1. ОСНОВЫСОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Менеджмент - управление организацией, функционирующей в условиях рыночной экономики. Под процессом управления понимают совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее составляющих для достижения стоящих перед ними целей.
Цель управления медицинской организацией - обеспечение эффективности деятельности: медицинской, социальной и экономической.
Выделяют следующие задачи управления медицинской организации:
- создание услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов;
- обеспечение рентабельности деятельности медицинской организации и стабильного положения на рынке медицинских услуг;
- развитие и совершенствование медицинской организации.
Отдельные фазы (этапы) в процессе управления циклично повторяются (рис. 1).
В зависимости от структуры и функций организации выделяют самые разные направления менеджмента. Для медицинской организации в современных условиях наиболее актуальны следующие направления (табл. 1).
Рис. 1. Фазы процесса управления
Таблица 1. Направления менеджмента в здравоохранении
| Направление менеджмента | Характеристика |
| Кадровый | Формирование и претворение кадровой политики организации |
| Административный (организационный) | Разработка рациональной системы управления и построение структуры организации |
| Финансовый | Разработка и внедрение финансовой политики организации - финансовое планирование; управление оборотными средствами, привлечение источников финансирования, заключение договоров с банками и фондами |
| Производственный | Управление основной деятельностью организации |
| Инновационный | Управление целенаправленными преобразованиями в отрасли (модернизация, реорганизация) |
| (Qualita -менеджмент (управление качеством) | Воздействие со стороны руководства на процесс создания продукции (медицинской услуги) с целью обеспечения ее качества в соответствии со стандартами |
| Информационный | Внедрение современных медицинских информационных систем |
| Маркетинг-менеджмент | Управление рынком медицинских услуг |
| PR-менеджмент | Управление сферой создания позитивного имиджа медицинской организации |
| Стратегический | Управление системой планирования деятельности по развитию медицинской организации |
| Knowledge-менеджмент (управление знаниями) | Управление повышением квалификации сотрудников, системой наставничества |
| Менеджмент безопасности | Управление рисками, предотвращение возникающих инцидентов, аварий, нештатных ситуаций |
Основные правила управления организацией представлены двумя группами принципов:общими и частными (табл. 2).
Таблица 2. Принципы менеджмента
| Общие | Частные |
| Принцип применимости: «правила игры» разрабатывают для всех | Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления - эффективное распределение полномочий |
| Принцип системности: руководство на основе анализа всех внутренних и внешних факторов | Принцип коллегиальности: участие в выработке решений членов коллектива |
| Принцип многофункциональности: управлению подлежат все аспекты деятельности | Принцип научной обоснованности управления: стратегия на основе анализа перспектив политических, социальных, экономических преобразований |
| Принцип интеграции: различные способы отношений и взглядов сотрудников должны интегрироваться внутри системы | Принцип плановости: установление основных направлений, планирование мероприятий для развития организации |
| Принцип ориентации на ценности | Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности |
| Принцип иерархичности и обратной связи: создание многоступенчатой структуры управления | |
| - | Принцип мотивации: создание системы поощрений и наказаний |
| - | Принцип демократизации управления |
Реализацию функций и принципов управления осуществляют путем применения различных методов. Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Выделяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления (табл. 4.3).
К основным функциям менеджмента относят планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль.
Таблица 3. Методы управления
| Методы | Характеристика |
| Организационно-административные | Регламентированы правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Реализуются через приказы, распоряжения, оперативные указания |
| Экономические | Осуществляют посредством влияния на экономические интересы людей |
| Социально-психологические | Позволяют формировать коллектив с едиными целями и задачами, создавать определенный микроклимат |
Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Включает обязательные элементы:
- постановку целей развития организации (стратегические и тактические);
- обоснование критериев целеполагания (конкретность, объективность, достижимость, измеримость целей);
- определение приоритета целей;
- разработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;
- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
- контроль выполнения поставленных задач (рис. 2).
Рис. 2. Цикл управления
Организация процесса управления предполагает создание организационной структуры, которая представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением, с учетом специфики деятельности и особенностей взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:
- определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
- выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
- делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства - подчинения, отношения централизации - децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).
Координация - обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления.
Мотивация - процесс, управляющий поведением человека и определяющий его направленность. Иначе говоря, мотивация - это способность заставить человека активно и эффективно выполнять порученное ему дело. Отношение специалиста к работе определяют не только нормами и правилами, но и потребностями самого человека, внутренней оценкой им ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного поведения. Для стимулирования формирования мотивации используют материальные и нематериальные методы поощрения и наказания (табл. 4).
Таблица 4. Классификация стимулов (по В.М. Мишину)
| Стимулы | |
| материальные | нематериальные |
| Урегулирование проблем оплаты труда с учетом его качества | Обучение и повышение квалификации персонала |
| Получение предпринимательского дохода | Предоставление возможности карьерного роста |
| Участие в успехе (премии) | Социальная коммуникация |
| Услуги социального характера (санаторное лечение, оплата детского сада) | Групповое членство |
| Вознаграждение за участие в инновационных процессах | Лидерство |
| - | Регулирование рабочего времени и перерывов |
| - | Изменение содержания труда |
| - | Оборудование рабочего места |
| - | Возможности участия в инновационном процессе |
Структура системы контроля управления предполагает наличие трех обязательных элементов:
- участники контроля - объект контроля (структура и деятельность, подвергнувшаяся контролю) и структура, его осуществляющая;
- средства осуществления контроля;
- механизмы контроля - виды, формы и технология.
С точки зрения общности интересов, преследуемых в процессе, всех участников контроляможно объединить в три звена:
- производители медицинских услуг;
- потребители медицинских услуг;
- организации, независимые от производителей и потребителей медицинских услуг.
Средства контроля включают показатели деятельности медицинской организации, источники получения информации, а также стандарты деятельности, порядки оказания помощи и т.д.
Механизм контроля деятельности медицинской организации включает виды, формы и технологии, представленные в табл. 5.
Таблица 5. Механизм контроля деятельности медицинской организации
| Механизм контроля деятельности | ||
| Вид контроля | Форма контроля | Технология контроля |
| Предварительный | Государственный | Выбор концепции (система, процесс, частная проверка) |
| Текущий | Ведомственный | Определение целей |
| Заключительный | Внутренний | Установление норм (правовые, этические, производственные) |
| Лицензирование медицинской деятельности | Выбор методов | |
| Аккредитация медицинской организации | Определение объема и области (сплошной, эпизодический, финансовый) | |
| Контроль профессиональных качеств медицинских работников (аттестация, сертификация) | ||
| Сертификация лекарственных средств и изделий медицинского назначения, мониторинг побочных эффектов и осложнений | ||
| Лицензирование и аккредитация образовательных организаций ВПО и СПО |
ВОПРОСЫДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Соотнесите понятия «менеджмент» и «процесс управления». Тождественны ли они?
2. Перечислите цели и задачи процесса управления медицинской организацией.
3. Какие фазы процесса управления вам известны и какова особенность их реализации?
4. Перечислите направления менеджмента, актуальные для здравоохранения.
5. Охарактеризуйте общие принципы менеджмента.
6. Перечислите методы управления.
7. Перечислите обязательные элементы планирования.
8. Охарактеризуйте этапы организации управления.
9. Перечислите материальные стимулы, которые может использовать руководитель медицинской организации.
10. Перечислите нематериальные стимулы, которые может использовать руководитель медицинской организации.
11. Какие виды контроля используют в процессе управления медицинской организацией?
12. Перечислите формы контроля медицинской организации.
2. УПРАВЛЕНИЕ КАК РЕАЛИЗАЦИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
2.1. ПОНЯТИЕ О ЛИДЕРСТВЕ И СТИЛЕ РУКОВОДСТВА
Теории лидерства многообразны, но наиболее популярны следующие теории, имеющие практическое значение.
Личностная теория лидерства утверждает, что лидером становится тот, кто обладает набором определенных черт (качеств) характера.
Поведенческая теория лидерства утверждает, что лидерские качества необходимы, но они не всегда присущи человеку от рождения, их можно приобрести в процессе жизни: в процессе воспитания, обучения или трудовой деятельности.
Ситуативная теория лидерства предполагает, что требования к лидеру продиктованы ситуацией. Лидером становится тот человек, который в сложившейся ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации. Поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому (эмоциональный лидер сменяет делового и т.д.).
Системная теория лидерства рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера - как субъекта управления этим процессом.
Фельдшер, в силу возложенных на него задач и выполняемых обязанностей, несомненно, должен обладать и воспитывать в себе лидерские качества.
Лидер - личность, способная объединять людей ради достижения какой-либо цели. Характер и стиль поведения лидера внушают окружающим веру в него и побуждают следовать за ним.
Руководитель организации (структурного подразделения) - официальный (формальный) лидер. Эффективность его влияния на коллектив и умение достигать результатов с помощью других людей служат залогом решения производственных задач.
Руководитель любого ранга, уровня обязан выполнять три группы ролей:
- межличностные - регулирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными (поддержание принципов субординации);
- информационные - руководителя считают своеобразным информационным центром для подчиненных, а также вышестоящих структур и организаций, с которыми взаимодействуют данная медицинская организация, ее подразделение;
- управляющие - руководитель обязан принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им коллектива и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Официальное лидерство невозможно без технических и административных навыков.
Технические навыки предполагают достаточную степень ПК для объективной оценки производственной ситуации и труда подчиненных.
Административные навыки необходимы для объективной оценки системы и результатов руководства организацией.
В системе управления здравоохранением выделяют три уровня управления (табл. 6), а следовательно, и руководителей трех уровней.
Таблица 6. Уровни управления в здравоохранении
| Уровень | Должности | Полномочия |
| Стратегический (высший) | Главный врач медицинской организации | Прогноз развития ситуации, определение приоритетов, формирование целей и задач, разработка и принятие управленческих решений высшего уровня, влияющие на работу всей организации |
| Тактический (средний) | Заместители главного врача, главная медицинская сестра | Оптимальное распределение ресурсов в соответствии с выбранным на стратегическом уровне решением, организация работы отдельных служб и подразделений медицинской организации |
| Оперативный (низший) 1-й подуровень | Заведующие структурными подразделениями (ФАП, здравпунктом, кабинетом медицинской профилактики) | Обеспечивает эффективное выполнение принятых выше решений в своих подразделениях и отвечает за их практическую реализацию |
| Оперативный (низший) 2-й подуровень | Старшая фельдшер СМП | Первичный учет, анализ, контроль |
На всех уровнях управления руководитель - формальный лидер коллектива организации. При этом стиль лидерства, реализуемый подчас бессознательно данным руководителем, представлен совокупностью характерных приемов и методов, используемых в процессе управления.
Стиль лидерства отражает:
- привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным;
- используемый тип власти;
- степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным;
- методы работы с внешней средой;
- способы влияния на персонал.
Существует множество классификаций стилей управления. Однако в управленческой практике наиболее часто используют две: традиционную (табл. 7) и классификацию по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале.
Таблица 7. Традиционная классификация стиля руководства
| Выработка решений | Принятие решений | Ответственность | Контроль деятельности руководителя | Стиль управления |
| Руководитель | Руководитель | Руководитель | Отсутствует | Авторитарный |
| Коллектив | Руководитель | Руководитель | Присутствует | Демократический |
| Коллектив | Коллектив | Руководитель | Присутствует | Либеральный |
| Коллектив | Коллектив | Коллектив | Отсутствует | Анархический |
Главная цель руководства при любом стиле руководства - выполнение производственных задач, руководствуясь принципами необходимости и целесообразности. Необходимость проявляется в обязательности их выполнения. Целесообразность предполагает достаточность и разумность расходования ресурсов (трудовых, финансовых, материальных) для решения производственных задач, а также развитие персонала и материально-технической базы. Принцип целесообразности предопределяет формирование безопасной производственной среды. Поведение лидера, в зависимости от приверженности одному из принципов, а также ситуации, может быть направлено:
- на выполнение производственных задач любой ценой при игнорировании потребностей и интересов подчиненных;
- заботу о развитии персонала, развитии микроклимата в коллективе в ущерб производственным показателям;
- создание системы управления качеством производственной деятельности.
Существуют различные подходы к осуществлению руководства. Пригодность различных методов управления определена ситуацией: необходимостью ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Эффективность руководства имеет ситуационный характер и зависит:
- от экономической и политической ситуации;
- способностей, возможностей для выполнения поставленной задачи и личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы;
- интеллектуальных, личностных, деловых и профессиональных качеств самого руководителя, его возможности влиять на ситуацию и исполнителей.
Стиль руководства может меняться при выполнении даже одной задачи, если в процессе ее выполнения изменилась ситуация. Эффективный стиль руководства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели. Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:
- высокая ориентация на задачу и низкая - на людей;
- одинаково высокая ориентация на задачу и людей;
- низкая ориентация на задачу и высокая - на людей;
- одинаково низкая ориентация на задачу и на людей.
Модель управления, в которой в результате изменения внутренних и (или) внешних составляющих окружающей среды и (или) производственных задач происходит соответствующее изменение структуры управления с целью обеспечения стабильности функционирования организации, называют адаптивной моделью системы управления.
Качества лидера, необходимые для эффективного руководства независимо от стиля:
- энтузиазм (вера и оптимизм помогают воплощать все замыслы);
- умение внушать веру в себя, производить впечатление надежного человека;
- уметь подчиняться приказам (иначе нет смысла требовать дисциплинированности от подчиненных);
- решительность;
- умение брать ответственность на себя;
- чувство юмора (помогает разрядить обстановку, избежать конфликта);
- преданность своему делу;
- умение жертвовать (личным временем, интересами, семьей и т.д.).
2.2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Обеспечение качества производственной деятельности, оптимальной кадровой политики, рационального использования ресурсов, создания положительного имиджа организации невозможно без разработки эффективных управленческих решений.
Управленческое решение - выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.
Профессионализм менеджера заключается в способности принимать эффективные (достигающие результата при наименьших затратах) решения.
Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернатив и выбор из них оптимального варианта, в наибольшей степени отвечающего целям организации. Оценку альтернатив осуществляют на основе анализа двух групп показателей: количественных и качественных. Количественные показатели представлены затратами в численном выражении (финансы, рабочее время, людские ресурсы, увеличение расходов или экономия средств). Качественные показатели - качество медицинской помощи, уровень удовлетворенности пациентов и т.д.
Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков.
• По степени полноты и достоверности информации различают решения, принимаемые в условиях:
- определенности - информация о проблемной ситуации исчерпывающая;
- вероятной определенности - информации недостаточно или она недостоверна;
- неопределенности - информации явно недостаточно для принятия правильного решения.
• По масштабу объекта управления - общие и локальные.
• По характеру целей - стратегические и тактические.
• По количеству целей - одно- и многоцелевые.
• По периоду действия - долго-, средне- и краткосрочные.
• По числу лиц, принимающих решение, - индивидуальные и коллективные.
• По содержанию - экономические, технические, организационные и политические.
Управленческие решения должны быть эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.
Как правило, решения, принимаемые фельдшером, могут быть отнесены к одной из трех возможных групп:
- стандартные, для которых есть заранее отработанное решение;
- ординарные, для которых основное решение известно, но требуется определенная проработка деталей;
- уникальные, для которых нет аналогов решений.
В своей практической деятельности руководители даже низшего уровня все чаще сталкиваются с последним видом решений. По степени эффективности можно выделить решения:
- недопустимые, которые приводят организацию, подразделение в нежелательное, неуправляемое или осложняющее проблему состояние;
- нерациональные, не достигающие поставленной цели;
- допустимые (рациональные, удовлетворительные), которые осуществимы и их возможный результат (по прогнозу) обеспечивает решение проблемы;
- оптимальные - наилучшие решения, которые минимизируют или максимизируют (в зависимости от характера задачи) определенный параметр работы учреждения.
Из допустимых решений составляют список альтернатив. Затем из этого списка выбирают одно наилучшее, оптимальное решение.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Методы, используемые для принятия управленческих решений, можно классифицировать различными способами.
• Традиционные - решения принимают на основе личного опыта или по результатам экономических расчетов.
• Экономико-математические - в основе использование математических и экономических методов при решении практических задач (экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики).
• Специальные:
- методы экспертных оценок, которые основаны на количественной оценке явлений и процессов;
- улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания;
- эвристические методы, которые основаны на опыте и логике.
• Системно-целевые - используют при решении смежных стратегических проблем:
- методы системного анализа;
- декомпозиция - метод расчленения системы на части для обнаружения взаимосвязей между ними;
диагностика системы - метод исследования каждого из элементов для определения узких мест;
- программно-целевые (после определения глобальной цели разрабатывают программу ее достижения в виде дерева целей и определяют мероприятия для достижения целей низшего порядка).
На практике чаще всего реализуют два метода: интуитивное или рационально-логическое принятие решения. В случае интуитивного управленческого решения руководитель делает выбор только на основе ощущения того, что он правильный; не занимается сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, основывается на личном опыте. Интуитивный подход особенно хорош для решения каждодневных, повторяющихся проблем. Однако интуитивный подход может оказаться неэффективным в случае неопытности руководителя или нестандартности ситуации. Именно поэтому для поиска оптимального решения продуктивнее использовать рационально-логический метод.
Варианты рационально-логического принятия решения:
- алгоритмический - решения осуществляются самим руководителем, единолично в определенной последовательности;
- организационный - решения требуют от руководителя дополнительной организационной работы, например, по привлечению других сотрудников или экспертов;
- экономический - необходим анализ финансово-хозяйственной деятельности, стоимостной оценки возможных решений.
Алгоритм принятия решения - процесс принятия решения в определенной логической последовательности. Он начинается с восприятия и признания проблемы и заканчивается совершением действий, решающих эту проблему. Правильно сформулированная проблема - 50% ее решения. Кроме того, важно не просто принять решение, но и реализовать его, проконтролировать исполнение (рис. 4.3).
Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость этого пронизывает все, что делает руководитель даже низшего звена, формулируя цели и добиваясь их достижения. При этом мера ответственности при принятии управленческих решений предполагает опору в большей степени на рационализм и логику, следование алгоритму, а не только интуиции.
Рис. 3. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений
ВОПРОСЫДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Установите соотношение между понятиями «лидер» и «руководитель».
2. Охарактеризуйте уровни управления в здравоохранении.
3. К какому уровню управления относят фельдшера, занимающего должность заведующего ФАП?
4. Перечислите группы ролей, которые должен выполнять руководитель.
5. Опишите традиционную классификацию стилей руководства.
6. Какие факторы могут влиять на поведение лидера, выбор стиля руководства?
7. Перечислите стили лидерства, соответствующие степени зрелости персонала.
8. Охарактеризуйте адаптивную модель системы управления.
9. Перечислите важнейшие лидерские качества.
10. Классифицируйте управленческие решения по степени полноты и достоверности информации, масштабу объекта управления, периоду действия.
11. Классифицируйте управленческие решения по степени эффективности. Приведите примеры.
12. Охарактеризуйте интуитивный метод принятия управленческого решения.
13. Опишите этапы алгоритма принятия управленческого решения.
14. В чем специфика управленческого решения фельдшера ФАП?
3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
3.1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫКАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Кадровая политика - система правил и норм, служащая для формирования производственного коллектива. Субъект кадровой политики - персонал организации, т.е. совокупность всех работников. Структура персонала должна быть адекватна целям и задачам данной организации. Представленные в структуре категории работников выполняют разные функции и обладают различным объемом профессиональных знаний и умений: руководители, специалисты, служащие, рабочие.
Кадровая политика подразумевает работу по набору, обучению, сохранению персонала в соответствии с концепцией развития организации, обеспечивая оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Кадровая политика может существовать в письменной форме в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, и в виде свода правил, передаваемых в устной форме. Она находит отражение в коллективном договоре, Уставе организации и других документах, регулирующих трудовые отношения. Эффективная кадровая политика возможна только при системном подходе к ее проведению: разработаны прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала, методики диагностики кадровой ситуации, сформулированы задачи по развитию персонала, в наличии средства воздействия на ситуацию.
Составляющие кадровой политики:
• Кадровый процесс - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва; установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов; оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
• Набор персонала - создание и поддержка системы движения кадровой информации; обеспечение программ профориентации и тестирования претендентов.
• Адаптация персонала - программы обучения на рабочем месте, наставничество.
• Обучение и развитие персонала - профессиональная подготовка и переподготовка, повышение квалификации, обмен опытом.
• Продвижение персонала - планирование индивидуального продвижения, формирование команд.
• Мотивация и стимулирование - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; создание привлекательных условий труда и отдыха.
• Внедрение инноваций.
Руководитель даже немногочисленного производственного коллектива должен вырабатывать определенную кадровую стратегию. Особенно это важно в условиях существующего дефицита кадров определенных специальностей в системе здравоохранения.
Кадровую стратегию строят на основе анализа результатов мониторинга персонала. В основе кадрового планирования лежат ответы на следующие вопросы:
- необходимость в кадровых ресурсах - когда может возникнуть, сколько работников потребуется и каких;
- методы привлечения или сокращения персонала;
- оптимизация использования способностей и возможностей имеющихся сотрудников;
- совершенствование форм, видов и методов повышения квалификации;
- затраты на реализацию запланированных кадровых мероприятий.
3.2. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Адаптация сотрудников на рабочем месте - необходимое звено системы управления персоналом. Правильно выстроенный процесс адаптации, с одной стороны, снимает многие негативные факторы внутренней среды организации, а с другой - служит хорошим мотивационным инструментом. По своей сути адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основанное на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
- уменьшение стартовых издержек;
- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени руководителя и сотрудников;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Профессиональная (производственная) адаптация предполагает освоение сотрудником своих функциональных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель данного вида адаптации - формирование профессионально важных качеств личности, овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два направления в зависимости от наличия опыта у адаптанта - первичная и вторичная.
Первичная адаптация - приспособление новых сотрудников, не имеющих опыта определенной профессиональной деятельности, к новым функциям.
Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, в случае изменения объекта труда или профессиональной роли, например при переходе на руководящую должность.
Не менее важна и психофизиологическая адаптация - приспособление работника к психофизиологическим нагрузкам и условиям труда. Медицинский работник приспосабливается к действию разного рода профессиональных нагрузок, уровню монотонности труда, степени удобства рабочего места, а также испытывает профессиональный стресс и моральное давление.
Факторы успешной адаптации:
- наличие разработанных должностных инструкций - действующих и соблюдаемых реально, а не формально;
- установление первоначальных требований к кандидату, сформированный четкий профиль должности;
- диагностика (объективная или субъективная) соответствия претендента требованиям организации;
- организация наставничества;
- контроль хода адаптации и постоянная обратная связь от новичка и руководителя подразделения.
Являясь руководителем пусть и небольшого коллектива, фельдшеру необходимо организовать процесс адаптации. При этом делегировать полномочия подчас бывает просто некому. Значит, в том числе и наставничество становится одной из обязанностей заведующего ФАП, отделения (кабинета) медицинской профилактики.
Наставничество в целом - это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. При этом следует помнить, что наставник не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие качества. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого «учителя». От эффективности функционирования наставничества во многом зависит, останутся ли новые люди в организации (на конкретном ФАП) или через короткий срок напишут заявление об увольнении.
Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:
- подготовка рабочего места нового сотрудника;
- поздравление подопечного с началом работы;
- описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом;
- ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей;
- обучение в процессе работы;
- предоставление обратной связи (возможность обсудить ошибки, выразить сомнения).
Информация, необходимая вновь принятым сотрудникам, подразделяется на пять категорий:
- об организации (включая масштабы деятельность и историю организации);
- о внутреннем распорядке (порядок наложения взысканий и подачи жалоб, поведение в случае пожара и воздушной тревоги, требования к внешнему виду, порядок выхода и входа на территорию организации и т.д.);
- непосредственно о работе (описание работы с подробным объяснением ее задач и подчиненности, подробности о возможности обучения и т.д.);
- личная информация (затрагивает личную жизнь рабочих - выплата заработной платы, наличие столовой, мест общего пользования, комнат отдыха, возможностей досуга и т.д.);
- о коллективе (знания обо всем, что может способствовать успешному вхождению сотрудника в группу).
Вся перечисленн