уход от наказания. Руководители стремятся скрывать внутренние проблемы и возводят барьеры между подразделениями, что вызывает искажение информации при передаче ее от одного звена цепочки создания продукта к другому (особенно в вертикальном направлении) и портит атмосферу сотрудничества в достижении цели качественного производства установленного объема продукта в нужные сроки.
Зачастую структурные элементы организации имеют свои традиции, методики, единицы величин, жаргон. В таких условиях наиболее уязвимыми местами становятся стыки (границы) подразделений, которые служат причиной информационного запаздывания и ошибкам в принятии управленческих решений. Может возникнуть ситуация, когда одни еще не отвечают, а другие уже не отвечают или, наоборот, двойная ответственность. Выигрыш в частных интересах подразделения или группы сотрудников редко идет на пользу всей организации и общим интересам.
Вероятно, поэтому сегодня функциональное моделирование занимает умы многих руководителей. Исключение дублирования функций и взаимная поддержка в совокупности с системным подходом к управлению, корпоративной общности и менеджмента сотрудничества, по их мнению, приведет к возникновению синергетического эффекта. Проблема устранения барьеров давно решается через внедрение систем административного менеджмента, которому западные компании уделяли внимание на протяжении последних 50 лет.
Хотя еще в 20-х гг. прошлого века в Bell Labs осознали, что разделение труда ведет к функциональным барьерам между частями управленческого процесса, названных функциями, и создали первую кросс-функциональную команду под руководством доктора Джонса, в которую входил всем известный У. Шухарт и другие в последующем знаменитые специалисты в области качества. Через полвека модель «горизонтального» предприятия предложил F. Ostroff — консультант компании McKinsey & Сo. Такое предприятие образуется не на базе функций или отделов, а вокруг основных процессов, направленных на достижение определенной цели. Оно содержит малое число уровней иерархии, причем основными единицами становятся автономные междисциплинарные или целевые рабочие группы (multidisciplinary teams). Подобные «комплексные бригады» способны охватить все требования потребителей и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках общепринятого устройства компании.
Сформулировав свой девятый постулат, Э. Деминг говорил также: «…Чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если такого (т.е. системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему».
С учетом современного усложнения межличностных отношений наряду с межфункциональными девятый постулат Э. Деминга еще не скоро утратит свою актуальность, если утратит когда-либо вообще.
Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)
Проблема, которую поднял Э. Деминг, призывая к разрушению барьеров, стоит очень остро, и во многих компаниях эти барьеры являются серьезным препятствием для эффективной работы. Приведу пример. Продуктом компании является консультационная услуга. Классический вариант: в структуре компании есть подразделение, занимающееся продажами этой услуги. Результат, по которому руководство компании судит об эффективности работы этого подразделения, — заключение договора купли-продажи и поступление денег на счет компании.
И чем больше денег поступает в компанию, тем лучше, планы постоянно растут и сотрудники этого подразделения мотивированы на этот постоянный рост, на постоянное создание и поддержание достигнутого уровня спроса.
Другое подразделение проектирует эту услугу. Однако эти же сотрудники проектируют продукт, а именно — документы, также имеющие прямое отношение к предмету договора (дополняющие или уточняющие) те вопросы, которые разъясняются потребителю в процессе обучения и консультирования. Качество продукта, создаваемое этим подразделением, тоже имеет свои конкретные параметры, и результатом, по которому руководство компании судит об эффективности работы этого подразделения, является оценка потребителем профессионализма сотрудников при проведении консультаций потребителя, его обучении, ответах на задаваемые вопросы и т.п. Кроме того, создаваемый продукт в виде документов должен соответствовать требованиям, обозначенным в договоре.
Эффективность работы первого подразделения оценивается по количеству проданных услуг, а эффективность второго — по их качеству.
Нужна совместная, командная работа сотрудников этих подразделений. При этом надо понимать, что каждый последующий этап процесса создания услуги есть потребитель продукции предыдущего этапа. Но это не должно разъединять эти подразделения. Наоборот, это должно стать стимулом, в основе которого — желание удовлетворить потребителя. И формирование такой атмосферы в компании — главная задача высших руководителей. И вот выстраивается логическая цепочка: создатель услуги — продавец услуги — потребитель услуги. Если руководство компании сможет донести до своих сотрудников понимание ими своего места и роли в этой цепи создания ценности и своей роли в создании конечного продукта, если руководство поможет им выйти за пределы системы, которая действует в компании, и взглянуть на происходящие внутри компании процессы со стороны, то они увидят, что и то и другое подразделения в равной степени причастны к тому, что создается компанией и предлагается потребителю. И вот именно это понимание позволит разрушить те барьеры, о которых говорит Э. Деминг, а выиграет от этого потребитель.
Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры «Управление качеством и технологии в сервисе» Поволжского государственного университета сервиса
Компании-обладатели престижной премии Э. Деминга, несмотря на различия в размерах и отраслевой принадлежности, имеют ряд важных особенностей. Они системно занимаются вопросами разработки новых продуктов (инновационных процессов) и развития человеческих ресурсов.
Достижению высоких результатов за счет реализации принципов TQM способствует соответствие претендентов требованиям еще одного критерия премии — роли высшего руководства, без которого взаимодействие подразделений не представляется возможным. Таким образом, отсутствие границ между подразделениями позволяет наладить командную работу в вопросах поиска и выбора наиболее эффективных методов повышения удовлетворенности потребителя.
Разрабатывая новый продукт, предприятие заново проходит все этапы петли качества. Маркетинг и следующие за ним проектирование, закупки и производство, неотделимы друг от друга, так как именно на данных этапах добавляется ценность потребителю. Поэтому подразделения предприятия, отвечающие за какой-либо из этих процессов, должны работать «в связке» с потребителем и между собой. Как отмечал Э. Деминг, «каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего». Что касается развития человеческих ресурсов, то, в соответствии с планом действий Э. Деминга, каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе.
Расставляя по значимости 14 принципов Э. Деминга, я бы отдал ключевую роль именно девятому принципу. Разрушение барьеров создает условия для лидерства, межпроцессного взаимодействия, менеджмента на основе фактов, а также внутриорганизационного бенчмаркинга.
Ерлан АСКАРОВ
кандидат технических наук, доцент Казахского национального технического университета им. К.И. Сатпаева
Разрушайте барьеры между отделами организации. Старайтесь сплотить людей своей организации в единую команду. Работники всех служб должны чувствовать себя в одной лодке. Между разными отделами, подразделениями не должно быть барьеров, не должно быть настроений, что если наш отдел выполнил свою работу, то как работает соседний отдел меня не интересует. Каждый работник должен понимать, что общий результат, эффективность работы зависит от общей работы всех.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия и для получения высокого качества необходим процессный подход. В теории глубинных знаний Э. Деминга есть понятие системы. Организация – это система, где каждый элемент взаимодействует друг с другом, имеется множество связей. Для получения высокого результата необходимо получить максимальный результат всех элементов системы, если хотя бы один элемент будет слабее других, это неминуемо ухудшит результат всей системы.
Работа всей организации как единого целого, без барьеров между отделами, бывает в случае если цель работы - удовлетворение запросов потребителя- покупателя. Все заинтересованы, что продукт- товар как можно быстрее нашел своего покупателя.
Если же цель организации – удовлетворение запросов выше стоящего начальника, то барьеры возникнут обязательно. Выразителем интересов руководства является комиссия, которая проверяет работу организации. При появлении комиссии все напрягаются, стараются создать хорошее впечатление, начинается аврал, строятся «потемкинские деревни», после ухода комиссии все расслабляются до следующей комиссии.
Каждый отдел хочет отличиться перед руководством, промахи соседних отделов, повышают твои шансы стать лучшим в глазах комиссии. Желание выдвинуться среди других отделов порождает очковтирательство, показуху, обман и т.д. Достаточно вспомнить классические литературные произведения «Битва в пути» Г. Николаевой и «Заседание парткома» А. Гельмана. В организации появляются штатные передовики, назначенные «лидеры-стахановцы». Также оценка руководства, государственного чиновника часто бывает необъективна, коррумпирована, что также не повышает дружбы между отделами.
Необходимо твердо знать, что оценка качества необходима, но она должна руководствоваться по объективным показателям удовлетворения потребителя конечным продуктом, и на основании этих показателей руководство принимает решение о поощрении работника или отдела.
Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)
Системное мышление — центральный момент учения Э. Деминга. Почему зачастую получается, что целое меньше суммы частей? Потому что чаще мы работаем не с целым, а с его частями. Те, кто мыслит системно, направляют свое внимание на целое, больше концентрируются на связях между частями. В этом случае функции, вступая во взаимодействие (связь) друг с другом обеспечивают целостность системы.
Барьеры между подразделениями и функциональными областями возникают в точках соприкосновения функций.
99% причин проблем на предприятиях располагаются в пространстве между функциональными подразделениями.
Разрушение барьеров, превращение точек соприкосновения функций в связующие звенья — задача высшего руководства. Если она не решена должным образом, — это стратегический просчет, который не может быть компенсирован тактическими средствами.
Имеются и другие причины, обусловливающие возникновение и существование барьеров между подразделениями компании, а также проблем на всех этапах жизненного цикла продукции. Я бы хотел обратить внимание на следующие.
Применение процессного подхода в рамках системы менеджмента предприятия не стало нормой для руководителей структурных подразделений. Понимание и постоянное выполнение ими требований внутренних потребителей требует значительного улучшения. О стремлении превзойти их ожидания можно даже не говорить. Руководители внутренних поставщиков не считают эту деятельность приоритетной. У них достаточно собственных проблем и не возникает желания спрашивать себя, с какими проблемами каждая функция компании может столкнуться в будущем (на этапе производства, гарантийного обслуживания). Да и результаты их деятельности руководство оценивает без учета степени удовлетворенности внутренних потребителей.
Виктор АКЕНТЬЕВ
эксперт премии Правительства РФ в области качества
В отличии от барьеров, которые долго строят из кирпича, но которые можно моментально взорвать, менеджмент может возводить барьеры мгновенно. Однако разбирать их приходится тщательно, долго, терпеливо. Говоря словами нашего юбиляра М.Ю.Лермонтова:
«Воевать с людскими предубеждениями труднее,
Чем тигров и медведей поражать,
Иль со штыком на вражьей батарее
За белый крестик жизнью рисковать…
Клянусь великий надо гений,
Чтоб разом сбросить цепь предубеждений».
«Иметь великий гений» Деминг предлагает через систему «Глубинных знаний», «Надо изучать и начать использовать на практике систему глубинных знаний» - призывает он. По его убеждению «для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить, знание и понимание нет. Знаниям нет замены». Справедливо и то, что нельзя идентифицировать барьер не понимая объекты и причины его порождающие.
9 пункт послания можно представить схемой № 1. В ней изображено учение Глубинных знаний как система из 4-х областей по форме. По содержанию четыре области знания играют роль рентгена и высвечивают полезные и вредные барьеры.
Схема №1.
Полезные барьеры те, которые диктуются менеджментом, анализом, здравым смыслом, обязательством перед обществом. Они предохраняют от рисков, вредных воздействий внешней и внутренней среды. Например, барьеры режима-секретности оборонных предприятий. Предприятий, выпускающих продукцию двойного назначения: удобрения и взрывчатка, двигатели для тракторов и танков. Нужны барьеры для защиты интеллектуальной собственности, торговой марки, авторских прав на промышленный образец или технологию, патента на изобретение. Не избежать создания защитных барьеров для финансовой безопасности, сохранности имущества и прочих хакерских вторжений. Наверняка этот перечень можно продолжить. Названия этих барьеров могут быть разные, но суть их остается одна – это полезные барьеры.
Вредные барьеры те, которые не являются полезными, крадут ресурсы, негативно влияют на качество, уводят от цели. Их тоже не мало, более того они глубже, сложные, менее явные.
Деминг, как истинный мудрец, не дает прямых ответов - где находятся эти барьеры, как их устранять и определять. Он лишь указывает источники их появления и области знания, с помощью которых можно их идентифицировать. Потому что каждое предприятие уникально и должно самостоятельно делать свой выбор.
Призыв «Убирайте барьеры» имеет зонтичный характер. Он накрывает широкий диапазон вопросов менеджмента: цели, систему, процессы, мотивацию, измерения. Поэтому без определения статуса четырех областей знаний системы Глубинных знаний разговора о барьерах может не получиться. Не видя здания как определить углы и расстояния.
Знания о системах.
Знания о системах помогают избежать хаоса. Одной из причин хаоса могут стать барьеры системы или научно не обоснованная цель. «Без цели нет системы. А элементами система нужно управлять» - говорит Деминг. Увидеть связь цели и системы помогают те самые специальные знания о системах. Эти знания успешно работают в определении подходов в части планирования системы, организации работы её элементов и т.д. Они же позволяют понять работу сети многообразных процессов. Через знания о системах можно говорить о барьерах в системе. Не зная звенья как узнать стыки? Не зная характер течения, как найти пороги?
Знания о вариациях.
Об изменчивости выходных параметров процессов Деминг доказывал долго и много раз. Методы статистического контроля, порядок применения статистического анализа, представительность информации, свидетельств и данных – вот неполный перечень предметов знаний об изменчивости внешней среды, волатильности трендов и вариабельности процессов. Все меняется. Изменения неизбежны. Лучше Константина Бальмонта не сказать.
«И даже царственные боги
Несут тяжелый плен,
Всегда витая на пороге
Все новых перемен».
Основы теории познаний.
Здесь Демиинг вводит непривычное, сильное определение новой категории, которое резко меняет парадигму бизнеса. Это новая категория – предсказание. Он говорит: - «Любая форма менеджмента есть предсказание». В теории познания Деминг объединяет искусство, то есть предсказание, с наукой для нужд менеджмента. Симбиоз искусства и науки для целей менеджмента помогает сформулировать обоснованное Видение будущего предприятия, принять на себя взвешенную Миссию, установить базисные ценности. И, наконец, главное – определить реальные, научно обоснованные цели. Что дает внятные основания для построения системы менеджмента качества.
Комбинация Видения, Миссии и Системы позволит создать убедительную Политику и Стратегию, исключая волюнтаризм в принятии «круглых цифр и дат». Разумеется, комбинация будет работать, если будет работать треугольник Джойнера: научный подход – одна команда – одержимость качеством.
Основы психологии.
«Низкая зарплата, потеря рынка, плохое качество товаров и услуг – это не вопрос экономики, это вопрос психологии, это вопрос умения договариваться – примерно так говорят многие авторитеты бизнеса и им вторят современные психологи». Деминг, внедряя своё учение «Глубинных знаний», говорил что «нужно восстановить достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных отношениях», предлагал вводить такой показатель как «радость от работы». Его слова «радость», «достоинство», «самоуважение» это категории не менеджмента, это объекты психологии. Уже в тогда, Деминг интуитивно понимал первородное определение психологии, что «психология это наука о душе». Здесь мы видим синтез души и науки для целей менеджмента. По современным оценкам науке о душе в менеджменте отводится 90-95% причин возникновения барьеров.
Обозначив основы учения «Глубинных знаний», можно говорить где и какие источники возникновения барьеров указывал Деминг.
Барьеры в системе.
Иерархическая система. Наиболее распространенный системный барьер. Система, при которой считается главным потребителем вышестоящий начальник. Система управления сильно напоминает рабочего, несущего на спине большой и тяжелый мешок с продукцией и смотрящего круто влево - вверх на своего начальника. При этом сам он идет прямо в сторону потребителя, которого толком не видит, но знает, где покупатель находится. О вреде такой системе управления Деминг говорил с 50-х годов прошлого века. Однако эта система живет и сегодня. Например, на предприятиях ОПК о другой системе управления даже не говорят. Эта система управления доминирует в таких отраслях как машиностроение, металлургия, горно – добывающая отрасль. Система крайне не эффективна потому, что усилия сотрудников раздваиваются между начальником и потребителем.
Субоптимизация. «Благими намерениями выложена дорога в ад» - известное выражение. Всякие изменения в отдельно взятом цехе, отделе системы приводят либо к несовместимости, иногда к параличу системы. Так взрывной цех горно-обогатительного комбината улучшил качество взрывчатки. Сделал её мощнее и дешевле. Это заметно снизило себестоимость выемки горной массы и повысило производительность труда добычного участка. Однако увеличился выход негабарита, который парализовал работу дробильно-сортировочной фабрики. Потому что действующее оборудование не предназначено для таких размеров кусков. В итоге выиграли 100 человек, проиграли 6000, то есть весь комбинат.
Дисгармония измерений. Показатели работы участка добычи измеряются в кубометрах за единицу времени. Показатели работы транспортного цеха, который должен вывозить это кубометры, в тоннах. Налицо системный барьер в виде конфликта интересов. Где система измерений изолирует реального внутреннего потребителя, искажает мотивацию, увеличивает число бюрократов. И что самое скверное - стирает понимание потребителя как такового. «Потребитель – самый важный элемент в производственной цепи. Потребитель более важен, чем исходный материал» - гласит учение Деминга.
Соревнования. Межцеховые соревнования в годы строительства коммунизма оказали экономике СССР «медвежью услугу»: создали огромные запасы продукции на складах под названием «неликвиды» при одновременном наличии большого дефицита нужных товаров. Теперь соревнования называются конкуренцией. Сегодня целые государства возводят конкуренцию в ранг государственной политики. «К несчастью, политиками взращена и выпячена вера в то, что бизнес не имеет ничего общего с сотрудничеством, что он основан на конкуренции и конфликте» - сокрушается Деминг. Конкуренцию возводят на щит как средство борьбы с монополиями или стимулом к более высоким показателям. Однако опыт Японии показал, что именно «от сотрудничества выигрывают все». Внутренняя конкуренция, различные формы соревнований создают излишние барьеры в виде конфликтов, дополнительных затрат, ложных авторитетов. Поэтому работа любого отдела, цеха «должна оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».
Картели и монополии. Острый системный барьер. Риторически его можно выразить словами «Федот да не тот». Если по Демингу, то он определял это так: «Слово «сотрудничество» иногда используют с дьявольским подтекстом – для обозначения сговора с целью раздела рынка, что наносит ущерб потребителю». При таком «сотрудничестве» потребитель находится «в плену». Например, газофикация домовладения возможна при решении вопросов проектирования, разводки, врезки и проверки. То есть потребитель в кольце и это кольцо контролируется одной компанией. Выход из этого кольца стоит потребителю до 700 000 рублей. При средней зарплате по стране в 32 000 рублей в месяц на такой прорыв мало кто отважится. При этом следует отметить, что это цена только за «право пользования».
Волюнтаризм. Системный барьер, широко распространенный на предприятиях подконтрольных государству практически во всех видах деятельности. Пример из практики. Руководитель предприятия, у которого «вся грудь в орденах» и связи во властных структурах в целях получения дополнительных источников доходов, снижения запаса материалов, создание новых рабочих мест и т.д. решает выпускать новую продукцию под названием Медицинский Пункт Мониторинга. Пункт действительно создается, но… не продается. Вернее не покупается. Цена такого пункта близка к цене автомобиля, а размеры равны размерам телефонной будки. Снять данные давления, пульс, индекс массы тела и т.д. сегодня могут браслеты размером с часы. Однако это выясняется после того как… «Истинной оптимизации не получится, - предупреждает Деминг, - даже в том случае, когда предприятия составляют части большой компании. Чтобы получить выгоды от такой оптимизации нужны знания».
Барьеры волатильности.
Антипатия. Изменчивостью процессов и волатильностью систем не возможно заниматься без статистики. К статистике у нас отношение доведено до уровня национальной традиции. Вежливо это отношение можно назвать антипатия, неприязнь. В первый же год, когда Сталин пришел к власти он закрыл госкомстат. С его твердой руки вплоть до «хрущевской оттепели» статистикой заниматься было просто опасно. В музее Тест – Санкт – Петербурга, бывшего Ленинградского отделения госкомстата, где представлены фотографии всех бывших директоров, треть фотографий в траурной рамке, то есть директор был расстрелян. Традиция скрывать данные или закрывать на них глаза, сохранилась и до сего дня. Свидетельством того может служить официальный сайт Роскомстата. Данных реального сектора экономики вы не увидите – надпись «находится в разработке». Таким образом антипатия к статистике в национальном масштабе есть барьер размером с китайскую стену.
Некомпетентность. Барьер, о который разбиваются надежды и плачут профессионалы. Министр обороны закрывает ряд военных училищ прерывая подготовку военных кадров, подрывая обороноспособность. Причинами потерь космического спутника и срыва реформ ЖКХ в докладе президен<