Конечно, концепции, составляющие ядро TQM оставляют впечатление значительно более цельных и продуманных. История внедрения TQM насчитывает уже более 50 лет и результаты весьма внушительны. «Японское экономическое чудо» связывают именно с внедрением TQM. Одного из основателей TQM Э. Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой.
Реинжинирингу около 20 лет. Новизна концепции реинжиниринга заключается в том, что уже известные концепции объединяются в синтезе. Ключевые компоненты, составляющие ядро реинжиниринга, никогда до этого объединялись.
Статистика проведенных проектов реинжиниринга весьма неутешительна – 70-80% всех проектов BPR терпят неудачу (по другим оценкам, не менее 50%). Но вот те, у кого проект прошел успешно, действительно оказались «на гребне успеха» и радикально повысили конкурентоспособность своего бизнеса. Примерами могут служить такие компании, как «Ford Motor», «Kodak», «IBM Credit Corporation». Глядя на их выдающиеся успехи, другие компании не оставляют попыток проектов реинжиниринга, даже осознавая высокий уровень затрат и рисков.
Какой же подход избрать организации для перестройки бизнес-процессов – непрерывный или радикальный? В последнее время во многих работах, в том числе и одного из основопожников реинжиниринга Т. Давенпорта, наметилась тенденция к комплексному подходу, к синтезу TQM и BPR.
Все больше подходов, развиваясь, приходят к одному и тому же – и хирургия (BPR), и терапия (TQM) важны и ни без одной нельзя обойтись. Но применение только одной стратегии с полным отрицанием другой чревато продолжением болезни, а иногда и летальным исходом. Попробуем проиллюстрировать это цифрами.
Предположим, что типичная организация имеет порядка 500 бизнес-процессов. Опыт показывает, что не стоит подвергать реинжинирингу сразу все процессы, так как применение BPR даже к одному процессу оказывает большое влияние и создает значительные разрушения во всей организации. Применение BPR более чем к трем процессам одновременно порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния.
Компания IBM попыталась применить BPR одновременно к 78 критическим бизнес-процессам, но вскоре обнаружила, что столкнулась с трудностью согласования изменений, так как слишком многие вещи менялись одновременно. Давайте предположим, что организация в течение года работает с тремя процессами из 500 и каждый из них улучшается на 1000%. Это улучшит деятельность организации в целом всего лишь на 6% (см. рис. 1).
Теперь давайте сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год 15% улучшения. Очевидно, что методология непрерывного совершенствования превышает методологию BPR на 9% в год. Такое преимущество достигается потому, что все работают над улучшением всех бизнес-процессов.
Когда радикальное и непрерывное совершенствование объединены, результирующее улучшение превышает непрерывное совершенствование на 60% в год.
Очевидно, война между последователями двух концепций закончилась и объединение их усилий дает впечатляющие результаты.
 |
Рисунок 1 – Сравнение изменений в показателях при непрерывном
и радикальном совершенствовании
Именно стратегию, основанную на разумной комбинации двух подходов, можно предложить предприятиям, всерьез озабоченным внедрением системы менеджмента качества. Методология проведения такого комплексного проекта – тема отдельных исследований.
Очевидно, что при комплексном подходе после осознания и выделения бизнес-процессов на предприятии, необходимо провести их анализ и выяснить, какие процессы работают более или менее эффективно и достаточно только постепенного их улучшения; какие процессы работают настолько плохо, что единственным выходом будет построить их заново и только после того, как обновленный процесс заработает, можно будет говорить о непрерывном совершенствовании.
Соотношение процессов, подвергаемых реинжинирингу, и процессов, к которым будет применено непрерывное совершенствование, для каждого предприятия и на каждом этапе комплексного проекта – свое, и зависит не только от уровня
зрелости бизнес-процессов, но и от планируемого объема инвестиций в данное
направление.
Контрольные вопросы
1. Раскройте понятие TQM и BPR.
2. Чем различается процессный подход в TQM и BPR? Что такое процесс с точки зрения обеих концепций?
3. Проанализируйте основные особенности концепций TQM и BPR и заполните таблицу
Таблица – Основные различия между TQM и BPR
| Параметр сравнения | Непрерывное совершенствование (TQM) | Радикальное совершенствование (BPR) |
| 1. Определение бизнес-процесса | ||
| 2. Цель | ||
| 3. Длительность | ||
| 4. Направление перемен, инициаторы перемен | ||
| 5. Характер перемен, величина затрат | ||
| 6. Величина перемен, риск | ||
| 7. Влияние улучшений, тип перемен | ||
| 8. Проводники перемен (степень участия персонала) | ||
| 9. Подход к решению проблем | ||
| 10. Применяемые технологии | ||
| 11. Исходная фокусировка | ||
| 12. Эффективность использования | ||
| 13. Величина улучшений (в процентах) |
4. Что такое «биологическая концепция организации»?
5. Какова цель и длительность внедрения концепций TQM и BPR в организации?
6. Чем различаются подходы к решению проблем и достижению целей в концепциях TQM и BPR?
7. Охарактеризуйте роль новых технологий в концепциях TQM и BPR.
8. Как понимают «видение на шаг вперед» в TQM и BPR?
9. В чем заключается комплексный подход к перестройке бизнес-процессов и управлению качеством на предприятии? В чем его преимущества?
10. От чего зависит соотношение процессов организации, подвергаемых реинжинирингу, и процессов, к которым будет применено непрерывное совершенствование?