При своем развитии и росте любая компания сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управленияИсходя из этого, любое организационное изменение должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании. Причем оба эти условия обязательны: без повышения личной эффективности придется заставлять человека делать то, что ему не выгодно, возникающее сопротивление изменениям можно сломить только силой, сломав человека (но при этом и его отдача резко падает), а без повышения эффективности деятельности компании ее стабильность ставится под вопрос, соответственно снижается ее надежность по отношении к сотрудникам. При проведении организационных изменений надо четко предопределить актив (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), пассив (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны) и понимать, что последняя, для сохранения своего положения, часто следует из принципа «цель оправдывает средства». Далее проводить соответствующую работу с пассивом, переводя его в актив, а группу сопротивления пытаться частично переводить в актив или пассив, и выделять тех сотрудников, которые изменений не примут. С последними работа особая, чаще всего они увольняются, и это даже лучше и им, и компании.
Очень важна и организация проведения изменений. Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены, да и трудоемки. Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений.
Самое главное, надо понимать, что идя на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени. Поэтому если провозглашенные цели не будут достигаться, активность коллектива начнет падать, и далее поднять его на новые цели будет много труднее. Нельзя ставить недостижимые цели, невыполнимые программы действия.
27. Особенности и преимущества переговоров
Переговоры как форма социального взаимодействия имеют ряд отличительных особенностей.
Переговоры ведутся в условиях ситуации с разнородными интересами сторон, т.е. их интересы не являются абсолютно идентичными или абсолютно противоположными.
Сложное сочетание многообразных интересов делает участников переговоров взаимозависимыми. И чем больше стороны зависят друг от друга, тем важнее для них договориться путем переговоров.
Взаимозависимость участников переговоров позволяет говорить о том, что их усилия направлены на совместный поиск решения проблемы.
Итак, переговоры — процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.[4,c.370]
В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:
1. в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;
2. участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;
3. переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;
4. принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;
5. специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность
ереговоры — комплекс различных видов деятельности. Этому взгляду на переговоры посвящена одна из классических статей (Уолтон и Маккерси, 1965), в которой был определен основной принцип переговоров.
Рассмотрим их подробнее применительно к проблеме переговоров. (см приложение А)
Первый тип решения - компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение на переговорах. Компромисс реален тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга. При этом важно наличие критериев, которые позволили бы определить законность требований или равенство уступок. Еще лучше, если равноценность шагов навстречу друг к другу может быть оценена количественно. Однако чаще приходится встречаться с ситуациями, когда критерии нечетки или же стороны не могут найти ту «середину», по отношению к которой они могут двигаться, уступая друг другу. В таких случаях необходимо искать поле интересов. Делая большие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для оппонента, участник переговоров получает больше по другому вопросу, который представляется ему наиболее важным. В результате происходит «размен» уступками на переговорах. Важно, чтобы эти уступки не выходили за рамки минимальных значений интересов обеих сторон. Это условие получило название «принцип Парето» по имени известного итальянского ученого Вильфредо Парето (1848--1923), который обосновал данный принцип еще в 1904 г
Когда статусы, возможности власти и контроля, а также интересы сторон не позволяют им найти «серединное» решение, то стороны могут придти к асимметричному решению. Тогда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Оппонент, получающий явно меньше условной половины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет еще большие потери. Асимметричность решения наблюдается при закреплении с помощью переговоров поражения одной из сторон. Степень асимметричности может быть различной.
Следующий тип решения состоит в том, что участники переговоров разрешают противоречия путем нахождения принципиально нового решения, которое делает данное противоречие несущественным. Принципы принятия такого решения разработаны американскими специалистами Р. Фишером и У. Юри, опубликованы в начале 80-х годов. Выход на новое решение возможен через изменение системы ценностей, например, включением данной проблемы в более широкий контекст. Поиск принципиально нового решения более сложен, требует нестандартного подхода. Но он открывает и совершенно иные перспективы. Другими словами, если компромисс и асимметричное решение - это арифметика переговоров, то принципиальный подход -это уже алгебра переговорного процесса.