Планирование проекта.
Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Основными признаками проекта являются:
· уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
· координированное выполнение взаимосвязанных работ;
· направленность на достижение конечных целей;
· ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
· ограниченность по ресурсам.
Управление проектами состоит из следующих процессов:
· процесс инициирования;
· процесс планирования;
· процесс исполнения;
· процесс контроля;
· процесс завершения.
Взаимосвязь процессов управления проектами показана на Рис. 
Рис. Взаимосвязь процессов управления проектами.
1. Инициирование проекта.
Сущность инициирования проекта подразумевает функцию выбора и обоснования его необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие - отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.
При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и пр.) формируется главная цель проекта - товар, продукция, услуга и т.д.
Возможные инициаторы проекта:
- автор;
- заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации);
|
|
- руководители;
- сотрудники организации.
Инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:
ü определение главной цели проекта;
ü определение ожидаемого результата;
ü определение средств и технологий достижения целей;
ü определение затрат на достижение целей;
ü согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком;
ü согласование задания на открытие проекта.
Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.
Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.
Результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.
2. Планирование проекта.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.
|
|
Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.
План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.
Основные этапы процесса планирования показаны в таблице и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.
| № | Шаг | Результат |
| 1. | Разработка концепции и планирование целей проекта. | Почему? |
| 2. | Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР). | Что? |
| 3. | Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. | Кто? |
| 4. | Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. | Как? |
| 5. | Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. | Подробно как? |
| 6. | Разработка идеального календарного графика работ. | Идеально когда? |
| 7. | Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. | Реально когда? |
| 8. | Оценка затрат, разработка бюджета. | Сколько? |
| 9. | Разработка и принятие плана проекта. | Все учтено? |
Таблица - Основные этапы процесса планирования проекта.
|
|
Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:
ü планирование качества;
ü планирование рисков и мероприятий по работе с ними;
ü организационное планирование;
ü планирование коммуникаций;
ü и пр.
В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат/затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.
Рисунок - Основные процедуры процесса планирования.
Рассмотрим подробнее основные шаги по планированию проекта.
Рассмотрим подробнее процессы инициирования и планирования, т.к. время и усилия, затраченные на планирование, многократно окупят себя на этапе реализации проекта.
2.1 Планирование целей проекта.
Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.
Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты:
Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:
- ясными и точными (S - Specific);
- измеримыми (M - Measurable),
- достижимыми (A - Achievable);
- непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);
- определены по срокам их достижения (T - Times-bound).
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:
- разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут;
- незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;
- то что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет)
При планировании больших и сложных проектов структура данного документа расширяется за счет внесения дополнительной информации и имеет следующие разделы:
I. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).
II. Основная цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.
III. Результаты проекта.
IV. Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта).
Исходя из вышеперечисленного, цель для нашего проекта будет сформулирована следующим образом:
Снижение общехозяйственных затрат на 10% за счет повышения эффективности проектного управления инновациями на предприятии.
Из целей проекта вытекают задачи:
1. Провести анализ общих и частных функций проектного управления инновациями.
2. Провести анализ методов проектного управления инновациями.
3. На основе анализа провести планирование проекта.
4. Оценить уровни зрелости и предложить рекомендации по повышению эффективности проектного управления инновациями.
2.2 Построение иерархической структуры работ (ИСР).
ИСР – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должно выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. ИСР подразделяет работы проекта на более мелкие и более управляемые части, где на каждом более низком уровне ИСР дается более детальное определение проектных работ. Для запланированных работ, соответствующих элементам низшего уровня ИСР (их еще называют пакетами работ), можно определять график выполнения, сметную стоимость, осуществлять наблюдение и контроль над ними.
В ИСР включаются работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Составные элементы ИСР облегчают участникам проекта обзор результатов поставки проекта.
При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:
1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.
3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.
5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.
6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),
понятен конечный результат работы и способы его достижения,
временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.
Для примера на рисунке представлена иерархическая структура работ проекта по снижению затрат на 10%.
Рисунок - Иерархическая структура работ
2.3 Построение структурной схемы организации проекта (ССО).
Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.
После формирования команды строят схему организационной структуры, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается одноуровневая оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.
Для проекта, принятого в рамках примера, оргструктура будет выглядеть следующим образом, представленным на рисунке.
Рисунок - Оргструктура проекта
При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена в таблице, представленной ниже. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И - исполнителя работы.
| Менеджер проекта | Начальник отдела кадров | Экономист | Секретарь | |
| Повышение эффективности управления инновациями | О | |||
| Планирование проекта | О, И | |||
| Сбор данных | О | |||
| создание анкеты | И | |||
| проведение инструктажа | И | |||
| проведение анкетирования | О | И | ||
| Обработка данных | О | |||
| систематизация данных | И | |||
| сортировка данных | И | |||
| выявление оптимизирующих критериев | И | |||
| Определение результата | О | |||
| выработка рекомендаций | И | |||
| оценка снижения затрат на 10% | И |
Таблица - Матрица ответственности
При построении матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.
В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.
Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы образуют структурную схему организации проекта (ССО).
2.4 Разработка стратеги реализации проекта. Построение плана по вехам.
После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.
Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
Таким образом, на этом этапе определяются основные реперные точки, т.е те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком. Построения плана по вехам проекта представлен в таблице.
| Вехи | |||||||||
| Планирование проекта | |||||||||
| Сбор данных | |||||||||
| создание анкеты | |||||||||
| проведение инструктажа | |||||||||
| проведение анкетирования | |||||||||
| Обработка данных | |||||||||
| систематизация данных | |||||||||
| сортировка данных | |||||||||
| выявление оптимизирующих критериев | |||||||||
| Определение результата | |||||||||
| выработка рекомендаций | |||||||||
| оценка снижения затрат на 10% |
Таблица - План проекта по вехам
2.5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.
Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.
На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.
В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек -вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа.
Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования. На рисунке представлена сетевой график для проекта типа "Работа-стрелка".
Рисунок - Сетевой график типа "Работа-стрелка".
Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.
Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.
Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.
В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. Самым эффективным видом сетей предшествования является диаграмма Ганта, применяемую во многих программных средствах и изображенную в приложении 1.
2.6. Разработка идеального календарного графика работ.
Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.
После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.
Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:
· сокращения времени выполнения отдельных работ,
· организации их параллельного выполнения,
· устранения временных разрывов.
Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.
Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути.
Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.
Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта.
2.7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, представленных на рисунке 26.
Рисунок 2.6 Виды ресурсов, необходимых для реализации проекта.
При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.
После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную в таблице.
| Ресурсы Задачи | Возобновляемые ресурсы | Невозобновляемые ресурсы | ||
| человеческочасы | Временные, часы | финансовые | ||
| Аренда помещения, сутки | Канцтовары, руб. | |||
| Повышение эффективности управления инновациями | ||||
| Планирование проекта | ||||
| Сбор данных | ||||
| создание анкеты | ||||
| проведение инструктажа | ||||
| проведение анкетирования | ||||
| Обработка данных | ||||
| систематизация данных | ||||
| сортировка данных | ||||
| выявление оптимизирующих критериев | ||||
| Определение результата | ||||
| выработка рекомендаций | ||||
| оценка снижения затрат на 10% |
Таблица - Матрица распределения ресурсов по работам проекта
Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:
ü разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);
ü увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);
ü разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);
ü назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);
ü смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).
Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.
2.8. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.
На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.
Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта, представленный на таблице.
| Премия, руб | Канцтовары, руб | |
| Менеджер проекта | ||
| Начальник отдела кадров | ||
| Экономист | ||
| Секретарь | ||
| Сумма |
Таблица - Бюджет проекта.
2.9. Разработка и принятие плана проекта.
Разработка, документирование и согласование плана проекта должны пройти следующие этапы:
ü обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;
ü согласование с инвестором проекта;
ü обоснование результата проекта снижения затрат на 10%;
ü контроль над исполнением рекомендаций проекта.
Оценка уровня зрелости проектного управления инновациями на предприятии.
Модели зрелости управления проектами делятся на следующие:
1 Capability maturity model – CMM
2 Модель зрелости Беркли
3 Mодель Гарольда Керцнера PMMM
4 Стандарт PMI OPM3
Модели зрелости управления проектами - это:
ü модели, с помощью которых описываются этапы развития той или иной организации в управлении проектами
ü модели, позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развития системы управления проектами
Рисунок 3.1 Виды моделей зрелости в управлении проектами.
Без системного подхода сегодня не обходится ни один вид профессиональной деятельности. Назначение системного подхода в управлении проектами заключается в том, что он направляет менеджера на системное видение деятельности, связанной с развитием компании. Системный подход призван рассматривать бизнес с системных позиций, с позиций его системного устройства.
Системный подход в управлении проектами предполагает применение системных методов, которые представляют собой ряд простых техник и приемов для улучшения бизнеса.
Система управления проектами обладает такими свойствами, как структурность, взаимозависимость со средой, иерархичность.
Важнейшее свойство системы - управляемость - способность к подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим устойчивость функционирования, сохранение или приобретение системой тех или иных качественных особенностей, выполнение заданной программы действий и т.д.
Система управления проектами (СУП) - организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.
Цели системы управления проектами:
¯ Эффективное управление ресурсами в условиях ограничений.
¯ Обеспечение потока успешно завершенных проектов.
¯ Разработка, применение и поддержка в актуальном состоянии формализованных методов управления портфелями, программами, проектами.
3.1 Capability maturity model CMM
Capability maturity model (CMM) представляет собой методологию, используемую для разработки и совершенствования программного обеспечения. Capability Maturity Model (СММ) является также методом для разработки и совершенствования процессов организации.
3.2 Модель зрелости Беркли
Рисунок 3.2 Модель зрелости Беркли.
v Характеристика 1-го уровня зрелости - "Специализированное управление":
· высшее руководство не понимает выгод и не поддерживает управление проектами,
· в организации существует функциональная организационная структура,
· инструменты и методы управления проектами применяются непоследовательно, нерегулярно или не применяются,
· в организации отсутствуют формализованные руководства и процедуры управления проектами,
· формализован только процесс планирования проектов,
· работы проекта определены слабо, оценка стоимости проекта очень приблизительная,
· сбор и анализ информации проводится не на постоянной основе,
· успех проекта в значительной степени зависит от индивидуальных усилий членов команды проекта.
v Характеристика 2-го уровня зрелости - "Планируемый уровень":
· команда проекта владеет основами управления проектами,
· процессы управления проектами формализованы, но не в полном объеме,
· процесс планирования и контроля проектов зависит от индивидуальных потребностей менеджеров проектов,
· проекты подлежат перепланированию, но причины изменений, вызвавших перепланирование не анализируются,
· проводится нерегулярный сбор и анализ данных
· оптимизируются затраты по проекту, если позволяет компетенция менеджера проекта
v Характеристика 3-его уровня зрелости - "Управляемый (уровень отдельных проектов)":
· персонал организации владеет необходимыми знаниями и навыками в управлении проектами,
· процессы планирования и контроля проектов формализованы,
· выявляется и документируется большинство проблем в управлении проектами,
· для планирования и контроля проектов применяется систематический подход,
· организован сбор данных по всем проектам в рамках организации,
· используются методы анализа,
· кросс-функциональные команды интегрируются в команды проекта для получения необходимых результатов и оптимизации затрат.
v Характеристика 4-го уровня зрелости - "Управляемый (корпоративный уровень)":
· осуществляется обучение управлению проектами на системной и регулярной основе,
· в организации формализованы процессы и существует их информационное обеспечение,
· осуществляется планирование, контроль и интеграция всей совокупности проектов наилучшими способами,
· процессы управления проектами определены, измеряются количественно, осознанны и применяются,
· проводится оценка и анализ эффективности процессов, процессы стандартизированы, хранятся в единой базе данных,
· организована работа внутри каждой команды проекта и отлажено взаимодействие между разными командами,
· осуществляется мультипроектное планирование и контроль.
v Характеристика 5-го уровня - "Непрерывное совершенствование":
· процессы управления проектами совершенствуются на постоянной основе,
· используется системный и структурированный и системный подход к планированию и контролю проектов,
· организован автоматизированный сбор данных, использующихся для определения неработающих элементов процессов,
· внедряются инновации,
· каждый член команды проекта поддерживает и улучшает проектно-ориентированное окружение,
· проблем, связанные с применением методов и инструментов управления проектами осознаются и решаются, чтобы обеспечить успех реализуемых проектов.
3.3 Модель зрелости Гарольда Керцнера
Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM) состоит из 5 уровней зрелости, для каждого их которых существует своя характеристика.
Уровень зрелости в модели Гарольда Керцнера представляет различную степень зрелости в управлении проектами.
Рисунок 3.3 Модель зрелости Г. Керцнера.
v Характеристика 1-го уровня зрелости - "Общая терминология":
· неискренняя поддержка управления проектами,
· практически полное отсутствие поддержки со стороны высшего руководства,
· небольшие отдельные «очаги интереса»,