Методы, используемые в бюджетировании

Понятие бюджета и бюджетирования. Виды бюджетов.

Обеспечение устойчивого положения на рынке в большой степени зависит от системы управления предприятием, качественных принимаемых управленческих решений на основе анализа и прогнозов.

При разработке политики предприятия в первую очередь оно ставит задачи получения максимум прибыли, обеспечение инвестиционной привлекательности и создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия.

При этом стратегия предприятия должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, эффективности управления предприятием, анализа сильных и слабых его сторон.

Реализация такой стратегии предприятия в большой степени зависит от механизма бюджетирования.

Бюджетирование – это информационная система внутрифирменного, корпоративного управления, осуществляемая с помощью финансовых инструментов, называемых бюд­жетами.

Бюджет — это количе­ственный план доходов и расходов в денежном выражении на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Экономически эффективная деятельность организации возможна тогда, когда она имеет четко заданные параметры затрат и результатов. Бюдже­тирование — это процесс определения таких параметров. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их ис­полнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Бюджетирование – это более широкое понятие, чем планирование.

Оно является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и вели­чин.

Методы, используемые в бюджетировании

1. При бюджетном планирова­нии широко используются прогностические и статистические методы;

2. при бюджетном контроле, учете и анализе — мето­ды финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического ана­лиза.

Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран можно выявить целый ряд преимуществ применения бюджетирования на предприятии:

1. Бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность. Без наличия плана (бюджета) руководитель только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы контролировать её.

2. Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.

3. Если отсутствует бюджетирование, то, как правило, для того, чтобы проанализировать деятельность предприятия. Сравнивают показатели текущего периода с предыдущим периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. Если результаты работы и улучшились, да это хорошо, но при этом не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

4. Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности – это как правило руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров.. при этом невыполнение плана указывает на то, что на данные центры ответственности следует обратить внимание.

5. Бюджетирование и контроль за выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать по определенным признакам:

• степень обобщения информации;

• периодичность представления;

• способ планирования;

• механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых со­ставляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюд­жет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

Главный бюджет включает опе­рационный и финансовый бюджеты (рисунок 1).

Операционный бюджет (текущий, периодический) — показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, который сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он офор­мляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

Кроме бюджетов структурных подразделений бюджеты для отдельных видов деятельности, на­пример, бюджет социального развития, бюджет научно-исследователь­ских работ и др.

Рисунок 1 – Схема генерального бюджета предприятия

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (2-3 года) и долгосрочные (свыше 3-х лет). Однако могут составляться и месячные бюджеты (в промышленности).

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дис­кретные и скользящие.

Дискретный бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам. Но может использовать и метод непрерывного планирования. В этом случае формируется скользящие бюджеты. В скользящие бюджеты наряду с данными текущего периода содержится информация о прошедших периодах.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет — бюджет, рассчи­танный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. в нем доходы и расходы планируются исходя только их одного объема продажи продукции.

Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности подразделений, работа которых напрямую не связана с продажами и производством, зависящей от объема, на­пример в отделах административного управления.

Сравнение статического бюджета с фактически достигнутыми результатами проводится вне зависимости от объема продажи продукции. Объем реализации при этом во внимание не берется.

Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, т.е. он не позволяет более детально проанализировать деятельность предприятия, и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении объема продаж.

Для более детального анализа используется гибкий бюджет.

Гибкий бюджет — это бюджет, который составляет­ся не для конкретного уровня деловой активности, а для определенно­го его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтерна­тивных вариантов объема продаж и определенные уровни затрат.

Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне.

Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто раз­рабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уров­ней объема продаж.