Задача этого процесса — определение и идентификация рисков по мере их обнаружения. Когда методами оценки риска определен уровень угрозы, осуществляется план действий в непредвиденных обстоятельствах. В случае отсутствия такого плана, с риском работают методом обхода риска: через незапланированное реагирование на фактор риска, которое называется корректирующим действием.
Мониторинг рисков является непрерывным процессом, который осуществляется в ходе всего проекта — от начала и до конца. По мере осуществления проекта уже выявленные риски отслеживаются и оцениваются, вместе с этим проводится мониторинг индикаторов раннего предупреждения для новой оценки вероятностей и последствий рисков.
Уклонение от риска
Эту стратегию следует понимать как изменение плана проекта таким образом, чтобы сделать рисковые события невозможными, исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой.
Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.
Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление.
Нередко это затратная стратегия, зато эффективная. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности. Применима ограниченно, может порождать новые, не идентифицированные риски.
Передача и разделение
Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью. Риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Наиболее распространенная форма передачи риска — страхование. Здесь стоимость вознаграждения или страховой премии будет прямо зависеть от вероятности возникновения страхового события.
Другим способом передачи риска является заключение контракта о риске с внешним поставщиком посредством договора о твердой фиксированной цене.
Методами передачи риска являются также поручительства и гарантии, когда третья сторона берет на себя риски ущерба, связанного с невыполнением условий договора, срывом контракта и т.д.
Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:
· Страхование;
· Гарантии выполнения контракта;
· Поручительства и гарантийные обязательства;
· Прописывание условий в контракте.
Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.
Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.
Более мягким вариантом передачи является разделение рисков. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.
При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Снижение
Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:
· понижение вероятности реализации риска;
· понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.
В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Принятие
Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.
Эта стратегия используется в случаях, когда:
· исключить все риски из проекта маловероятно;
· последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;
· вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.
Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.
Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.