Инновации и изменения
История 3.
Motorola и сотовые телефоны
Эта история берет свое начало в 1928 году, когда братья Пол и Джозеф Галвины основали Galviп Мапиfacturing Соrроrаtiоп. Через два года, в 1930-м, компания предложила потребителям первый удобный и доступный по цене автомобильный радиоприемник. Радиоприемник продавался под торговой маркой Моtоrо1а, получившейся из сочетания двух слов — тоtоr и Victrо1а. Начав с этого шага, Моtоrоlа неустанно продолжала разрабатывать многочисленные новшества, среди которых — первая портативная радиостанция для американской армии и первый сравнительно доступный телевизор, который стоил меньше 200 долларов (1948 г). В 50-х годах компания начала принимать участие в осуществлении космических программ США и стала поставлять оборудование для самых различных проектов в рамках этих программ. Моtоrо1а также выпустила на рынок первый пейджер, который мгновенно приобрел бешеную популярность среди сотрудников американских больниц. К 70-м компания добавила в список своих достижений создание фирменных микропроцессоров; она неуклонно упрочивала свою репутацию мирового технологического лидера. И вот наконец наступило время сотовых телефонов.
Американский самурай: господин на рынке сотовой телефонии
Сотовая телефония была изобретена Ве11 Labs еще в 70-х годах, однако ее настоящее развитие началось только тогда, когда фирмы, подобные Моtоrо1а, создали собственные производственные мощности для работы в этом направлении. Покупка нескольких небольших телекоммуникационных компаний и использование собственного экспертного потенциала позволили Моtоrо1а начать в 1983 году промышленную эксплуатацию своей первой сотовой системы связи — Dупа-ТАС. Первые сотовые телефоны были громоздкими и дорогостоящими аналоговыми устройствами, их покупали крупные бизнесмены и высококлассные профессионалы, для которых имела большое значение возможность оставаться на связи даже тогда, когда под рукой не оказывалось стационарного телефонного аппарата. Начав с обслуживания этого сегмента, Моtоrо1а постепенно заняла ведущие позиции на рынке сотовой телефонии.
Внутренние механизмы компании работали безупречно четко. Моtоrо1а усвоила принципы ТQМ (всеобщего контроля качества) еще в те годы, когда американское производство выглядело бедным родственником на фоне производства японского, а внимание компании к повышению роли каждого в общем деле стало поводом для восхищения как аналитиков, так и конкурентов. В 1988 году Моtоrо1а одной из первых была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа — награды, присуждаемой Конгрессом США за достижения в области улучшения качества. К 1990 году доходы компании превысили 10 млрд. долларов. Она контролировала 45 % мирового рынка сотовой телефонии и 85 % мирового рынка пейджинговой связи. По мере расширения международного рынка сотовой телефонии Моtorola продолжала активно развивать это направление своего бизнеса. Как сказал бывший генеральный директор Роберт Галвин, Моtоrо1а была «бесспорным лидером всемирного рынка аналоговых устройств». В период с 1992 по 1995 годы компания казалась живым свидетельством того, что даже огромная корпорация при правильном управлении способна демонстрировать впечатляющие темпы роста. Ежегодно ее доходы увеличивались в среднем на 27 %, и в 1995 году они составили 27 млрд. долларов. Годовой рост чистой прибыли за тот же период составил 58 %, и к 1995 году он добрался до отметки 1,8 млрд. долларов.
Новые времена: появление цифровой мобильной телефонии
К 1994 году Моtоrо1а контролировала 60 % сотового рынка США. В это время внимание операторов беспроводной связи начала привлекать новая, альтернативная аналоговой, технология. Называлась эта технология цифровой мобильной телефонией; на первом этапе она реализовывалась посредством так называемой РСS (персональной коммуникационной системы). В аналоговых системах для передачи информации использовались звуковые волны. Сигнал сопровождался помехами, разговоры часто прерывались и не были защищены от подслушивания посторонними лицами. Персональные коммуникационные системы превращали передаваемые данные в цифровые сигналы, что позволяло избавиться от помех и давало возможность шифровать информацию при помощи цифровых кодов безопасности. Единственное преимущество аналоговой связи перед цифровой было, по всей видимости, недолговечным: поскольку аналоговая телефония появилась на рынке на десять лет раньше, ее зона покрытия на тот момент значительно превышала соответствующую зону РСS.
С экономической точки зрения, цифровая технология впервые позволяла осуществлять действительно массовое обслуживание абонентов. Согласно приблизительным подсчетам, на одном и том же участке спектра радиочастот цифровые сети могли обеспечивать своими услугами примерно в десять раз больше клиентов, чем их аналоговые конкуренты. Это достигалось благодаря более гибким (и «концентрированным») характеристикам цифровой технологии. Таким образом, при использовании цифровой технологии постоянные издержки распределялись на более широкую абонентскую базу. Именно это свойство цифровой телефонии сделало ее столь привлекательной для операторов сотовой связи: цифровая технология давала возможность снизить себестоимость, что в свою очередь позволяло значительно увеличить число абонентов, предложив им более низкие цены и, тем не менее, обеспечив себе хороший доход.
Для поставщиков оборудования, каким была Моtоrо1а, такой переход означал еще и необходимость работать с новой группой клиентов, с которой компания была не слишком хорошо знакома. В отличие от типичного потребителя аналоговой связи — крупного бизнесмена, абоненты цифровых сетей не были готовы платить за продукт компании высокую цену, они были менее требовательны в вопросах функциональности, но уделяли большое внимание внешнему виду телефона. Как бы то ни было, судьба аналогового стандарта была предрешена.
Наш ответ: «Сорок три миллиона абонентов аналоговых сетей не могут ошибаться»
Поскольку Моtоrо1а была ведущим игроком на рынке сотовых телефонов и основным американским производителем (Nokiа представляла финскую промышленность, Еricssоп— индустрию Швеции), вполне естественно, что американские операторы беспроводной связи, желающие перейти на цифровой стандарт, обратили свои взгляды именно на компанию Motorolа. Вот чторассказывает представитель одного из ведущих операторов:
Мы просили у них: «Дайте "цифру", дайте "цифру", дайте "цифру". Они отвечали аналоговым Star-ТАС. Смотрели на нас свысока. Агенты по продажам — они знали. Да все знали. Мы ездили в Шаумбург [головной офис Мotorо1а в Иллинойсе] в 1993-м, в 1994-м, но они так ничего и не решили. Они утверждали, что мы сами не знаем, о чем говорим. Уже в 1996-м, после того, как они упустили первую волну цифровой связи, мы говорили им, что нам нужен двухдиапазонный, способный работать в двух разных сетях телефон, что мы намерены продавать только такие аппараты. О, наши переговоры были совсем не похожи на дружескую беседу. Но Моtоrо1а все равно ничего не сделала; мало-помалу мы начали работать с Еricssоп, а затем и с Nokiа».
Отказываясь предложить операторам телефонной связи цифровые аппараты, Моtorola прилагала неимоверные усилия для продвижения своих аналоговых телефонов, чем вызывала серьезное раздражение со стороны потребителей. В одном случае компания даже попыталась стимулировать продажи своих аналоговых телефонов, предложив вознаграждение торговому персоналу АТ&Т Wireless.
Что интересно, о том, что рынок требует цифровых технологий, говорили компании не только ее потребители. Конкуренты тоже предупреждали ее об этом, хотя и несколько другим способом. Дело в том, что, хотя Моtоrо1а в течение многих лет отказывалась заниматься производством цифровых сотовых телефонов, она являлась владельцем нескольких патентов, имевших отношение к цифровым технологиям, а Nokia и Еricssоп купили у нее права на использование этих технологий. Лицензионные платежи, которые получала Моtоrо1а, являлись наглядным доказательством того, что популярность цифровой сотовой связи неуклонно растет, и могли служить индикатором направления развития рынка. Тем не менее даже такие неопровержимые данные о рыночных тенденциях и о потребностях клиентов не заставили компанию пересмотреть свои внутренние модели долгосрочного планирования, которые утверждали, что операторам будет выгоднее работать с аналоговыми телефонами.
Итак, Моtorо1а была в состоянии производить цифровые сотовые телефоны и обладала исчерпывающей информацией, позволяющей сделать вывод о том, что на рынке существовал огромный спрос именно на цифровую аппаратуру. Она могла с самого начала стать фаворитом, а возможно, и победителем цифровой гонки, но приняла решение не участвовать в этом состязании. Здесь мы сталкиваемся с примером так называемого «необъяснимо нерационального» поведения организации.
Оказывается, что люди и организации временами начинают вести себя «нерационально», точно так же, как иногда они демонстрируют «замечательное» поведение. Руководители подразделения сотовых телефонов Моtorola, которые обладали огромной независимостью благодаря децентрализованной организационной структуре компании и потому, что они отвечали за «аналоговую» франшизу стоимостью в 43 млн. долларов, считали, что потребителям на самом деле нужны более совершенные и более элегантные аналоговые телефоны.
Повернувшись спиной к «цифре», Моtorо1а сфокусировала все свои усилия на разработке Star-ТAC, который был размером с пачку сигарет, но оставался при этом аналоговым телефоном. Подобные Star-ТАС «очаровательные крохотные» телефоны были в своем роде чудесами техники, но это не превращало их из аналоговых в цифровые. Роберт Галвин сказал об этом так: «Когда кто-то думает о себе, что он чертовски умен, это называется одним словом — самоуверенность».
Организационные ловушки
Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее.
— Гари Тукер,
бывший генеральный директор Моtоrо1а, 2001 год
Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления», которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Моtоrоlа она, кроме того, привела к появлению «непримиримых племен», пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к появлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет «непримиримых племен» негативно сказывался на координации действий разных организационных единиц. Когда Моtоrо1а решила не искать внешнего поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых сотовых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени.
Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организациях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовложений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток необходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому». Принятая в компании система мотивации стала причиной возникновения сиюминутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефонов невыгодным в краткосрочной перспективе.
В итоге история компании Моtоrо1а возвращает нас к вопросу о роли руководителя. Если организация не желает вносить изменения в свою деятельность и удовлетворять четко сформулированные насущные потребности своих клиентов, несмотря на то, что она полностью располагает необходимым для этого потенциалом, то налицо сбой механизма управления. И этот сбой происходит не только на том уровне, на котором принимается непосредственное решение отгородиться от покупателей, настоятельно требующих цифровых сотовых телефонов, но наблюдается и на самых верхних этажах организации, обитатели которых определяют стратегию компании, ее структуру и принципы корпоративной культуры. В некоторой степени это признает и сам Роберт Галвин: «Мы все убаюкали, убедили себя в том, что цифровое будущее будет приближаться к нам размеренно и постепенно. Чего там говорить, мы приняли никуда не годное решение». Изолированность подразделений и чисто номинальный контроль за их деятельностью были частью корпоративной культуры Моtоrо1а на протяжении долгих лет, и высшие руководители позволили компании развиваться в этом направлении.
Рынок сотовой связи весьма динамичен, и когда Мotorolа в 1997 году наконец представила потребителям свой новый — цифровой — телефон, конкуренты успели уйти далеко вперед. Рыночным позициям компании был нанесен серьезный урон. В 1994 году Моtоrо1а добилась своих лучших показателей: ее доля на рынке сотовых телефонов США составила 60 % — лишь для того, чтобы к началу 1998-го обрушиться до отметки 34 %, в то время как рыночная доля Nоkiа за тот же период поднялась от 11 до 34 %. В июне 1998 года Моtоrо1а объявила об увольнении 20 тыс. человек, которое было вызвано необходимостью уменьшить издержки в связи с падением рентабельности производства. Этот шаг был первым в ряду многочисленных сокращений, реорганизаций и пересмотров стратегии, через которые еще предстояло пройти компании.