Залогом инновационной деятельности является выбор стратегии, т.к. необходимо предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя реагировать на них. Выбор стратегии в условиях рыночной экономики – трудная задача. Руководитель предприятия должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение на своей фирме, дабы не отстать от конкурентов.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений для достижения поставленных целей с помощью определенных методов и средств.
Стратегия – это взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощности данного предприятия по отношению к конкурентам.
Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Все большее число фирм признают необходимость стратегического планирования и активно внедряют его. Конкуренция диктует производителям необходимость предвидеть, прогнозировать и планировать возможные изменения.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и других форм инновационной деятельности.
Цели стратегического планирования:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов – «Внутренняя стратегия». Ресурсы ограничены, следовательно, необходимо их планировать. Возможно также приобретение предприятием новых предприятий в других отраслях, подбор «портфеля» предприятия.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача эффективного приспособления к изменению внешних факторов.
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе, анализе данных. Кроме того, в современном мире обстановка быстро меняется, что приводит к такой стратегии, чтобы при необходимости ее можно было бы подкорректировать.
Разработка стратегии начинается с формулировки главной цели организации, которая должна быть понятна любому человеку.
В литературе главная цель обозначена понятием «политика», «философия», «миссия».
В прежних условиях хозяйствования предприятия не определяли свою миссию, т.к. при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и диктовались сверху. Обычно они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов.
Миссия организации дает представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников и общества в целом. Нет универсальных правил при формировании миссии, т.к. существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию. Центральным моментам миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации. При определении главной цели на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей и общества в целом, при чем не только в наше время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести миссию компании «Ford» - предоставление людям дешевого транспорта. Так философия кампании заключается в том, что в центре внимания качество, понятие которого раскрывается с разных сторон и дает представление не только о качестве, но и о компании в целом и цели руководства (это другой подход).
Пример формулировки миссии.
Организация – коммерческий банк.
Миссия – содействие становлению и развитию малого бизнеса путем представления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Организация – ювелирно – художественная фирма.
Миссия – производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей.
Организация – компания, производящая оборудование для офисов
Миссия – наша цель – решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные, человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда.
Организация – инвестиционная компания.
Миссия – мы готовы инвестировать капитал в любую отрасль, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста. Миссия нацелена на общественное признание, поможет показать, на сколько значима, полезна данная организация.
Миссия должна учитывать:
- основное направление деятельности фирмы
- рабочие принципы во внешней среде (отношение к потребителю, ведение деловых связей, торговые принципы)
- культура организации, ее тенденции, рабочий климат.
После постановки общей цели (миссии) осуществляется второй этап стратегического планирования – это конкретизация цели. Например, могут быть определены следующие цели:
1. Добиться в текущем году прибыли 30 млн.руб.
2. увеличение объема продаж и доли рынка – Х (какая-либо цифра)
3. Достижение изменения в организационной структуре и деятельности (открыть дочернюю фирму)
4. Проведение НИОКР и внедрение новых технологий.
5. Соц.ответственность (выделение определенных средств на компьютеризацию какого-либо класса на больницу).
Каждая цель должна быть ограничена во времени. Требования к постановке цели:
- Цель должна быть четко, «конкретно выражена и определяться единицами измерения»
- Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.
- Цели могут быть долгосрочными – до 10 лет, среднесрочными – до 5 лет, краткосрочными – до 1 года.
- Более жестко должны быть определены такие понятия, как: цели не должны отрицать друг друга; цели должны быть достижимыми в принципе.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внутренней и внешней среды предприятия. Внешняя среда: факторы экономические, политические, демографические, связанные с конкуренцией, рыночные…
Факторы внутренней среды:
1. Анализ подсистемы предприятия и сравнение этого анализа с анализом подсистем конкурентов (например, по схеме Портера), что выведет на выявление сильных и слабых сторон как своих, так и конкурентов, что позволит определить стратегию конкурентной борьбы (силовая, нишевая,?)
2. Необходимо оценить изменения, которые происходят или могут произойти в планируемом периоде, выявить факторы, угрожающие позициям предприятия и выяснить факторы, благоприятные для деятельности предприятия. Подсистема НИР играет большую роль.
Методы выбора инновационной стратегии.
В основы выработки инновационной стратегии лежит теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая фирмой научно-техническая политика.
Типы инновационной стратегии:
- Наступательная
- Оборонительная
- Имитационная
Наступательная стратегия характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Обычно используется малыми инновационными фирмами.
Оборонительная стратеги направлена на то, чтобы удержать конкурентную позицию фирмы на имеющихся рынках. Эта стратегия требует интенсивных научно – исследовательских и опытных конструкторских работ.
Имитационная стратегия используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Ее используют фирмы, которые копируют потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
Каждая производственная единица в каждый конкретный момент времени вынуждена работать над товаром, который относится к 3-м поколениям техники:
- уходящему
- господствующему
- перспективному.
Каждое поколение техники проходит обособленный жизненный цикл.
Рис. «Цикл выпуска сменяющих друг друга продуктов»
Фирма в период времени t1, t2, t3 работает над тремя поколениями техники, которые последовательно сменяют друг друга. (А, В, С)
Продукт А в период времени от t1 до t2 находится в стадии спада; продукт С в период времени от t2 до t3 – на стадии роста, а продукт В от t1 до t3 – проходит весь жизненный цикл. Циклический характер развития поколений техники можно описать с помощью диаграмм выпуска продукции предприятия.
Т1 –
Т2 -
Т3 –
Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок до снятия с производства) в условиях рыночной экономики формируется усилиями множества предприятий и фирм. Цикл охватывает 3 частных цикла:
- научный
- изобретательский
- производственный.
Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники осуществляются друг за другом последовательно, хотя и с некоторым взаимным наложением во времени. Исследования показали, что между этими циклами имеется статическая связь через временной лаг, равный определенному промежутку во времени. Это время между моментом появления технического решения (либо момента регистрации технического решения, т.е. получения патента) и момента максимального объема использования этой идеи в промышленности. В связи с этим научно- технический отдел предприятия должен тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Для успешного решения этой задачи необходимо иметь потоки информации.
Развитие инновационного предпринимательства.
Крупные национальные и транснациональные корпорации (ТНК) и финансово – промышленные группы в экономике развитых стран занимают лидирующее положение. Именно крупнейшие корпорации представляют наукоемкие отрасли производства. В США выпуском оборудования для электронной промышленности занято 1000 фирм, однако, на долю 14 из них приходится более половины объема продаж. Так же в производстве компьютеров удельный вес 4-х фирм составляет около 75%. Крупные производственные компании, как правило, тесно связаны с мощными финансовыми учреждениями (коммерческими банками …), транспортными, торговыми и информационными структурами.
Эти объединения и образуют финансово-промышленные группы (ФПГ). ФПГ возникают и развиваются под влиянием необходимости проведения широкомасштабных комплексных исследований в сфере науки и производства.
В России после ликвидации отраслевых министерств распалась технологическая цепочка создания наукоемкой продукции. Предприятия оказались самостоятельными субъектами рынка. Многие НИИ и КБ стали банкротами или наметилась тенденция отставания в техническом оснащении от зарубежных партнеров. Поэтому перспективной формой сохранения научно-технического потенциала может стать создание ФПГ, которые являются одной из форм интеграции финансового и промышленного капитала. Кроме того, создание ФПГ связано с необходимостью структурной перестройки экономики и поддержки тех отраслей национальной экономики, которые смогут способствовать экономическому росту.
Объединение в новую организационную структуру промышленных предприятий, банков, торговых и транспортных организаций дает возможность поддержать наукоемкие отрасли хазяйствования, что необходимо в современных учловиях. Характерной особенностью ФПГ является то, что они функционируют как самостоятельные, саморазвивающиеся организации. Несомненно, создание ФПГ в России – это один из путей не только выживания предприятия в условиях рыночной экономики, но и их развития.
Как правило, у предприятий в современных условиях есть различные разработки, новейшие Know – How, патенты, но обычно не хватает финансовых средств для их реализации. В этом случае организация ФПГ дает возможность реализовать научно-технический потенциал предприятия. Кроме того, объединение технологически и экономически взаимосвязанных организаций (производственных, финансовых, торговых) позволяет упростить инвестирование финансовых средств в развитие производства, наладить выпуск новой продукции и ускорить внедрение новшеств.
Указом президента РФ о создании ФПГ в РФ от 5 декабря 1993 года было утверждено положение о ФПГ и порядке их создания. Данное положение определяет 3 возможных способа создания ФПГ:
1. Участники образуют добровольно ФПГ или путем консолидации одним участником группы приобретаемых им пакетом акций других участников.
2. По решению правительства РФ
3. На основе межправительственных соглашений.
Фактически выделяют два способа организации ФПГ:
- добровольный
- директивный.
Закон о ФПГ исходит из двух основных форм организации ФПГ:
- холдинг
- система участия.
Классический холдинг, как форма организации ФПГ, предполагает наличие материнской и дочерней компании. Материнская владеет контрольным пакетом акций дочерней компании.
Распределенный холдинг – акционерная компания, владеющая контрольным пакетом акций юридически самостоятельных предприятий для осуществления контроля над их деятельностью.
В России к ФПГ, имеющим форму холдинга относят:
- Газпром
- РАО ЕЭС
Система участия – как форма организации ФПГ предполагает взаимопроникновение капиталов компаний членов группы, т.е. прекрасное владение акциями. Закон трактует эту форму ФПГ как полное или частичное объединение капиталов в добровольном порядке или насильственное. При этом должна быть создана центральная компания, которая в соответствии с заключенными между ее участниками договорами распоряжается собственностью и доходами и осуществляет любые юридические действия.
Важным условием создания ФПГ является директивный способ на базе государственной собственности. Состав участников группы, как правило, формируется только из государственных федеральных предприятий и учреждений, которые финансируются из государственного бюджета. Вместе с тем, в реальных условиях по необходимости в группы включают не только государственные, но и не государственные предприятия (например, АО КАМАЗ и АВУТОВАЗ вошли в ФПГ директивным способом).
Организационно-правовые формы ФПГ закон не ограничивает, т.е. участниками ФПГ могут быть как коммерческие, так и не коммерческие организации, в том числе и иностранные. Однако есть ограничения по участию общественных и религиозных организаций.
Структура ФПГ определяется характером интеграции и строится по горизонтальному, вертикальному и смешанному принципу.
Горизонтальная интеграции – это однотипные предприятия на базе конвейерного производства (например: авиационно-автомобильная промышленность)
Вертикальная интеграция – объединяет предприятия, связанные по технологической цепочке, но относящиеся к различным отраслям. В таких ФПГ есть возможность не только ускорить создание и внедрение наукоемкой продукции, но и повысит технологический уровень предприятий, которые входят в эту ФПГ.
ФПГ в экономически развитых странах состоит из предприятий, технологически связанных друг с другом и, как правило, объединяются на основе вертикальной интеграции. Однако последнее время типичной стала интеграция на основе диверсификации, т.е. предприятия различных отраслей объединяются в ФПГ на основе слияния или поглощения одной компанией других компаний. Например: Англия – из 100 ведущих промышленных предприятий 96 являются многоотраслевыми; в Германии – 78 из 100; в Италии – 90 из 100.
В России примером такой ФПГ является ИНТЕРРОС – МИКРОДИН, в состав которой входит:
- АО «Кузнецкий металлургический комбинат»
- АО открытого типа «РОСХЛЕБПРОДУКТ»
- Научно-производственное объединение «Энергия»
- Акционерный коммерческий банк «Международная финансовая компания»
- АО «Химволокно»
Как показывает мировой опыт наиболее функциональные ФПГ на основе диверсификационной интеграции не в стратегических сырьевых, а именно в наукоемких отраслях. Основная цель таких ФПГ – развитие инновационного потенциала.
Список литературы
1. Авсянников, Н.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., испр.и доп. / Н.М. Авсянников. — М.: РУДН, 2017. — 189 c.
2. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. — Рн/Д: Феникс, 2016. — 541 c.
3. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 247 c.
4. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент. учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 247 c.
5. Балабанов, В.С. Инновационный менеджмент / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин. — М.: Элит-2000, 2018. — 246 c.
6. Балабанов, В.С. Инновационный менеджмент / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин. — М.: Элит, 2017. — 282 c.
7. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 3-е изд. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко. — М.: Дашков и К, 2015. — 384 c.
8. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие, 3-е изд.(изд:3) / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко. — М.: ИТК Дашков и К, 2015. — 384 c.
9. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев… — М.: Дашков и К, 2016. — 220 c.
10. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. — М.: Дашков и К, 2016. — 220 c.
11. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. — М.: ИТК Дашков и К, 2017. — 220 c.
12. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. — М.: ИТК Дашков и К, 2016. — 220 c.