Аттестация сотрудника ТФ ЗАО «МАКС» проводится на основе внутреннего «Положения об аттестации сотрудников и руководящего персонала». Ответственность за внедрение и работу системы аттестации несет юрист филиала. Он участвует в формировании и работе аттестационной комиссии, готовит необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляет списки и графики аттестации и контролирует процесс проведения аттестаций. Кроме того, юрист следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директора ТФ ЗАО «МАКС» и директоров агентств.
В ТФ ЗАО «МАКС» аттестация проводится в целях соответствия сотрудников занимаемой должности, а также в способности сотрудников выполнять поставленные задачи.
Для проведения аттестации директор ТФ ЗАО «МАКС» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию в которую входит он сам (как председатель комиссии) и юрист филиала, который является членом комиссии.
Аттестация работников проходит в три этапа:
. Подготовка к проведению аттестации.
. Проведение аттестации.
. Подведение итогов аттестации.
На этапе подготовки к проведению аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» на первый план выходят следующие задачи:
· разработка плана проведения аттестации;
· выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
· подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
· составление списка работников, подлежащих аттестации;
· подготовка графика проведения аттестации;
· подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.
Проведение аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.
|
|
На каждого сотрудника ТФ ЗАО «МАКС» его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.
Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.
Аттестационная комиссия ТФ ЗАО «МАКС» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.
Основным и единственным методом оценки персонала является собеседование, которое заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование проводится с целью помочь руководителю оценить кандидатов на соответствие занимаемой должности. Проходит в виде беседы, в которой участвуют аттестуемый сотрудник и комиссия. Сначала сотруднику задаются общие вопросы, чтобы выяснить уровень его профессиональных знаний, а потом собеседование переходит в диалог, где аттестуемый уже сам может задавать интересующие его вопросы (по его должности, по деятельности компании, о планах, перспективах). В конце собеседования комиссия предлагает несколько вариантов рабочих ситуаций и просит аттестуемого предложить свои варианты ее решения (конфликтные ситуации с клиентами или между сотрудниками, выбор оптимальной программы страхования для клиента и т.д.)
|
|
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
· соответствует занимаемой должности;
· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
· не соответствует занимаемой должности.
Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.
В результате проведенного анализа системы аттестации персонала в ТФ ЗАО «МАКС» выявлены существенные недостатки:
1) Не сформирована аттестационная комиссия.
2) Всеми кадровыми вопросами занимается юрист, который в силу своей загруженности не уделяет должного внимания своим прямым обязанностям.
3) Аттестация проходит без предварительного уведомления сотрудников о ее проведении.
4) Аттестация сотрудников Тамбовского филиала ЗАО «МАКС» проходит формально. Нет четких критериев оценки персонала.
5) Аттестация проходит только в форме собеседования.
3. Разработка рекомендаций по формированию критериев деловой оценки персонала ТФ ЗАО «МАКС»
|
|
На основе выявленных недостатков руководству ТФ ЗАО «МАКС» были разработаны и предложены следующие рекомендации:
) Для объективности проведения аттестации сотрудников ТФ ЗАО «МАКС» предлагается расширить состав комиссии:
одного человека руководящей должности (например, начальник отдела).
одного человека из подчиненного состава (например, страховой агент или один из специалистов отдела страхования).
юриста филиала.
председателя комиссии в лице директора филиала.
Два человека разных должностей снизят субъективность в аттестации, и также будет охвачен более широкий спектр знаний. Руководящий состав более опытней и имеет больше знаний в планировании и организации деятельности, а подчиненный состав непосредственно лучше знает текущую работу, страховую базу.
В итоге, аттестационная комиссия будет состоять из трех человек (сотрудник руководящей должности, сотрудник подчиненного состава, юрист филиала (или менеджер по персоналу) во главе которой будет стоять председатель комиссии, являющийся директором филиала.
) Рекомендуется ввести должность менеджера по персоналу, т.к. в должностные обязанности юриста работа с кадрами не входит, отвлекает от основных обязанностей и, соответственно, не позволяет эффективно решать юридические вопросы из-за нехватки рабочего времени. Введение дополнительной штатной единицы обусловлено различной сложностью видов работ, требующих определенного уровня знаний и опыта работы в данной сфере.
Заработная плата юриста составляет 25 000 рублей с учетом совмещения должностей. При введении новой должности менеджера по персоналу и, соответственно, разделении обязанностей, заработная плата юриста будет составлять 15 000 рублей, заработная плата менеджера по персоналу - 10 000 рублей, что не влияет на фонд оплаты труда по организации.
Таким образом, менеджер по персоналу будет:
1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
2. Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.
. Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
. Подсчет результатов проведения аттестации персонала.
. Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
. Разрабатывать систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.
. Консультировать руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
. Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
. Составлять и оформлять трудовые договоры (контракты) вести личные дела работников и другую кадровую документацию.
. Осуществлять руководство подчиненными ему работниками.
3) Необходимо уведомлять сотрудников филиала о решении проведения аттестации заблаговременно, чтобы сотрудники смогли хорошо подготовиться к аттестации. Им необходимо объяснить, что аттестация проводится не только для того, чтобы выявить сотрудников, которые не знают свои цели и задачи, но и для выявления сотрудников, которых за отличное знание своей работы будет возможность премировать или перевести на более высокую должность. Предлагается уведомлять сотрудника за 1 месяц о проведении аттестации, направляя на его имя Уведомление, подписанное директором филиала (Приложение Б).
4) В ТФ ЗАО «МАКС» основной целью при аттестации персонала является соответствие сотрудника занимаемой должности. Аттестовывают страховых агентов и подчиненный состав филиала.
Директору ТФ ЗАО «МАКС» были разработаны и предложены критерии оценки для страховых агентов, подчиненного состава и руководства.
Для удобства использования и применения критериев, предложена пятибалльная шкала, где: 1 балл - «очень плохо», 5 баллов - «очень хорошо».
Критерии для страховых агентов и подчиненного состава:
Качество работы.
Отношение к своей организации. Лояльность.
Коммуникабельность, умение общаться с людьми.
Профессиональные знания.
Присутствие на работе (дисциплина). Данный критерий не актуален для страховых агентов, так как в силу своей должности, они чаще всего ездят по городу и районах в поисках клиентов и выезжают для оформления страховых договоров к своим клиентам.
Инициативность.
Для руководящего состава ТФ ЗАО «МАКС» (директора агентств, начальники отделов) при аттестации, с целью выяснения соответствия занимаемой должности, а также с целью «Способны ли выполнять поставленные задачи (корректировка планов организации)», предлагаются критерии:
Качество работы.
Отношение к своей организации / лояльность.
Коммуникабельность, умение общаться с людьми.
Профессиональные знания.
Инициативность.
Присутствие на работе (дисциплина).
Умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения.
Умение руководить коллективом.
Умение планировать / организовывать работу.
Отношения с руководителем (в данном случае: с директором филиала).
Все критерии оценки представлены в Приложении Д.
Данные об испытуемых оцениваются по каждому критерию в баллах, подсчитывается итоговая оценка, подготавливается содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формируются общее заключение и рекомендации по дальнейшему развитию.
) Помимо собеседования рекомендуются следующие методы проведения аттестации:
Метод «Тайного покупателя». В период аттестации, на рабочий телефон сотрудника поступает звонок от потенциального клиента, который на самом деле может являться членом комиссии или их доверенным лицом. «Покупатель» просит сотрудника рассказать о страховых продуктах и программах, ожидает от него развернутого рассказа, заинтересованности в их продаже, новых предложений. Рекомендуется применять данный метод для страховых агентов и офисных работников - специалистов по страхованию, так как метод определяет компетентность сотрудника, насколько он грамотен и вежлив с клиентом, умение ориентироваться в страховых продуктах, способность заинтересовать клиента и продать ему страховой продукт.
Данный способ не требует финансовых затрат, занимает минимум времени (обычно разговор с «тайным покупателем» занимает около 7-15 минут и при данном методе практически с первого звонка определяется уровень компетентности и профессионализм аттестуемого), решается комплекс задач для выявления профессиональных качеств сотрудника. Метод также удобен тем, что можно его использовать с любой периодичностью, в любое рабочее время, даже без уведомления сотрудника, что его будут проверять.
Тестирование. Предлагается Опросный лист по тестированию сотрудников страховой компании (Приложение В). В Листе наиболее полно отражены самые актуальные вопросы, часто встречающиеся в практической деятельности сотрудников и которые должен знать каждый специалист. Данные вопросы и задания Опросного листа охватывают широкий диапазон страховой деятельности компании. Каждый вопрос оценивается следующим образом:
· Развернутый правильный ответ - 2 балла.
· Не правильный ответ или отсутствие ответа - 0 баллов.
· Неполный ответ - 1 балл.
Подсчет общей суммы баллов производится членами комиссии. Оценка ответов и решение заносится в п. 5. Аттестационного листа.
Финансовые затраты при тестировании минимальные (канцелярские принадлежности, печать Опросных листов на бумаге). Написание теста обычно занимает два часа. Затраты человека-часов каждого сотрудника не значительны: средняя з/п сотрудника составляет 12 000 рублей. В одном месяце около 168 рабочих часов. Затраты за два часа теста составят примерно 142,86 руб. на одного сотрудника.
Предложенное тестирование максимально охватывает широкий спектр вопросов, которые необходимо знать сотруднику ТФ ЗАО «МАКС».
Метод критических ситуаций.
Целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.
В течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель (назначенный сотрудник или менеджер по персоналу) делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.
Минусы данного метода в том, что ведение подобных записей при наличии других текущих дел - дополнительная и серьезная нагрузка на руководителя (назначенного сотрудника или менеджера по персоналу). Результатом может стать формальное отношение или открытое сопротивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма прогнозируема.
Помимо рекомендуемых методов предлагается применить Assessment-center, как включающий в себя весь комплекс вышеуказанных методов оценки. Для ТФ ЗАО «МАКС» предлагается классический набор компонентов:
· Интервью.
· Тестирование.
· Краткая презентация участника перед аттестационной комиссией.
· Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
· Биографическое анкетирование.
· Описание профессиональных достижений.
· Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).
· Экспертное наблюдение.
По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Минусы данного метода в том, что для его эффективности получаются большие финансовые затраты:
необходимо привлекать эксперта-консультанта (который будет моделировать ситуации для деловых игр и для case-study, осуществлять экспертное наблюдение). Средняя стоимость эксперта-консультанта составляет 5 500 рублей.
затраты на канцелярские принадлежности.
на метод затрачивается большое количество времени и человеко-часов, задействованных в аттестации, что негативно будет отражаться на деятельности организации. По подсчетам, в среднем получается, что по классическому набору компонентов, Assessment-center будет проходить непрерывно около недели. Стоимость человеко-часов на одного сотрудника будет составлять:
*71,43 + 40*(89,29*3+297,62)+148,80+4000+425,17*40+5500 = 52 132,40 руб.
Поэтому целесообразней провести собеседование, тестирование и применить метод «тайного покупателя», чем один метод Assessment-center, даже если у него больше функций.
При аттестации руководящего состава добавляется цель аттестации: «Способны ли сотрудники выполнять поставленные задачи (корректировка планов организации)». Поэтому помимо методов тестирования и собеседования (по усмотрению директора и метод «Тайного покупателя»), рекомендуется метод МВО (управление по целям).
Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, достижение цели и задач организации - через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.
Основной упор в предложенном методе делается на прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем составления и развития организационных целей, стратегических планов, достижении результата, повышения эффективности организации, повышении участия и вовлеченности работников в дела организации.
Для руководителей (в ТФ ЗАО «МАКС» руководителями являются директора агентств, начальники отделов) данный метод наиболее подходит тем, что позволяет максимально повысить эффективность и результативность их прямых обязанностей, а также выявляет недостатки и ошибки в их управленческих функциях.
Процесс аттестации МВО в ТФ ЗАО «МАКС» проходит по схеме:
Согласование должностных обязанностей. Перед руководителями директор филиала ставит цель, те, в свою очередь, формируют задачи своим подчиненным для выполнения цели. Помимо этого руководители должны находить ресурсы для улучшения работы, постоянно развивать стандарты деятельности. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Одним из ощутимых недостатков метода МВО является то, что проводить его необходимо не реже раза в год. Идеально, если МВО будет проводиться ежемесячно.
) Директору ТФ ЗАО «МАКС» предложена форма Аттестационного листа, в котором прописаны критерии деловой оценки и который можно использовать при аттестации персонала (Приложение Г).
Сначала аттестационный лист заполняется самим аттестуемым. В п. 2. «Должностных обязанностях» он указывает свои первоочередные обязанности, оценивая их сам: отлично, хорошо, удовлетворительно, не удовлетворительно, плохо. Далее оценки по п. 2. заполняет аттестационная комиссия. В «Примечаниях» указывает обоснование оценки и ее разницу с собственной оценкой сотрудника.
В п. 3 аттестуемый указывает проекты, в которых он бы хотел участвовать в ходе своей работы и с которыми он мог бы справиться и которые ему интересны. Аттестационная комиссия анализирует предложенные проекты и выносит свои рекомендации.
В п. 4. аттестационная комиссия выставляет баллы по критериям оценки сотрудника.
По окончании аттестации и анализе итоговых оценок и выводов комиссия заполняет «Решение аттестационной комиссии» (Приложение Е). Здесь же рассматривается вопрос о дальнейшей судьбе сотрудника.
Критерии оценки и методы, помогающие их выявить, предложены с учетом цели аттестации, которая проходит в ТФ ЗАО «МАКС».
Данные рекомендации в проведении аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» помогут Директору филиала оценить каждого сотрудника, узнать его потенциал, сильные и слабые стороны, уровень знаний страхового дела, а также дадут самому аттестованному сотруднику толчок в профессиональной развитии.
Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле:
Тa*Za + Tb*(Zb*n + Zc) + Zобр + Dорг + Dнп + K, где:
Тa - время, затраченное аттестируемым работником на аттестацию.
Za - зарплата одного аттестируемого работника в час.
Tb - время на аттестацию тех, кто будет проводить аттестацию.
Zb - зарплата члена комиссии.
n - количество членов комиссии
Zc - зарплата председателя комиссии.обр - зарплата сотрудника, который будет подсчитывать результаты аттестации.
Dорг - затраты на орграсходы.нп - недополученная прибыль.- расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.
Формула составлена из расчета на одного аттестуемого за 1 час проведения аттестации. При изменении количества аттестуемых и количества часов, общий показатель может меняться.
Пример данных для расчета коэффициентов:
Za = заработная плата составляет 12 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 71,43 руб. (з/п сотрудника за один час).
Zb = заработная плата составляет 15 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 89,29 руб. (з/п члена комиссии за один час).
Zc = заработная плата составляет 50 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 297,62 руб. (з/п председателя комиссии (директора филиала) за один час)обр=заработная плата составляет 25 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 148,80 руб. (з/п юриста филиала за один час)
Dорг = 100 руб. (примерные затраты на 1 сотрудника в час на канцелярские принадлежности, распечатку листов).нп = 3 000 000 руб./168/42=425,17 руб., где:
000 000 руб. средний ежемесячный чистый доход ТФ ЗАО «МАКС»;
- количество рабочих часов в месяц;
- количество сотрудников филиала.
К = (5500+500)/42=142,86 руб. (затраты консультанта на одного сотрудника), где:
500 руб. - стоимость услуг консультанта,
руб. - стоимость специализированного учебника по аттестации.
- количество сотрудников филиала.
1) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что должности менеджера по персоналу нет, аттестацией занимается юрист филиала, он же будет заниматься обработкой результатов аттестации. Кроме того, привлечен консультант со стороны для аттестации, а также приобретена специализированная литература.
Дано:
| Тa | Za (руб.) | Tb | Zb (руб.) | n | Zc (руб.) | Zобр (руб.) | Dорг (руб.) | Dнп (руб.) | K (руб.) |
| 71,43 | 89,29 | 297,62 | 148,80 | 425,17 | 142,86 |
*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+142,86 = 1453,75 руб.
2) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что должности менеджера по персоналу нет, аттестацией занимается юрист филиала. Консультант для аттестации привлечен не будет.
Дано:
| Тa | Za (руб.) | Tb | Zb (руб.) | n | Zc (руб.) | Zобр (руб.) | Dорг (руб.) | Dнп (руб.) | K (руб.) |
| 71,43 | 89,29 | 297,62 | 148,80 | 425,17 |
*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+0 = 1310,89 руб.
3) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что введена должность менеджера по персоналу. Кроме того, привлечен консультант со стороны для аттестации, а также приобретена специализированная литература.
Дано:
| Тa | Za (руб.) | Tb | Zb (руб.) | n | Zc (руб.) | Zобр (руб.) | Dорг (руб.) | Dнп (руб.) | K (руб.) |
| 71,43 | 89,29 | 297,62 | 425,17 | 142,86 |
*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+142,86 = 1304,95 руб.
1) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что введена должность менеджера по персоналу. Консультант для аттестации привлечен не будет.
Дано:
| ТaZa (руб.)TbZb (руб.)nZc (руб.)Zобр (руб.)Dорг (руб.)Dнп (руб.)K (руб.) | |||||||||
| 71,43 | 89,29 | 297,62 | 425,17 |
*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+0 = 1162,09 руб.
Анализируя полученные варианты расчетов, видно, что целесообразней и экономически выгодней ввести должность менеджера по персоналу, а также не привлекать со стороны консультанта, обязанности которого легко выполняет менеджер. Также полученные результаты помогут директору филиала понять общую стоимость и примерные затраты на проведение аттестации.
Заключение
Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Аттестация состоит из четырех этапов:
подготовительный этап;
этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности;
этап проведения аттестации;
этап принятия решения по результатам оценки.
Существуют традиционные и нетрадиционные (современные) методы оценки персонала. Выбор методов для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).
Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Была рассмотрена общая характеристика деятельности ТФ ЗАО «МАКС»; какие страховые продукты в филиале наиболее приоритетны; положение филиала среди других страховщиков в Тамбовской области; наличие основных партнеров. Был рассмотрен анализ системы управления персоналом; его организационная структура; количество штатных работников; должности; функциональные обязанности сотрудников; порядок найма, отбора и подбора персонала; система мотивации сотрудников. Также была рассмотрена система аттестации персонала.
Было выявлено, что аттестация персонала организации проходит с недостатками:
аттестационная комиссия состоит из двух человек;
никто не уведомляет сотрудников о проведении аттестации из-за чего отсутствует даже базовый уровень подготовки к аттестации;
не имеется четких критериев по которым можно оценивать сотрудников филиала;
формой аттестации является только собеседование.
Для решения проблемы, были предложены рекомендации:
состав аттестационной комиссии увеличить до пяти человек;
ввести новую штатную единицу (менеджера по персоналу);
сформированы основные критериев деловой оценки персонала;
помимо собеседования, предложены дополнительные методы проверки знаний - «тайный покупатель», тестирование, метод критических ситауций, метод МВО.
были предложены формы Опросного листа (при тестировании), Аттестационного листа, Решение аттестационной комиссии, а также бланк уведомления сотрудника о проведении аттестации.
Таким образом, проблема повышения эффективности проведения аттестации персонала является общей для всех предприятий и организаций независимо от формы собственности. Система аттестации в целом требует значительной целенаправленной работы, совершенствования организационно-методической и правовой базы. Необходимо, чтобы аттестация персонала стала мощным стимулом для каждого работника работать лучше и качественнее, повышать свою квалификацию, быть полезным своему предприятию и обществу в целом.
Список использованной литературы
1. Альберт, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - М.: Юнити, 2004. - 583 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / пер. с англ. М. Армстронг. - 8-е изд. перераб. и доп., - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.
3. Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 403 с.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Центр Кадровых технологий, 2005. - 316 с.
5. Белорусов, А.С. Международный менеджмент [Текст] / А.С. Белорусов. - М.: Юристь, 2000. - 228 с.
6. Блохина, С.В. Кадровая политика и стратегические цели компании [Текст] / С.В. Блохина // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - №4. - с. 52.
7. Большой юридический словарь [Текст] / под ред. А.В. Малько. - М.: Проспект, 2010. - 704 с.
8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2009. - 495 с.
9. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления [Текст]: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: МНИИПУ, 2003. - 287 с.
10.Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е. изд., перераб. и доп., - М.: НИМБ, 2005. - 720 с.
11.Журавлев, А.В. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала / А.В. Журавлев // Консультант директора. - 2010. - №22 (130). - С. 22-23.
12.Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: Дело, 2002. - 315 с.
13.Красностанова, М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы [Текст] /М.Б. Красностанова. - М.: Инфа-М, 2007. - 285 с.
14.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учеб. пособие / под. ред. П.В. Шелитова. - М.: Инфра, 2009. - 279 с.
15.Мякушкин, Д.А. Как оценить голову? [Текст] / Д.А. Мякушкин // Газета «Работа для всех». - 2009. - №17. - С. 54-56.
16.Организация и оценка персонала [Текст] // Служба кадров. - 2010. - №2 - С. 33-35.
17.Пасс, Ю. Ключи к подбору персонала / Ю. Пасс // Кадровое дело. - 2009. - №4 - С. 50.
18.Попов, С.Г. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / С.Г. Попов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.
19.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2002. - 279 с.
20.Рогожин, М.Ю. Управление персоналом [Текст]: практ. пособие / М.Ю. Рогожин. - М.: Проспект, 2008. - 320 с.
21.Рягузов, А. Управление персоналом [Текст]: мировые тенденции и прогнозы / А. Рягузов // Кадровый менеджмент. - 2006. - №3. - С. 78-81.
22.Савельева, Т.О. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Т.О. Савельева // Экономист. - 2004. - №9. - С. 21.
23.Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала [Текст] / И. Свирина // Служба кадров и персонала. - 2006. - №10. - С. 12-16.
24.Свирина, И. Системный подход к оценке деятельности персонала [Текст] / И. Свирина // Управление развитием персонала. - 2006. - №3. - С. 27-29.
25.Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании [Текст]: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп., - М.: Инфа-М, 2011. - 624 с.
26.Страхование сегодня [электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.insur-info.ru
27.Стрельникова, Л. Аттестация от А до Я. [электронный ресурс] / Л. Стрельникова. - Режим доступа: https://www.hrliga.com
28.Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]. - М.: Норма ИНФА-М, 2002. - 208 с.
29.Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., пераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.
30.Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 512 с.
31.Управление персоналом [Текст]: учебник / под. ред. А.И. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
32.Фокин, К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? [электронный ресурс] / А. Фокин - Режим доступа: https://www.top-personal.ru
33.Ховард, К. Принципы менеджмента [Текст]: управление в системе цивилизованного предпринимательства / К. Ховард. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 448 с.
34.Шарыгина, А. Построение системы управления персоналом [Текст] / А. Шарыгина // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - №4. - С. 18.
35.Шекшня, С.В. Управление персональном современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 355 с.
36.Страхование сегодня [электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.insur-info.ru
37.Пора на работу [электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.poranarabotu.ru