Семинар 3. Организационные коммуникации и организационная культура

1. Коммуникации в организации
Организационная коммуникация.	Коммуникация в организационном контексте включает в себя взаимодействия между отдельными людьми и ихгруппами путем обмена информацией. Коммуникации — это важнейшее связующее звено между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процесс коммуникации позволяет руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать качественные управленческие решения. Организационная коммуникация — это процесс передачи информации большому количеству персонала внутри и вне организации. Коммуникации важны для руководителей любого ранга по следующим причинам: — руководители тратят до 90 % рабочего времени на разнообразные коммуникации; — качественные коммуникации поддерживают авторитет руководителя; — качественные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.
Функции коммуникации в организации: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.	Принято различать 4 основных функции коммуникации в организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации. С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов групп, т. е. приведение их действий в соответствие со стратегией, целями организации. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что и как должно быть сделано, как улучшить работу. Кроме того, в коммуникации есть механизм выражения своего мнения персоналом к происходящему, т. е. эмоционального выражения своих социальных потребностей. Передача информации позволяет принимать рациональные управленческие решения. Коммуникацию можно определить как использование слов, жестов и символов для получения информации о чем-либо. Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации: — несловесные персональные; — словесные устные; — письменные персональные; — письменные групповые. Современный подход к коммуникациям представлен на рис. 40 [9]. Рис. 40. Современный подход к коммуникациям Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результат их деятельности и осуществляет их корректировку, используя обратную связь. Для руководителя организаций любого типа важен каждый из элементов процесса коммуникации. Наиболее эффективные коммуникации устанавливаются только в том случае, когда процессы кодирования и декодирования информации являются единообразными. Когда они становятся разнородными, коммуникации разрушаются. Н. Винер назвал эту проблему энтропией, т. е. тенденцией процессов человеческого общения к распылению. Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном и вертикальном направлении. Вертикальное направление подразделяется на нисходящее и восходящее. Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Как правило, эта информация носит распорядительный характер. Чем больше уровней, тем больше искажение информации. Наиболее характерное нисходящее направление — общение начальника с подчиненными. Коммуникативный поток, который в организации перемещается от более низкого к более высокому уровню, является восходящим. Как правило, это информация подчиненных о текущих проблемах и результатах. Руководители низкого уровня информируют руководителей среднего звена, последние — высших руководителей и так далее. В горизонтальном направлении общение происходит между членами одной группы, между руководителем и персоналом одного уровня. Оно бывает формальным и обязательным.
Состав коммуникативной цепи в организации: источник, кодирование, канал передачи, декодирование, получатель, обратная связь, помехи и барьеры.	Коммуникативная цепь в организации состоит из источника, кодирования, канала передачи, декодирования, получателя, обратной связи, помех и барьеров. Источником в организации являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией. Кодирование — это перевод идей источника в набор символов на языке коммуникации. Функция кодирования — это обеспечение формы, в которой должна быть передана информация. Передача закодированной информации происходит в виде сигнала. Сигнал в организации — это устное обращение, телефонные разговоры, неформальные связи, собрания и др. Чтобы процесс коммуникации был завершен, сигнал должен быть декодирован. Чем ближе закодированный сигнал подходит к цели, тем эффективней коммуникация. Важное значение для руководителя имеет обратная связь. Она позволяет дать оценку состояния коммуникативного процесса. И, наконец, необходимо помнить, что существуют барьеры и помехи, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относят отвлечения, неправильные интерпретации, семантические проблемы, ценностная оценка. Коммуникация в организациях — это сложный динамический процесс. Он может рассматриваться как действие, взаимодействие и как процесс. Коммуникация как действие имеет следующий вид (рис 41): Рис. 41. Процесс коммуникации В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящие из символов, которые потом кодируются. Сигналы проходят через канал связи, декодируются и попадают к получателю информации. В этой модели нет места обратной связи. Коммуникация как взаимодействие имеет следующий вид (рис. 42): Рис. 42. Коммуникация как воздействие Суть модели коммуникации — человек одновременно и постоянно выступает в ней как в роли источника, так и в роли получателя информации.
Типы коммуникаций: внутриличностная; межличностная; коммуникации в малой группе, общественная.	Коммуникации различаются по типам: — Внутриличностная коммуникация — тип коммуникации, который возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Его мысли и чувства превращаются в послания, мозг действует как канал для их обработки. Обратная связь — это то, что полученную информацию отвергает или дополняет. — Межличностная коммуникация — самый распространенный ее вид, когда человек, личность действует и как посылающая, и как принимающая сторона. Послание здесь — представляемая информация, канал — звук или взгляд, обратная связь — ответ. — Коммуникации в малой группе, состоящей из нескольких индивидов (до 10), могут вызвать процессы недопонимания друг друга, так как члены группы меньше работают самостоятельно, чем в межличностной коммуникации. — Общественная коммуникация возникает, когда группа более 10 человек. Кроме того, различают внутреннюю оперативную информацию, то есть структурированную коммуникацию в пределах организации, направленную на достижение связи между подразделениями организации и отдельными людьми, и внешнюю оперативную информацию, связанную с достижением организацией своих целей при взаимодействии с окружающей средой. На пути движения информации всегда существуют определенные препятствия, которые могут значительно усложнять весь процесс коммуникации. Наиболее распространенными препятствиями считаются следующие: — получатель слышит то, что хочет услышать; — отправитель и получатель имеют несовпадающие индивидуальные особенности; — отправитель и получатель по-разному воспринимают информацию; — отдельные слова для разных людей имеют разный смысл; — всегда присутствует информационный шум, то есть нечеткость в произношении и написании, а также в слуховом восприятии и прочтении отдельных слов и фраз и т. п.
Коммуникационные сети. Виды коммуникационных сетей: сеть в виде круга; сеть в виде колеса; сеть в виде «игрека»; сеть в виде цепи.	Когда в коммуникации задействованы 3 и более субъектов, то приходится говорить о коммуникационных сетях. Рассмотрим 4 их основных вида (рис. 43). Рис. 43. Виды коммуникационных сетей Принципиальные различия между видами сетей следующие: — сеть в виде круга является активной, однако поскольку явный лидер отсутствует, то одновременно неорганизованной и неустойчивой; — сеть в виде колеса является другой крайностью, то есть, поскольку есть явный лидер, она менее активна, но более организованна и устойчива; — сеть в виде «игрека»в близка к сети «колесо», но проигрывает ей в активности; — сеть в виде цепи имеет невысокую активность, так как сильно зависит от поведения отдельных звеньев цепи; явного лидера в такой сети нет. Представленные виды коммуникативных сетей также имеют различную эффективность по скорости и точности передачи информации (табл. 6). Таблица 6 Эффективность коммуникативных сетей Сети Критерии оценки скорость точность Цепь средняя высокая Игрек средняя высокая Колесо высокая высокая Круг низкая низкая
Организационные факторы, влияющие на коммуникации: должностное положение, стиль управления, разделение труда.	В заключение можно рассмотреть организационные факторы, влияющие на коммуникации. К ним относятся: должностное положение, стиль управления, разделение труда. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника и существенно различаются в зависимости от взаимного положения отправителя и получателя, то есть сверху вниз, снизу вверх и горизонтально в различных пропорциях. В организациях приказы высших руководителей обычно сначала фильтруются и только потом воспринимаются (рис. 44). Рис. 44. Процесс фильтрации Стиль управления бывает либеральный или консервативный, что достаточно существенно определяет правила работы с определенной информацией. Существенно упрощает процессы коммуникации в организации разделение труда, так как при этом отдельные работники лучше воспринимают ту информацию, которая предназначена именно для них. Остальную информацию они воспринимают как шум и не сосредоточивают на ней внимание. В стабильных организациях это еще более упрощается благодаря наличию формальных процедур интерпретации информации. В динамических организациях это упрощение отсутствует и коммуникации осложняются необходимостью передачи дополнительной разъясняющей информации. Практически во всех организациях параллельно с формальными сетями коммуникации существуют неформальные, способствуя более эффективному функционированию формальных сетей. Однако это вносит определенный информационный шум, так как в неформальных сетях нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности.
2. Понятие и сущность организационной культуры	В самом общем понятии культура — это система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, норм поведения, отношения людей к природе, между собой и к самим себе. Люди усваивают эти ценности в процессе социализации. Все это содержание в полной мере относится к понятию и содержанию организационной культуры, имея определенное своеобразие. Рассматривая понятие внешней и внутренней среды организации, можно отметить, что внутренняя среда — это часть внешней, заключенной в рамки организации. Естественно, что эти рамки оказывают на нее свое воздействие. Внутреннюю среду, связанную с взаимоотношением сотрудников между собой, воздействием сотрудников друг на друга, взаимодействием руководителей и подчиненных можно назвать социальной средой организации. Эта среда в организации имеет сложный характер; она включает в себя еще и лидерство, политику и правила в организации, присущие данной организации нормы и ценности и многое другое. На поведение людей в организации влияет каждый из аспектов ее социальной среды. Это дает основание рассматривать организацию как сложную открытую систему. (Открытая система — это система, которая влияет на свое окружение и испытывает влияние с его стороны, то есть она с ним взаимодействует). В системе социальной среды взаимодействуют 5 основных подсистем: — техническая подсистема: техника, оборудование и вспомогательные средства, используемые при производстве товаров и/или услуг; — подсистема целей и ценностей: стратегические цели, методы их достижения, философия, миссия и обязательства организации по отношению к внешней среде и к своим сотрудникам; — структурная подсистема: формальные описания работы, правила и процедуры, формальные властные и коммуникативные связи, система кадровой работы и функциональные обязанности работников; — психологическая подсистема: действия конкретных работников, ролевая и должностная иерархия, групповая динамика и схемы влияния внутри организации; — управленческая подсистема: управленческие цели, планирование, организационная деятельность, контроль и осуществление связи организации с ее внешней средой. Взаимодействие этих подсистем показывает, что поведение людей на работе обусловлено множеством взаимовлияющих факторов. Применительно к конкретному работнику можно определить переменные, влияющие на его жизнь в организации: — техническая подсистема определяет уровень требований к профессиональной компетенции работника и к его стремлениям к овладению новаторскими методами работы; — подсистема целей и ценностей определяет уровень овладения работником организационной культурой и степень соответствования его личных ценностей организационным; — структурная подсистема дает возможность работнику обозначить свое место в организации и отношение к этому месту; — психологическая подсистема создает организационный климат (общее мнение членов организации по поводу того, как она относится к своим членам и своему внешнему окружению); — управленческая система определяет политику руководства в вопросах оплаты труда, поощрений и наказаний для конкретного работника и позволяет ему ориентироваться на своем рабочем месте в организационном поведении. Организационная культура показывает, какое значение имеет социальная среда для большинства членов данной организации. Нет организаций, которые полностью бы копировали друг друга. Различия очень часто даже и неопределимы: казалось бы, все так же, однако чувствуются какие-то нюансы в атмосфере организации, которые дают возможность ощутить различия. Такие особенности чаще всего проявляются в феномене организационной культуры. Понятий и определений организационной культуры много. В целом, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто и не сформулированную), которую принимают и разделяют большинство членов организации. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации и является тем «цементом», который сплачивает людей в коллектив. Есть целый ряд моментов, которые безусловно включаются в понятие организационной культуры. Во‑1, базовые предположения, связанные с видением индивидом окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, работа, время, отношения и т. д.). Их придерживаются большинство членов организации в своих действиях и поведении, но определить их совершенно четко и однозначно бывает затруднительно. Во‑2, ценности или ценностные ориентации, которых придерживается индивид в организации. Эти ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. В одних организациях считается недопустимым выносить свою частную жизнь на обсуждение коллег («это неприлично — отнимать рабочее время коллег на мои личные проблемы»), в других бытует мнение, что «моя организация — мой второй дом, а мы все — члены большой семьи». В‑3, символика, посредством которой ценностные ориентации передаются всем членам организации. Многие фирмы и/или профессиональные образования имеют документы, в которых описываются ценностные ориентации (клятва Гиппократа, «заповеди учителя» и т.д.). Однако содержание и значение ценностных ориентаций наиболее полно раскрываются через различные «ходячие истории»: легенды, случаи из жизни членов организации, мифы. Чаще именно они оказывают более сильное влияние на поведение членов организации, чем писанные документы. Можно выделить 2 уровня организационной культуры, исходя из ее внешних проявлений и глубинных течений. Субъективная организационная культура исходит из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются также разделяемые работниками образцы предположений и ожиданий. Объективная организационная культура обычно связана с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, мебель, цвета и объем пространства, удобства, стиль одежды и т. д. Все эти внешние атрибуты отражают ценности, которых придерживается организация. В целом, организационную культуру можно определить как систему социальных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, особенностей поведения сотрудников данной организации; стиля руководства, принятого в данной организации; удовлетворенности работников членством в организации; система взаимоотношений сотрудников между собой; отношение к перспективам развития. Итак, социальная среда организации представляет собой сферу жизнедеятельности людей в организации. В свою очередь, организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации. Они выражаются в заявляемых ценностных ориентациях, которые задают ориентиры поведения в организации.
3. Основные аспекты, элементы и функции организационной культуры
Доминирующая культура. Субкультуры в организациях. Контркультуры в организации. Виды контркультур: прямая оппозиция; оппозиция структуре власти; оппозиция образцам отношений; скрытая оппозиция.	Организационную культуру, несмотря на некоторую неопределенность и аморфность, можно в некоторой степени структурировать, т. е. выделить некоторые уровни, по которым она проявляется. Такая структура была дана исследователем управленческих структур Э. Шайном. Основным структурным признаком для изучения он предлагает наблюдаемость проявлений организационной культуры (рис. 46) [10]. Рис. 46. Аспекты организационной культуры К первому уровню, по его мнению, можно отнести так называемые внешние факты культуры (символы или артефакты). К ним относятся: — определенные технологии, используемые в организации (современные для своей отрасли, традиционные, устаревшие и т. д.); — «архитектура организации», т. е. культура профессионального языка и профессионального общения; — лозунги, пропагандирующие определенные ценности организации; — правила и нормы поведения (например, «Клиент всегда прав», «Ребенок — главная ценность жизни», «Знание, свобода, процветание» и т.д.); — наблюдаемые образцы поведения. Этот уровень иногда называют «символическим», он дает первые впечатления об организации, воздействуя, прежде всего, на эмоциональную сферу. Признаки первого уровня определяемы, видимы и часто даже неосознанны: действия по принципу: «У нас так принято». С этого уровня начинается познание организационной культуры. Второй уровень затрагивает более глубокие основания организационной культуры. Прежде всего это ценностные ориентации и верования, которые разделяют большинство членов организации. Данные феномены можно изучить только в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей: нельзя заставить человека с уважением относиться к любому клиенту, если он действительно не убежден на ценностном уровне, что «клиент всегда прав». Выявление ценностных ориентаций требует глубокого знакомства с повседневной жизнью организации и специальных методов изучения, так как случается, что заявляемые ценности носят декларативный и демонстрационный характер. Часто именно на этом уровне и заканчивается исследование организационной культуры, так как следующий «глубинный» уровень практически не обнаруживается в повседневной жизни. К третьему уровню относятся ценности жизненной ориентации. Они принимаются, как правило, бессознательно. Как многие ценности, присвоенные в процессе жизненного опыта, они бездоказательны (один из аргументов в таком случае: «я так живу» или «я так вижу»). Часто эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. К ним относятся отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку и к работе. Такие ценности глубоко скрыты на бессознательном уровне, направляют поведение людей, помогая им воспринимать (или отвергать) атрибуты, связанные с организационной культурой. Именно в связи с выделением этих уровней и принятия или неприятия основных ценностей организации большинством сотрудников, можно говорить о степени единства организационной культуры. Можно сделать вывод, что полное единство в абсолютном признании организационной культуры во всех ее аспектах и проявлениях невозможно. Почему? Во‑1, существует множество групп работников, требования к которым различаются по функциям, которые они выполняют. Трудно требовать одинаковых моделей поведения и равного принятия ценностей от управляющего, бухгалтера фирмы и грузчика, да, вероятнее всего, и не нужно. Во‑2, в организациях работают люди, различные по своим мировоззрениям, ценностям, воспитанию, ежедневному социальному окружению, по возрасту, наконец. Не для всех из них работа в данной организации — мечта всей жизни. Иногда это просто насущная жизненная необходимость. Поэтому они будут по-разному воспринимать организационную культуру данной организации и в разной степени ей следовать. Именно поэтому в большинстве современных, особенно крупных, компаний присутствует доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках. Ситуации могут быть такого рода: — одна субкультура проявляет большую приверженность ценностям доминирующей организационной культуры (как правило, центральный аппарат или сотрудники системы управления); — ключевые ценности сочетаются с другими, неконфликтующими ценностями (чаще всего, на периферии организации); — субкультура может отвергать ценности организации. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством сотрудников. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры получают распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике собственной деятельности (в случае функциональных служб — бухгалтерия, канцелярия и т. д.) или к местным условиям (территориальные отделения в столице или в провинции, территориально-национальные филиалы). Например, отдел рекламы компании наряду с доминирующей культурой имеет и свою специфическую субкультуру, связанную с более высоким творческим компонентом в деятельности (большую самостоятельность сотрудников, демократичность в отношениях, ненормированность рабочего дня и т. д.). В организациях, как и в обществе в целом, может существовать и контркультура, которая отвергает то, что утверждает организация. Особенно часто это бывает в организациях с излишне строгими требованиями или разнородным социальным и/или национальным кадровым составом. В таких организациях, кстати, гораздо чаще возникают и неформальные организации, тормозящие, а иногда и препятствующие развитию формальной организации. Можно выделить следующие виды контркультур: — прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры — ее носителями являются сотрудники, несогласные с философией организации и активно ей противодействующие; — оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры — носителями являются сотрудники, неудовлетворенные стратегией управления организацией, способами реализации принимаемой стратегии; — оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой, — например, сторонники более демократических отношений в противовес принятой в организации формальности и чопорности; — скрытая оппозиция — часть сотрудников внешне принимают существующие нормы и ценности, но между собой подвергают действия администрации и других сотрудников постоянной критике. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда отдельные индивиды или группы людей не могут удовлетворить свои ожидания от организации. Часто появление одной или нескольких контркультур свидетельствует о кризисе в организации, стагнации в ее развитии. Различные контркультуры, воздействуя на доминирующую, могут привести к значительным изменениям в организации, включая структуру и характер организации, ее цели и задачи. Таким образом, организационная культура не представляет собой единого целого. В ней выделяются различные уровни. Кроме того, в любой организации наряду с доминирующей организационной культурой присутствуют различные субкультуры и контркультуры, которые отражают степени удовлетворенности ожиданий сотрудников от работы в организации.
Элементы организационной культуры. Объективные элементы: символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Субъективные элементы культуры: ценности, философия организации, обряд, ритуал, образы, легенды и мифы, обычай, нормы и стиль поведения, лозунги. Традиции, менталитет.	В понятие «организационная культура» входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем, поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры. Так, под организационными ценностями, системой которых должна обладать каждая преуспевающая организация, понимаются свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения организации в целом и ее участников и признаваемые в качестве таковых большинством из них. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая, профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть, централизм, и все большую: коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, умение идти на компромиссы, децентрализация, служение обществу. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении ее управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель. Образы, легенды и мифы являются элементом знаково‑символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы — портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным. Обычай как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий. Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации. Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.
Функции организационной культура: охранная; интегрирующая; регулирующая; адаптивная; ориентирующая; мотивационная; формирования имиджа.	Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через ее функции. Организационная культура выполняет следующие функции: — охранная; — интегрирующая; — регулирующая; — адаптивная; — ориентирующая; — мотивационная; — формирования имиджа. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничивающие нормы. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Они реализуются через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
4. Виды и типология организационных культур
Факторы, играющие определяющую роль в поддержании организационной культуры: отбор персонала, деятельность руководящего звена, социализация работников в культуре данной организации.	Содержание организационной культуры включает в себя множество элементов. Их сочетание и определяет неповторимость и уникальность каждой организации. Традиционно истоки организационной культуры закладываются основателями организации. Именно они формируют миссию, философию и цели организации и в соответствии с ними определяют основные ценности и нормы организационной культуры. Однако могут существовать и другие, параллельные или дополняющие траектории, формирования организационной культуры: — долговременная практическая деятельность организации в соответствующей социально-культурной среде; — искусственное формирование организационной культуры специалистами консультационных имиджмейкерских фирм; — естественный отбор наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных управленческим персоналом и сотрудниками. Но, в целом, процесс формирования организационной культуры идет через совместный опыт организации. В начале пути организации перед ней стоят две важные проблемы, которые необходимо разрешить для дальнейшего существования и выживания: — внешняя адаптация: что надо сделать организации и как это надо сделать; — внутренняя интеграция: как сотрудники должны решать свои организационные проблемы. Проблемы внешней адаптации: — миссия и стратегия: определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии для выполнения этой миссии; — цели: установление специальных целей организации, достижение согласия между управленческим персоналом и сотрудниками по целям; — средства: определение методов, используемых для достижения целей; выработка согласия по используемым методам, принятие решений по организационной структуре, по системе стимулирования и подчиненности; — контроль: установление критериев измерения результатов деятельности в организации, достигнутых отдельными сотрудниками и группами, создание информационной системы; — коррекция: система действий, которые необходимы в отношении сотрудников и групп, не выполняющих свои обязанности. Как правило, процесс адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своего места во внешней среде и, в частности, на рынке, учитывая постоянно меняющееся внешнее окружение. Используя совместно выработанный пока еще небольшой опыт, члены организации развивают общие подходы к совместной деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации — это поможет сформировать им понимание своего вклада в совместную деятельность. По поводу установления целей и средств их достижения в разных организациях существуют разные подходы. В одних — работники участвуют в установке целей и самостоятельно принимают на себя ответственность за их достижение; в других — работники участвуют только в выборе методов и средств их достижения. Существуют организации, в которых сотрудникам диктуются цели и средства их достижения сверху и не допускается обсуждения решений руководства. В любой организации ее работники согласны участвовать в следующих процессах: — выделять из внешнего окружения важное или неважное для организации, т. е. искать место для своей организации «под солнцем»; —разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; —находить объяснения успехам и неудачам в достижении поставленных цел

Поделиться:

Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2020-03-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных