| 1. Эволюционный подход к развитию организации | |||||||||||||||||||||
| Жизненный цикл организации. | Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и иногда прекращают свое существование. Ни одна организация не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует фактическому этапу развития. Жизненный цикл организации — это система предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течение определенного времени: от момента ее рождения до момента ее ликвидации. Это говорит о том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, причем переходы от этапа к этапу являются предсказуемыми. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. | ||||||||||||||||||||
| Варианты деления жизненного цикла организации: Этап предпринимательства. Этап коллективности. Этап формализации управления. Этап выработки структуры. Этап упадка. Симптомы развала организации на стадии упадка. | Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть следующим:
1. Этап предпринимательства.
Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов.
2. Этап коллективности.
Формулируется миссия организации. Коммуникации сохраняются не формальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организацией, перед коллективом.
3. Этап формализации управления.
На этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организацией. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления
4. Этап выработки структуры.
Организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Выявлены новые возможности развития. Организационная структура отработана. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка.
Спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба. Руководители — в поиске путей удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще приступают новые люди, которые вводят централизованный механизм принятия решений.
Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации. Для этого рекомендуется воспользоваться следующими методами (табл. 4) [3, 4].
Чтобы перейти ко второму этапу — росту — необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание баланса между стабильностью и инновациями.
Зрелость организации (третий и четвертый этапы) заключается в том, что упор делается на увеличение выпуска продукции, расширение рыночной ниши. На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения.
Наиболее характерные симптомы развала организации на стадии упадка (пятый этап):
— снижение спроса, что ужесточает конкуренцию, усложняет ее формы;
— увеличение конкуренции поставщиков;
— повышение роли цены и качества;
— возрастание сложности управления;
— снижение прибыльности.
Таблица 4 Анализ ситуации на стадии создания организации
Выше был рассмотрен один из подходов к пониманию жизненного цикла организации. | ||||||||||||||||||||
| Жизненный цикл организации: Детство. Отрочество. Ранняя зрелость. Расцвет. Полная зрелость. Старение. Обновление. | В литературе рассмотрены и другие формы разбиения жизненного цикла организации на этапы. Например:
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой практики известно, что большое число небольших организаций терпит неудачу в течение первых лет возникновения. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти — в течение пяти лет своего существования.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистемно, рывками, организация набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется прием на работу, усиливаются координация и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — подразделения дают прибыль, используются должностные инструкции, вводится нормирование, начинают проявляться тенденции к бюрократизму, идет борьба за власть.
Расцвет. Идет сбалансированный рост прибыли. В организации стабильность, проходит внедрение инноваций, регулярно совершенствуются все элементы, у персонала управления — высокая квалификация, темпы роста ускоряются, организация начинает переоценивать свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Организация действует самостоятельно, она уверена в своей стабильности. Уровень доходов приемлем, однако темпы роста замедляются, но это не принимается во внимание руководством.
Старение. Этот этап мог бы не наступить, если бы необходимость периодического обновления организации осознавалась руководством. В организации возникает бюрократическая волокита, неэффективна система контроля. В этом случае организация должна принять решение об обновлении, либо она постепенно начнет распадаться. Она откатывается вниз, назад, вновь начинается борьба за выживание.
Обновление. Организации чаще всего в состоянии вновь стать конкурентоспособной, для этого нужна новая команда руководителей для ее реорганизации.
Рис. 30. Жизненный цикл организации
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи и требования рынка.
| ||||||||||||||||||||
| Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера. 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество. | На сегодняшний день выделяются 2 основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.
Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.
Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет 5 этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.
Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста:
рост через творчество,
через управление,
через делегирование,
через координирование
и через сотрудничество (рис. 31) [3, 4].
Рис. 31. Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы:
эволюционное развитие и революционное развитие.
В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.
Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.
Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.
Этап первый: рост через творчество.
На первом, начальном, этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников. Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.
Этап второй: рост через управление.
После установления четких правил работы в компании начинается стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.
Этап третий: рост через делегирование.
Когда все процессы делегирования полномочий определены, компания продолжает свою эволюцию. Рост обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, не скованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстрее принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент производимых товаров и услуг. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников может приводить к решениям, с которыми несогласно руководство организации, которое начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.
Четвертый этап: рост через координирование.
Благодаря принятию согласованных решений организация снова увеличивает эффективность своей деятельности. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в компании так же, как и гибкость и скорость принятия решений.
Пятый этап: рост через сотрудничество.
На заключительном этапе роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании.
Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых способов работы — с другой.
Если говорить про методологию Ицхака Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и угроз. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.
| ||||||||||||||||||||
| Модель жизненного цикла организции по И. Адизесу. 9 этапов: Выхаживание. Младенчество. Стадия быстрого роста («Давай-давай!»). Юность. Расцвет. Стабилизация. Аристократизм. Истинное положение организации — на грани катастрофы. Бюрократизация и смерть. | В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент — это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Формулируя основные принципы своей теории, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.
Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить 9 закономерных последовательных этапов (рис. 32) [5, 6]:
Рис. 32. Модель жизненного цикла организции по И. Адизесу
1. Выхаживание — этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он (они) горит энтузиазмом. Опасность, которая может загубить еще не рожденную организацию в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой идеи создания организации.
С точки зрения организационной ответственности, принципиальны внутренние обязательства основателя — готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.
2. Младенчество. Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии (например, все называют друг друга по именам). Нет формальной организационной структуры — есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис — общая победа, каждая ошибка — стимул к преодолению кризиса.
И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее «здесь», «сейчас», с этими людьми и партнерами.
3. Стадия быстрого роста («Давай-давай!»). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко.
Завышенная оценка потенциала организации в виде установки: «Мы все можем!» — способна привести к гибели фирмы. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа от обратного: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, так как чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя — он боится потерять контроль над ситуацией.
На стадии быстрого роста отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как иногда кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма опасно. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
4. Юность. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального наемного менеджера (исполнительного директора, вице-президента), который должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас».
Юность — время конфликтов. Сотрудники начинают задумываться о личных интересах, проявляются амбиции. Усложняются отношения между основателем и менеджером, менеджером и ветеранами, ветеранами и новичками.
При этом специалисты по менеджменту утверждают, что на этом этапе развития 90 % всего происходящего в фирме — на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важно понимать неформальные социальные отношения в организации.
На стадии «юности» проявляется и такая проблема, как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап «расцвета».
5. Расцвет — это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации».
6. Стабилизация характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения — фирма ориентируется все больше на свое прошлое.
Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом — поддержанием статус-кво фирмы.
7. Аристократизм. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль и поддержание устойчивости. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы — консерватизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий.
Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше — потому, что фирмы еще по сути не было, теперь — потому, что она есть и словно была и будет всегда.
8. Истинное положение организации — на грани катастрофы — выявляется внезапно. Начинается борьба за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации».
Для этапа «ранней бюрократизации» характерна, по формулировке И. Адизеса, «управленческая паранойя». Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. «Виноватых» убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.
9–10. Бюрократизация и смерть. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля». Каждый сотрудник владеет лишь частью информации.
Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы — тоже.
Замкнутая на себя, «закрытая» организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, го‑ сударство — ради сохранения рабочих мест).
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.
Во‑1, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
Во‑2, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
| ||||||||||||||||||||
| 2. Миссия организации Миссия – цель как причина существования. | Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целеполагание в принципе лежит в основе любой деятельности; без установки целей и приоритетов деятельности существование любой организации бессмысленно. Целевая функция начинается с установления общей цели организации, выражающей причину существования. Это обозначается как «миссия организации».(Миссия – цель как причина существования)
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как определение философии и предназначения, смысла существования организации.Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация собирается действовать.
Философия организации редко меняется — она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Философия выражает устремления в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить. В качестве примера философии организации можно привести формулировку компании «Форд» — как пре‑ доставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании — транспорт, потребители продукции — все слои общества, а термин «дешевый» ориентирован на широкий круг потребителей. Такая формулировка философии способна оказать решающее значение на стратегию и тактику компании и решающую поддержку общественности.
В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как формулировка того, зачем существует организация.
В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? Поэтому на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но на будущее. Поэтому в миссии не принято указывать прибыль — это и так ясно, ни одна организация не будет работать себе в убыток. Включение получения прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых возможностей и направлений развития.
Поскольку направленность на достижение определенной цели есть сущность организации, которая отражает смысл объединения в ней различных людей, то в миссии должны быть определены интересы этих людей. Интересы каких групп должны быть учтены при определении миссии:
— собственников организации, создающих, приводящих в действие и развивающих организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов ее деятельности решать свои жизненные проблемы;
— сотрудников организации, своим трудом непосредственно обеспечивающих деятельность организации, создание и реализацию продукции или услуг, получающих от организации за свой труд компенсацию и решающих за этот счет свои жизненные проблемы;
— покупателей продукта или услуг организации, отдающих ей свои деньги в обмен на продукт, предлагаемый организацией и удовлетворяющих с помощью этого продукта свои потребности;
— деловых партнеров организации, находящихся с ней в формальных и неформальных отношениях, оказывающих организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающих аналогичные со стороны организации;
— местного сообщества, находящегося с организацией во взаимодействии. Это взаимодействие проявляется в экономическом, социальном, политическом и др. влияниях сообщества и организации;
— общества в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующих с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах, получающих от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения всех слоев населения.
Миссия организации в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех перечисленных субъектов, иначе могут возникнуть разногласия между потребителем и производителем.
Миссия может служить в качестве критерия, по которому члены организации и наблюдатели извне могут оценить, насколько успешно работает организация, т. е. определить ее эффективность.
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:
— истории организации, в процессе которой формировались философия, профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. д.;
— существующего стиля поведения и способа действия собственников и управленческого персонала;
— состояния среды обитания организации;
— ресурсов, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
— отличительных особенностей, которыми обладает организация (табл. 5).
Таблица 5 Примеры формулировки миссии различных организаций
Итак, для чего же формулируется миссия, что она дает для деятельности организации? Во‑1, миссия дает общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности: для информации тех, кто имеет с ней дело во внешней среде. Во‑2, миссия способствует формированию внутренней среды организации, ее «единого духа». Это проявляется в следующем: — до сотрудников доводится общая цель, предназначение существования организации, в результате чего появляется возможность ориентироваться в своих действиях в едином направлении; — сотрудники могут осознавать себя членами организации не только формально, но и по духу; — устанавливается определенный психологический климат в организации, так как до людей доводятся философия, а также ценности и принципы, лежащие в основе существования организации. В‑3, миссия создает возможность для более эффективного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации и помогает выработать стратегию деятельности, устанавливая направленность и допустимые границы ее существования. Кроме того, миссия обеспечивает стандарты деятельности и расширяет для работника смысл и содержание его работы, позволяя применять более широкий спектр мотивационных приемов. С формулированием миссии могут возникнуть определенные проблемы. Смещение целей чаще всего происходит на уровне миссии. Организация заменяет свое узаконенное или официально признанное предназначение на другое, для которого она не создавалась и не должна ради этой цели работать. Самая легкая и наиболее частая форма смещения происходит, когда организация изменяет приоритет целей и средств так, что средства становятся целью и наоборот. Часто целью становится сама организация. Однако организация — инструмент, она создается для обслуживания целей. Но в процессе функционирования организации формируются группы людей, которые более заинтересованы в сохранении организации как таковой, чем в реализации ее целей. Миссия организации определяет наиболее полные смыслы и задачи существования организации. В ней находит место сочетание интересов всех людей, связанных с организацией. Миссия разрабатывается на длительное время. | ||||||||||||||||||||
| 3. Цели организации и основные принципы целеполагания Цель организация. Черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость | Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей. Другими словами, цель - это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость. | ||||||||||||||||||||
| Цели-задания, цели-ориентиры, цели системы: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; цели выживания. | Поскольку организация создается для выполнения какой-либо функции, то эта функция должна быть переведена на язык конкретных целей. Подобным образом организация формирует себе цели-задания. Организация с ее структурой создается под эти цели. Они включают в себя требования рынка, планы, поручения вышестоящих организаций. Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели-ориентиры. Их конкретное содержание — получение того или иного вознаграждения, место на рынках сбыта и т. д. Существуют также цели системы. К ним относятся: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; сюда же относятся цели, обеспечивающие выживание организации в меняющихся условиях конкуренции. Иногда цели системы могут противоречить целям-заданиям и целям-ориентирам. | ||||||||||||||||||||
| Долгосрочные и краткосрочные цели. | Группы целей организации представлены на рис. 33 [7].
Существует также 2 типа целей по времени их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла или миссией организации. На практике краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через 2-3 года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, можно устанавливать промежуточные цели.
Рис. 33. Группы целей организации
| ||||||||||||||||||||
| Направления целеполагания: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; человеческие ресурсы; корпоративная социальная ответственность. | Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
— прибыльность — величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;
— положение на рынке — доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкурентам доля рынка, доля отдельных продуктов или услуг в общем объеме продаж и т. д.;
— производительность — издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей и т. д.;
— финансовые ресурсы — структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, внешние и внутренние инвестиции и т. д.;
— мощности организации — размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и т. д.;
— человеческие ресурс
Поиск по сайту©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование. Дата создания страницы: 2020-03-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных |
Поиск по сайту: Читайте также: Деталирование сборочного чертежа Когда производственнику особенно важно наличие гибких производственных мощностей? Собственные движения и пространственные скорости звезд |
Семинар 2. Жизненный цикл организации
|
|
|
|