v Коммуникация
Термин «коммуникация» происходит от латинского слова communiсatiо -- общение, сообщение. Общаясь, люди вступают в определенное взаимодействие, обмениваются информацией. Следовательно, для коммуникации существенно, что передается (информация) и как передается (средство передачи).
Информация -- это факты, идеи, мнения, намеки, ощущения или восприятия, запахи, вкус, чувства и т.п., несущие новые знания о чем-либо. В качестве средств передачи информации могут использоваться письмо, световые и звуковые сигналы, позы, жесты, тональность голоса, недосказанности и т.п.
Для осуществления коммуникации необходимо наличие как минимум двух субъектов коммуникации. Субъектами коммуникации могут выступать отдельные индивиды, группы людей и организации.
Межличностная коммуникация, использующая в качестве системы кодирования информации слова, называется вербальной, а без использования слов -- невербальной коммуникацией. Примеры невербальной коммуникации представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Примеры невербальной коммуникации
| Невербальная коммуникация | Пример |
| Движения тела | Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы |
| Личные физические качества | Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура |
| Речь | Качественные характеристики голоса, грамотность речи, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п. |
| Использование среды | Способ использования и ощущения внешнего окружения, манера поведения, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории |
| Физическая среда | Дизайн помещения, мебели и других объектов, чистота и опрятность, освещенность, шум |
| Время | Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура использования времени, соотношение времени и статуса |
|
|
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и являются индикатором проявляемых чувств. Поэтому невербальной информацией трудно манипулировать. От нее во многом зависит, каким образом будут интерпретированы слова. Установлено, что эффект большинства межличностных посланий обеспечивается 37% тональностью голоса и 55% -- выражением лица.
Информация -- источник власти и ее умелое использование является одним из важнейших инструментов эффективного управления. Значительное влияние на качество информационного обмена оказывают нормы и формы коммуникации, т.е. процедуры, устанавливающие, кто, где, когда (с какой периодичностью), каким образом, в какой форме и в каких целях осуществляет обмен информацией, Недостаток необходимой информации и избыток ненужной, снижают эффективность управления организацией. Система коммуникаций должна обеспечивать оптимальный информационный обмен.
v Процесс коммуникации
В процессе межличностной коммуникации происходят определенные преобразования, которые могут влиять на содержание передаваемой информации (рис. 4.1).
ЭТАП ПОСЫЛКИ
|
ЭТАП ПОЛУЧЕНИЯ
|
| Канал передачи |
| ОТПРАВИТЕЛЬ |
| Формулирование значения |
| Послание |
| ПЕРЕДАТЧИК |
| Через что и каким образом происходит передача |
| ПРИЕМНИК |
| Раскодирование |
| Восприятие послания |
| Интерпретация послания |
| Оценка послания |
| Принятие значения |
| ПОЛУЧАТЕЛЬ |
| Кодирование |
| Определение носителя |
| Форма послания |
Рис. 4.1. Этапы коммуникационного процесса
В этом процессе важна не просто передача информации как таковая, а передача значения, восприятие смысла символов, поэтому эффективность коммуникации зависит от степени взаимного понимания участников процесса.
Передающий информацию называется отправителем, а получающий -- получателем. Это две ключевые роли коммуникационного процесса.
На этапе посылки отправитель осуществляет проектирование и кодирование информации, предназначенной для передачи получателям.
|
|
Кодирование -- это трансформирование предназначенного для передачи послания в сигнал с использованием системы кодовых знаков -- носителей информации.
Посредством передатчика послание поступает в передающий канал. В качестве передатчика может выступать человек (тело, голос), техническое средство (телефон, радио, телекс, факс, телевизор, компьютер и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердое вещество, радиация, свет, звук и т.п.). В качестве канала передачи послания может использоваться среда (воздух, вода, свет), а также различные технические устройства и приспособления (линии передач).
Канал передачи выводит послание на приемник, который фиксирует получение.
Получатель информации должен раскодировать послание. Для этого необходимо, чтобы кодовая система, использованная отправителем, была известна получателю.
Послание может быть а) понято и принято (воспринято), б) не понято и поэтому не принято, в) понято, но в силу разницы оценок, не воспринято получателем. Принятие значения послания подразумевает, что восприятие смысла послания получателем адекватно заложенному отправителем смыслу.
В процессе коммуникации присутствует шум любое вмешательство в любой элемент процесса коммуникации, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие, затрудняющие точную передачу сигнала.
Важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь -- ответ получателя на послание. Она предоставляет возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.
Обратная связь осуществляется не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Она может быть прямой (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенной (например, снижение производительности, прогулов, конфликтов). Обратная связь свидетельствует об успехе или неудаче целей коммуникации.
Эффективная коммуникация устраняет причины непринятия послания.
v Коммуникационные сети
Система связи субъектов коммуникации с помощью информационных потоков образует коммуникационную сеть, которая концентрирует внимание на потоках информации, а не на содержании передаваемой информации.
Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций (связей). Вертикальные (линейные) связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням иерархии субъектами в организации. Диагональные связи устанавливаются между работниками разных уровней в организации, не связанными линейно. Сеть всех связей отражает реальную структуру организации.
Возможности коммуникационной сети ограничивают взаимодействие субъектов, а размеры группы влияют на ее сложность. Коммуникационная сеть в группе из десяти человек более сложной, чем в группе из четырех человек.
Основные схемы коммуникационных сетей представлены на рис. 4.2.
Построение коммуникационной сети, отражается на эффективности координации деятельности группы. В сетях типа «цепочка» и «круг» коммуникация может осуществляться только между рядом расположенными членами группы. В сетях типа «колесо» передача информации централизована, так как осуществляется через одного субъекта коммуникации, находящегося в центре. Это способствуют укреплению его властных полномочий. «Всеканальные» сети обеспечивают полную децентрализацию в группе, создают условия для открытых коммуникаций без посредника, поэтому используются, когда необходимо вовлечь всю группу в решение проблем. Другие, более сложные образцы коммуникационных сетей являются комбинацией рассмотренных и сочетают различные варианты централизации и децентрализации.
Группа из четырех человек
| «Колесо» |
| «Вертушка» |
| «Цепочка» |
| «Всеканальная» |
Рис. 4.2. Примеры коммуникационных сетей
Следует помнить, что передача информации через промежуточное звено (посредника) увеличивает время передачи, способствует искажению ее содержания и в среднем обедняет информацию вдвое.
Так как информация -- источник власти, то ее централизация поддерживает властные полномочия. Выбор типа коммуникационной сети предопределяет характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации.
v Коммуникационные стили
Способ, с помощью которого субъект коммуникации предпочитает строить обмен информацией, называют коммуникационным стилем.
Коммуникационный стиль зависит от роли субъекта в организации, но его оценка производится по таким переменным, как открытость субъекта в коммуникации и адекватность обратной связи. По соотношению этих параметров выделяют пять стилей:
1) «открытие себя» -- стиль, характеризующийся высокой степенью открытости субъекта перед партнерами по коммуникации и низкой обратной связью. Субъект открывается, рассчитывая вызвать ответную реакцию, но не находит взаимности. Причинами отсутствия обратной связи могут быть, как нежелание партнеров открываться, так и их безразличие;
2) «реализация себя» -- стиль характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. Он считается наиболее продуктивным при коммуникации, но требует адекватной реакции обеих сторон и поэтому его не всегда возможно реализовать. Его использованию могут препятствовать личные качества участников, политика организации, разница в статусе субъектов, ограничения, обусловленные нормами и формами коммуникации;
3) «замыкание в себе» -- стиль, имеющий низкий уровень открытости и обратной связи. Субъект как бы изолирует себя от других, не давая познать себя, не воспринимает информацию партнеров, а они предпочитают с ним не общаться. Преобладание такого коммуникационного стиля в организации способствует сокрытию идей, мнений, расположенностей и чувств по отношению к другим людям, что не способствует ее развитию;
4) «защита себя» -- стиль с низкой открытостью, но высоким уровнем обратной связи. Он позволяет лучше узнать других и оценить обстановку, поэтому часто используется руководителями в процессе управления;
5) «торговля за себя» -- стиль, для которого характерны умеренная открытость и умеренная обратная связь. Участник коммуникации приоткрываются ровно настолько, насколько и его партнер по коммуникации. Этот стиль часто используется в процессе деловых переговоров. С его помощью может быть постепенно осуществлен переход к стилю «реализация себя».
Ни один из стилей не плох и не хорош сам по себе. В ходе коммуникации обстановка подсказывает выбор оптимального стиля. Однако следует помнить, что для более полного информационного обмена и сближения необходимо, чтобы кто-то сделал первый шаг. Важными условиями является умение слушать, готовность понять, уважение права партнера по коммуникации на собственную точку зрения.
Власть и влияние
v Власть: понятие и содержание
Возможность оказывать влияние на поведение других людей определяется как власть. Она может иметь отношение к отдельному человеку, группе людей и организации в целом, но существует только в том случае, если имеется взаимозависимость человека или группы от другого человека или группы. Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру. Она может появиться в связи с занимаемой должностью (должностная власть)или личным воздействием (личная власть).
Должностная власть не проистекает из должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Ее величина зависит от доверия лиц, делегирующих полномочия, и может быть в любое время ограничена или передана другому лицу.
Личная власть приходит снизу от людей, как результат признания определенных достоинств человека, которого они наделяют личной властью над собой. Ими же власть может быть отнята, в случае неправильных действий ее обладателя.
Оптимальная ситуация для организации и руководителя складывается, если последний располагает и должностной и личной властью.
Величина власти не постоянна. Властные отношения изменяют ситуацию и людей, а те в свою очередь влияют на объем власти.
Власть может существовать, но не использоваться. Например, если сотрудник работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять к нему имеющуюся власть.
Обладание властью предоставляет возможность влиять на удовлетворение разного рода потребностей, что используется и руководителями и подчиненными для достижения своих целей или укрепления положения.
Рассматривая власть как организационный процесс необходимо учитывать, следующее:
· власть – это потенциал ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
· между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
· тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
v Источники власти
Принято различать две группы источников власти: а) имеющие личностную основу; б) сформированные на организационной основе (рис. 4.3).
| ВЛАСТЬ |
| Личностная основа Источники власти: · экспертная власть · власть примера · право на власть · власть информации · потребность во власти |
| Организационная основа Источники власти: · принятие решения · вознаграждение · принуждение · власть над ресурсами · власть связей |
| Взаимоотношения между источниками власти |
(
| Выбор стратегии влияния и реализация влияния на других |
Рис. 4.3. Источники власти в организации
Источниками власти на личностной основе являются: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребности во власти.
Экспертная власть -- это способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Потенциал экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в вопросах принятия решений, анализа, оценки и контроля работы подчиненных.
Власть примера – рассматривается как способность руководителя влиять на поведение подчиненных, используя свою харизму, т.е. привлекательность и обаяние личности. Чем больше людей, видят в руководителе идеал и объект подражания, тем сильнее уважение к нему и надежнее основа его личной власти.
Право на власть предоставляется занимаемой должностью и имеет более четкие границы, чем другие источники. Оно включено в группу, основывающуюся на личностной власти, поскольку при равных должностных полномочиях разные руководителями используют свое право на власть не одинаково, а в зависимости от личных способностей. Кроме того, возможность реализации этого источника обусловлена степенью признания подчиненными права руководителя на власть.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать предоставление информации для влияния на подчиненных. Содержание информации влияет на принимаемые решения, следовательно, обладатель информации имеет определенную власть над тем, кому он ее предоставляет. Власть информации способна стать источником влияния как руководителя на подчиненных, так и подчиненных на руководителя.
Потребность во власти -- это желание иметь влияние на других (мотивационная теория Д. Мак-Клелланда). Она может проявляться в стремлении давать настойчивые советы и оказывать помощь, вызывать эмоции у других, к укреплению своей репутации.
Источниками власти, имеющими организационную основу, являются: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами и власть связей.
Принятие решения как источник власти обусловлено степенью, в которой субъект может влиять на конкретное решение в ходе его принятия. Данный источник связан со всеми участниками процесса принятия решений, а не только с теми, от кого зависит окончательное решение.
Вознаграждения могут влиять на результаты деятельности исполнителя. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, по решению руководителя получаемой в форме благодарности, карьерного продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Данный источник власти является одним из самых эффективных способов влияния на людей. Власть вознаграждения способствует укреплению формального права на власть. Невыполнение обещаний по вознаграждению за выполненную работу или поощрение подчиненных, не выполнивших порученную работу, ослабляет силу власти вознаграждения.
Принуждение как источник власти -- это влияние на поведение подчиненных посредством их боязни быть наказанными (например: выговор, штраф, понижение в должности, увольнение и т.п.). Практика показывает, что страх парализует инициативу и творчество. Тем не менее, в целях формирования привычки соблюдать установленные в организации нормы и правила, система управления должна устраиваться таким образом, чтобы ни одно нарушение не проходило бесследно для исполнителя. Система управления работает эффективно, если достигается разумный баланс между вознаграждением и принуждением.
Власть над ресурсами позволяет воздействовать на результаты труда исполнителей, так как любая работа и любая организация нуждается в ресурсах – сырье, материалах, рабочей силе, финансах, оборудовании, инструментах и т.д. Контроль за ресурсами укрепляет право на власть.
Власть связей возникает, если окружение ассоциирует какого-либо человека с влиятельными людьми в организации или вне ее, и он получает возможность воздействовать на других благодаря чужому влиянию. Характерно, что подобная ассоциация может возникнуть на основе как реально существующих связей, так и намеков и слухов о якобы имеющихся отношениях, придумываемых с целью приобретения влияния на людей.
Исследования свидетельствуют, что в группах с большим объемом физического труда право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, а в группах и организациях с малой долей физического труда более весома экспертная власть. По силе влияния на результаты работы в порядке убывания располагаются: право на власть и экспертная власть (они могут менять уступать место друг к другу), вознаграждение, власть примера и, наконец, принуждение. Право на власть зависит от результатов работы коллектива. Интересно, что в группах, с более высоким уровнем власти вознаграждения нередко результаты работы оказывались ниже, а уровень неудовлетворенности подчиненных выше. Право на власть и власть принуждения чаще вызывают недовольство, они слабо связаны с результатами работы. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств руководителя и, следовательно, крайне индивидуальны. Для руководителей одного уровня управления полномочия по праву на власть, вознаграждению и принуждению устанавливаются равными. В целом результаты исследований показывают, что сила источников власти ситуационно обусловлена.
v Авторитет. Доверие
Авторитет, от лат. autoritas -- власть, влияние. Это власть, возникающая на основе признания людьми достижений, знаний, умений, навыков, способностей или особого положения носителя авторитета.
Выделяют три формы авторитета: формальный (должностной), моральный и функциональный.
Формальный авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Исследованиями установлено, что формальный авторитет руководителя способен обеспечить не более 60% влияния на подчиненных.
Функциональный авторитет человека формируется на основе его знаний, умений, деловых качеств, опыта и таланта, отношения к людям и работе.
Моральный авторитет складывается на основе нравственных качеств индивида (обязательности, порядочности, ответственности за свои действия).
Последние две формы имеют психологическую основу. Их нельзя навязать, они самостоятельно формируются по отношению к носителю авторитета в сознании других людей. Моральный и функциональный авторитет может заслужить любой человек, и это дает ему определенную личную власть над людьми.
Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к ослаблению и потере влияния на подчиненных. Совокупность же всех трех форм способствует максимизации этого влияния.
Доверие -- это психологическое состояние, при котором субъект добровольно, осознанно и без колебаний ставит свое личное благополучие в зависимость от внешнего фактора, в котором он не сомневается.Оно возникает на основе признания необходимости, правильности и результативности действий носителя авторитета и проявляется в готовности действовать в соответствии с его установками.
Доверие дает более сильную власть, чем авторитет. Облеченный им руководитель способен максимально реализовывать власть.
Авторитет и доверие лежат в основе сильной власти.
Лидерство
v Лидерство как отношения управления.
Слово «лидер», происходит от англ. leader -- ведущий, первый, идущий впереди.
Лидер -- это член группы (организации) обладающий признанным авторитетом, которому она доверяет право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, а группа (организация) сознательно и добровольно следует этим решениям.
Лидерство -- это особый тип управленческого взаимодействия (отношений управления) лидера и последователей, при котором, лидер внедряет в сознание людей (последователей) свое видение будущего, они наделяют его личной властью над собой, а он, используя эту власть, на основе общих целей, ведет последователей к воплощению своего видения в реальность.
Лидерство, так же как власть, составляет потенциал человека, однако для осуществления лидерства обязательна совместимость целей руководителя и последователей. В случае исчезновения совпадения целей уходят и отношения лидерства.
При отношениях лидерства последователи не просто исполнители указаний лидера, а проявляют инициативу в направлении достижения общих целей. Образ видения захватывает последователей, побуждая посвятить себя претворению планов лидера в жизнь. Сила влияния лидера прямо пропорциональна степени принятия последователями его идей и веры последователей в успех дела.
Для укрепления своих позиций лидер должен предоставлять тем, кто его поддерживает, возможность удовлетворять их потребности, которые не могут быть удовлетворены иным способом. В ответ он получает лояльность к своей потребности во власти, а также необходимую поддержку в достижении целей.
Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называют формальным лидерством, а влияние через способности, умения или другие необходимые людям ресурсы -- неформальным лидерством. Последнее в большей степени обусловлено использованием личностной основы власти и ее источников.
Эффективное лидерство ориентировано на то, что последователи могут иметь, неэффективное лидерство -- на то, что они хотят иметь. Эффективность лидерства зависит от объема и источников власти, которые лидер использует в отношениях с последователями.
| б) |
| а) |
| Начальник |
| Подчиненный |
| Лидер |
| Последователи |
| Лидер |
| Последователи |
Рис. 4.4. Иерархия традиционных (а) и лидерских (б) отношений в организации
Сила и принуждение при лидерстве заменяются побуждением и воодушевлением, а воздействие на принятие людьми требований лидера осуществляется без явного или прямого проявления власти.
Благодаря своим личным качествам, лидером может стать человек, занимающий более низкий уровень в иерархии управления.
Типы отношений управления менеджмента и лидера различаются по содержанию. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях (см. табл. 4.2).
Таблица 4.2
Сравнительный анализ функций менеджера и лидера
| Менеджер | Лидер |
| Администратор | Новатор |
| Поучает | Вдохновляет |
| Работает по целям других | Работает по своим целям |
| Основа действий -- план | Основа действий -- видение |
| Полагается на систему | Полагается на людей |
| Использует доводы | Использует эмоции |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Дает импульс движению |
| Профессионален | Энтузиаст |
| Принимает решения | Воплощает решения |
| Делает вещи правильно | Делает правильные вещи |
| Пользуется уважением | Пользуется обожанием |
Менеджер направляет работу других людей и несет персональную ответственность за результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджерам свойственно занимать пассивную позицию по отношению к целям, ориентироваться на кем-то установленные цели, практически не используя их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами ставят цели и, отталкиваясь от них, перестраивают отношение людей к делу.
Если менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для поддержки организационной эффективности, то лидеры добиваются этого же, разрабатывая видение будущего и путей его достижения, используя поддержку и творчество последователей.
Известна приверженность менеджеров к порядку во взаимодействии с подчиненными. Они строят отношения соответственно ролям, отведенным подчиненным и формальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбирают и удерживают людей, понимающих и разделяющих их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение, реагируют на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их на совместную работу.
Следует отметить, что в реальной практике эти два типа отношений управления не встречаются в чистом виде. Исследования показывают, что многие менеджеры обладают лидерскими качествами, в то же время гораздо меньше лидеров, имеющих задатки менеджера. Очень часто возникают ситуации, в которых менеджеру необходимо использовать качества лидера и быть лидером. Менеджер, являющийся неформальным лидером, усиливает свои позиции.
v Цикличность типов отношений управления
На практике процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных объектов управления наблюдается доминирование отдельных типов отношений управления, а с течением времени и смена их взаимных позиций (рис. 4.5).
| Высокая (ясно, что и как делать) | 2 Отношения «начальник -- подчиненный», или собственно управление | 3 Отношения «лидер – последователь», или эффективное лидерство | ||||
| Структурированность работы | ||||||
| Отношения «мастер – работник», или неэффективное лидерство 1 | Отношения «участник -- участник», или самоуправление 4 | |||||
| Низкая (не ясно, что делать) | ||||||
| Неразвитые (зависимость и воздействие) | Отношения по работе | Развитые (взаимозависимость и взаимодействие) | ||||
Рис. 4.5. Содержание и цикличность типов отношений управления
На ранних стадиях развития организации, когда структурированность работы низкая (не ясно, что делать), а отношения по работе недостаточно развиты (существует зависимость и необходимо оказывать воздействие), возникает тип отношений управления, получивший название «мастер -- работник» (квадрант 1). В этой ситуации кто-то один занимает центральную позицию, а последователи являются исполнителями. Власть лидера абсолютна, изменить выбранный им курс последователи не могут.
Низкая структурированность работы и неразвитость связанных с ней отношений ориентирует последователей на то, что они хотят иметь -- неэффективное лидерство.
Как положительное проявление данного типа лидерских отношений можно рассматривать способность организации быстро, выполнить достаточно трудные задачи в неблагоприятных условиях, сплотившись вокруг лидера.
Ранний тип лидерских отношений управления имеет и существенные недостатки:
· проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний;
· достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда совпадает с интересами остальных членов организации;
· уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время и приводит к снижению ее эффективности.
Тип ранних лидерских отношений доминирует в малочисленных организациях, семейном, торговом и фермерском бизнесе.
В процессе роста организации возникают проблемы с управляемостью, абсолютная централизация, присутствующая в отношениях «мастер -- работник», становится неэффективной или невозможной. Организация вынуждена выделять специализированные функциональные подразделения, развивать свою структуру, делегировать полномочия и ответственность. Для этого этапа характерны высокая структурированность работы (ясно, что и как делать) и неразвитые отношения по работе (зависимость и воздействие). Неэффективное лидерство уступает место следующему традиционному типу отношений управления «начальник -- подчиненный» (квадрант 2), или собственно управлению. Менеджеры осуществляют управление в рамках делегированных им полномочий.
Тип отношений управления «лидер -- последователь» (квадрант 3) может появиться в высокостуктурированной организации, имеющей развитые отношения по работе (взаимозависимости и взаимодействия). Появление в ней лидера, способного передать многочисленным последователям свое видение и увлечь за собой, существенно усиливает позиции организации. Последователи и лидер ориентируются на то, что они могут иметь, т.е. реализуют эффективное лидерство.
Когда организация достигает общей цели и устойчивого благополучия, лидер может утратить четкость видения, а последователи -- упокоиться и отказаться от лидера. Обладая развитыми отношениями по работе (взаимозависимость и взаимодействие), исполнители переходят к типу отношений управления «участник – участник» (квадрант 4) или самоуправлению. Ему свойственна размытость целей, следовательно, низкая структурированность работы (не ясно, что делать), что в условиях динамично изменяющейся внешней среды, как правило, не способствует устойчиво хорошим результатам работы, и может наступить кризис.
Для выхода из кризиса потребуется приход нового лидера и консолидация вокруг него всех работников, т.е. снова актуализируется тип отношений «мастер -- работник», и цикл замкнется.
В процессе развития организации рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться многократно.
v Стили руководства
Форму выражения власти руководителя отражает его стиль руководства, проявляющийся в устойчивых приемах и методах, используемых им в процессе управления.
Стиль, реализуемый руководителем, оказывает существенное воздействие, как на результаты производственной деятельности, так и на психологический климат в организации и является неотъемлемой частью мотивационного процесса.
Курт Левин выделил три стиля лидерства (руководства), ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (либеральный или пассивный) (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Содержание классических стилей руководс