Практическое занятие №5
Основой современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Стандарт ИСО 9004:2000 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения деятельности организации. В настоящее время реализуются два основных подхода:
1) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов;
2) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих бизнес-процессов или внедрению новых.
Первый подход – это непрерывное совершенствование (по-японски "кайзен") или всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM), второй подход – радикальное совершенствование (по-японски "кайрио") или реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR).
Всеобщее управление качеством (TQM) – это концепция, предусматривающая целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности предприятия при участии всего персонала и при рациональном использовании ресурсов. Всеобщее управление качеством возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время имеющих определенные отличия концепций. Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран. TQM - это совершенствование постоянно, но "в малом", без радикальных перемен. На практике процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях, прошедших этот путь, процесс постановки занимал от трех до пяти лет. Поэтому, кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов, необходимо запастись терпением.
Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности фирмы.
Время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью кардинальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть – даже природы бизнеса. Это позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Реинжиниринг создавался не консультантами или теоретиками. Просто реальные люди, занимающиеся бизнесом, решали реальные проблемы. В таких компаниях, как Ford, Hewlett-Packard, Mutual Benefit Life и др. руководители экспериментировали, изобретая и перепроектируя бизнес-процессы. В то время, в 80-е годы, они не называли свою работу реинжинирингом, этот термин появился позже, в 90-е годы, в работах М. Хаммера и Т. Давенпорта, которые обобщили опыт и создали на его основе теорию.
Если концепции TQM уже около 50 лет, то BPR – это сравнительно новая методология, используемая в управлении качеством. Ей всего около 20 лет, ее появление в 90-х гг. ХХ века во многом связано с развитием информационных систем.
С самого начала сторонники этих двух подходов весьма недолюбливают друг друга.
Сторонники TQM обвиняют адептов BPR в поверхностности, ориентации на лозунги, а не на реальную программу изменений. Говорят о том, что единственный результат BPR - это сокращение персонала и только, а удачные примеры проектов BPR, приводимые в качестве аргументов - всего лишь попытка выдать желаемое за действительное. Сильное отторжение также вызывает утверждение основоположников реинжиниринга о том, что компанию нужно создавать "с нуля" силами людей "со стороны", не погруженных глубоко в бизнес компании.
Сторонники реинжиниринга утверждают, что TQM не сможет дать ощутимых результатов и уж тем более не поможет компании выбиться в лидеры. Условия рынка и потребности клиента постоянно меняются и зачастую - очень радикально. В этих условиях постепенно изменить курс развития компании просто не представляется возможным. Это займет столько времени, что конкуренты давно уже будут впереди.
Попробуем разобраться, в чем заключаются основные различия между двумя подходами к улучшению деятельности организации.
1. Цель. Обе концепции утверждают, что в основе любой организации должны лежать процессы. Именно управление процессами позволяет достигнуть качества. Но вот подход к процессам весьма различен.
В TQM принцип процессного подхода является одним из фундаментальных. Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Входы и выходы могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям, которые играют существенную роль при определении входных данных (требований). Из этого определения следует, что даже такая деятельность, как рассылка приказов по подразделениям, может считаться процессом, следовательно, их число в организации может достигать нескольких десятков тысяч. Поэтому организация должна ранжировать процессы и определить, какие из них играют ключевую роль в достижении стратегических целей. Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. В настоящее время TQM все процессы рассматривает с точки зрения добавленной ценности для самой организации и потребителя.
Под бизнес-процессом в TQM понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя (клиента).
Бизнес-процессы по назначению и месту в СМК разделяют на основные и вспомогательные. Основные процессы имеют следующие характерные черты:
- внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;
- результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;
- потребитель готов платить за результат такого процесса.
Основными могут быть процессы проектирования, разработки и производства продукции, процессы оказания услуг.
Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. Они необходимы для обеспечения производственной и управленческой деятельности организации. Например, ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, управление документацией и др.
Цель TQM – улучшение всех существующих процессов организации.
BPR подходит к определению процессов значительно более жестко, чем TQM. В BPR делается предположение, что просто осознать последовательность действий как процесс недостаточно, процесс нужно выделить, перестроив существующую организацию. М.Хаммер называет процессом «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на “входе” используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Таким образом, в BPR процессом называется только то, что создает ценность для клиента. Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. BPR основывается на кардинальной перестройке существующих или проектировании новых бизнес-процессов.
2. Длительность. Если TQM – это всегда длительный комплекс мероприятий, на самом деле бесконечный (если начали заниматься совершенствованием, то теперь так будет всегда), то BPR рассматривается как разовый краткосрочный проект, длительность которого составляет от 6 до 12 месяцев. Поначалу считали, что один из решающих факторов успеха реинжиниринга – стремительность его претворения в жизнь. Однако практика показала, что идея, согласно которой все необходимое для «перестройки корпорации» можно сделать за достаточно короткий период времени, оказалась порочной. Более того, одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.
Возникли и новые концепции, посвященные совершенствованию организаций. Одной из новых интересных концепций является «биологическая концепция
организации». Ее авторы Ф. Гуияр и Дж. Келли рассматривают организацию не как бездушный механизм, состоящий из отдельных сменных деталей, а как целостный живой организм – биологическую корпорацию, у которой есть мозг, тело и дух. Для обеспечения общего здоровья требуется не только хирургическое вмешательство в тот или иной орган, но всестороннее согласованное воздействие. Секрет долголетия такой биокорпорации - в способности управлять одновременным взаимосвязанным преобразованием всех ее систем. Очевидно, что такой процесс также является постоянным, а не кратковременным.
3. Направление перемен. Согласно концепции TQM, перемены должны начинаться по инициативе непосредственных исполнителей процессов, например, членов «кружков качества».
Реинжиниринг – это всегда «революция сверху». Поскольку BPR предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций, то инициирует и возглавляет этот процесс высшее руководство компании, оно берет на себя основную ответственность и риск.
4. Характер перемен, величина затрат на перемены. При TQM перемены происходят постепенно и не требуют больших затрат. Ф. Кросби даже сформулировал знаменитый афоризм «Качество – бесплатно», т.к. на деле повышение качества повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителям и т.д.
При BPR перемены радикальны и это всегда требует больших вложений. Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.
5. Величина перемен, риск. При TQM совершенствование происходит малыми шагами постоянно и касаются всех процессов организации. При BRP только ключевые процессы меняются кардинальным образом, большими шагами. Происходит фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ, что в случае удачи может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).
Очевидно, что внедрение больших перемен всегда связано с большим риском. Нужно понимать, что невозможно производить реинжиниринг сразу всех процессов организации – это слишком рискованно и дорого. Т. Давенпорт утверждает, что использование «чистого листа» на этапе дизайна предполагает и «чистую доску» для внедрения, что в жизни не реализуемо. Последователи М. Хаммера говорят о том, что революционные изменения не должны внедряться с помощью революционной тактики из-за высокого риска и стоимости.
6. Влияние улучшений. В случае TQM улучшения влияют на организацию в целом непрерывно и эти улучшения нарастают. В литературе встречается понятие «цепной реакции Деминга», когда систематическое улучшение процессов дает возможность снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а просто благодаря растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба.
Считают, что BPR позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе, скачкообразно улучшить работу предприятия. Но поскольку BRP является проектом и, соответственно, заканчивается, то естественно, что после окончания проекта начинается спад, поскольку на этом этапе совершенствования не происходит. Спад продолжается до тех пор, пока организация не осознает необходимости проведения следующего проекта реинжиниринга. Поэтому более уместно говорить не о «скачкообразном», а о «зигзагообразном» или «пилообразном» влиянии улучшений (рис.1). Все вышесказанное вполне относится и к типу перемен.
7. Проводники перемен. Одним из базовых принципов TQM является вовлечение всего персонала организации, внедрение «новой философии» качества для всех. Во всех концепциях TQM упор делается на возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также на важность мотивации и непрерывного обучения.
Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную рабочую группу, закрепив за каждым участником этой группы определенные обязанности (лидер проекта, владелец перестраиваемого процесса, команда по реинжинирингу, в том числе консультанты со стороны, группа обеспечения качества проекта, группа документирования и т.д.). Таким образом, проводниками перемен являются рабочие команды реинжиниринга. Но это не означает, что проект реализуется силами малой группы, а все остальные сотрудники организации просто наблюдают со стороны. На разных стадиях проекта создаются разные группы, охватывающие все большее количество сотрудников (как «круги на воде»).
Зачастую рядовые сотрудники и руководители среднего звена опасаются, что радикальные изменения приведут к снижению их власти, влияния, количества подчиненных. Поэтому они сопротивляются проведению проекта. Если не удается вовлечь значительное большинство сотрудников, мотивировать их на участие в проекте, все изменения люди будут тормозить и саботировать как только смогут. Проект может быть успешен только тогда, когда в него вовлечено максимальное количество сотрудников. И вовлечено не в качестве “подопытных кроликов”, которым придется исполнять то, что напридумывала проектная группа, а в качестве активных участников и на стадии дизайна процессов, и на стадии внедрения.
Рабочим группам реинжиниринга приходится затрачивать очень серьезные усилия. Ведь они “сражаются на два фронта” – не только генерируют идеи, но и отстаивают их на всех уровнях организации, поскольку перепроектирование бизнес-процессов обычно затрагивает практически всех сотрудников и воспринимается ими как угроза существующему положению. Кроме того, даже руководство организации, обычно выступающее инициатором проекта, часто бывает напугано масштабом перемен, предлагаемых проектными группами и зачастую пытается ограничиться менее радикальными переменами.
8. Подходк принятию решений. Базовым принципом принятия решения в TQM является принятие решений, базирующихся на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалистов, принимающих решение. Все концепции TQM опираются на серьезный математический аппарат статистики и теории планирования эксперимента. Причем математические методы изложены в простой и понятной форме (7 инструментов качества), что позволяет пользоваться ими широкому кругу специалистов. В случае TQM решение вырабатывается членами специально созданной команды на основе математической обработки фактов. Именно такая обработка фактов позволяет сделать правильные выводы и принять правильное решение.
Подход BPR на стадии дизайна, проектирования процессов опирается на интуицию, «озарение», «революционные идеи», вырабатываемые членами проектной группы. Математический аппарат вообще не используется для принятия решений на этой стадии. Изначально делается предпосылка, что существующие бизнес-процессы плохи и их улучшением добиться создания конкурентных преимуществ не удастся. Для изобретения бизнес-процессов заново лучше всего привлечь людей «со стороны», именно их непредвзятый взгляд позволит переосмыслить процессы и взглянуть на них с точки зрения потребителя. Таким образом, акцент делается на «переизобретение» компании «с нуля» во имя потребителя. Конечно, при этом многократно возрастает риск, что идеи изначально были не верными и модель работать не сможет. Сторонники реинжиниринга пытаются решить эту проблему, введя понятие «лабораторной» стадии проекта, на которой будут проверяться все предложенные идеи на эффективность и жизнеспособность. Но если результаты лабораторной стадии отрицательные – придется начинать все сначала, что ведет к потере времени и денег.
Однако после разработки проекта BPR превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Это возможно, прежде всего, за счет использования новейших достижений в области информационных технологий, требует специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Задачи BPR включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей возможность общего снижения затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.
9. Технология. Мы уже говорили об использовании математического аппарата в обеих концепциях. Поэтому утверждать, что в TQM технологии опираются только на здравый смысл и общие знания не верно. Информационные технологии и новые изобретения играют огромную роль как в BPR, так и в TQM, поскольку без их внедрения невозможно ни сохранить, ни повысить уровень конкурентоспособности бизнеса, какую бы концепцию инноваций компания не избрала.
Реинжиниринг базируется не только на новых информационных технологиях (например, таких как единая база данных или электронный документооборот), но и на способности людей, проводящих проект реинжиниринга, по-новому взглянуть на происходящие процессы и подвергнуть сомнению общепринятые положения.
По мере развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Прекрасным примером такого подхода можно считать ответ Уэйна Гретцки, рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам, на вопрос, что сделало его великим хоккеистом: “Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть”.
10. Исходная фокусировка. В случае TQM упор делается на людей, на системы мотивации и обучения персонала, на развитие творческих способностей и инициативы работников, однако признается важное значение новых технологий.
При BPR – основное внимание уделяется именно технологиям, т.к. радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения новых информационных технологий. Но также важной составляющей любого проекта BPR являются коммуникативные мероприятия, разъясняющие всем сотрудниками суть и идеологию проекта и вовлекающие в проект максимальное количество людей.
Таким образом, именно в синтезе людей и технологий и рождается качество – неважно, постепенно или резко.
11. Использование. Сегодня практически все живут в условиях быстро развивающейся экономики и что особенно важно, в условиях бесконечно и быстро меняющегося мира. Меняются не только технологии, но и конкуренты, сотрудники, потребители. Главное – это активно внедрять инновации, а способ внедрения каждая компания выбирается для себя самостоятельно. Однако считают, что использование TQM эффективно всегда, а использование BPR наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики. Реинжиниринг наиболее часто используется для решения сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо (кризисный реинжиниринг) или когда ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты (реинжиниринг развития).
12. Величина улучшений. Величину улучшений стоит сравнивать с цифрами в руках и только в отношении организации в целом. Поэтому величина улучшений от реинжиниринга малой части процессов может быть сравнима с величиной улучшений путем непрерывного совершенствования всех процессов, но «малыми» шагами. Даже самые радикальные перемены, касающиеся только нескольких процессов (например 3 из 500) в рамках целой организации дают небольшой общий уровень перемен. Очень убедительное сравнение величины улучшений двух подходов предложено Х.Дж.Харрингтоном в работе «Прорыв в совершенствовании деятельности». Согласно его данным, величина улучшений от внедрения концепции TQM составляет 10-20% в год по основным показателям работы организации, а от реинжиниринга ключевых процессов – 200 – 1000% на процесс.
Существует еще два аспекта, по которым можно сравнить TQM и BPR. Они являются весьма важными для понимания сущностей и различий между двумя подходами.
Первый аспект можно назвать по-разному: видение на шаг вперед, опережающее воздействие, замена дедуктивного способа мышления индуктивным и т.д. Суть его заключается в следующем. Французский экономист начала XIX века Жан-Батист Сэй открыл закон, гласящий, что во многих случаях предложение рождает свой собственный спрос. Люди не знают, что какой-то продукт им нужен, пока они не могут его иметь. TQM предполагает, что инициатором инновации является производитель. Именно он заглядывает вперед и дает ответ на вопрос, какой новый продукт или услуга помогут потребителю, будут привлекательны для него.
В реинжиниринге понятие “видение на шаг вперед” тоже является краеугольным камнем. Но, в отличие от TQM, это понятие используется не только для создания новых продуктов и услуг, но и для перепроектирования бизнес-процессов. Зачастую, то, что принималось всеми сотрудниками компании как аксиома и не подвергалось сомнению, можно не только коренным образом изменить, но и вообще от него отказаться. В этом заключается огромный потенциал для радикального повышения эффективности бизнес-процессов.
Часто используемым примером такого подхода является компания Ford, которая изначально считала, что их проблема – найти способ обработки счетов поставщика быстрее и с участием меньшего количества людей. Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов.
Вторым аспектом является подход к бизнес-процессам. Сегодня все согласны с тем, что современным условиям отвечает процессный, а не функциональный подход. Но вот подходы к определению процессов могут быть разными. И самый простой путь – любую функцию назвать процессом, поскольку у нее есть вход, последовательность действий, выход и владелец процесса.
Рассмотрим в качестве примера предоставление кредита клиенту. С этой точки зрения оценка обеспечения – это вполне процесс. Существует вход – необходимость оценить обеспечение, предоставляемое клиентом по кредиту. Последовательность действий – собственно оценка, выход – заключение о стоимости обеспечения, владелец – тот, кто произвел оценку. С формальной точки зрения все верно. Именно так и подходят к определению процессов в TQM. Тогда переход к процессной организации весьма прост – необходимо все функции назвать процессами, документировав, что на входе и на выходе. Начальников функциональных подразделений назвать владельцами процессов – и проект завершен. Вот только радикального прорыва таким способом не получится, даже если каждый процесс максимально улучшить (например, использовать для оценки обеспечения какую-либо автоматизированную систему).
Как уже говорилось, BPR, определяя бизнес-процесс, делает акцент на создание ценности для потребителя. Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных задач, организованных таким образом, чтобы в результате их выполнения “на выходе” создавалась ценность для клиента.
Если клиент обратился в банк за кредитом, то оценка обеспечения, которое клиент готов предоставить по кредиту, никоим образом процессом не является. Конечно, можно говорить, что заключение о стоимости обеспечения клиенту тоже нужно, или что существует внутренний клиент - заказчик заключения. Но клиенты обращаются в банк за тем, чтобы им дали денег. Поэтому процессом будет обслуживание клиента (в частности – предоставление кредита клиенту) – начиная от момента обращения клиента в банк и заканчивая моментом, когда кредит погашен. Именно этот процесс необходимо усовершенствовать, повысив эффективность процессов, создающих стоимость для клиента, и минимизировав количество процессов, ценности не создающих. Если каждую функцию в процессе рассматривать как самостоятельный процесс (оценка обеспечения), то каждый исполнитель по-прежнему будет заинтересован только в том, как наилучшим образом выполнить свои функции, забывая о клиенте. В результате обслуживание клиента будет долгим, неудобным для клиента и дорогим для банка.