Реакция персонала на те изменения, которые они считают положительными и для компании в целом и для себя в частности, может быть представлена в виде кривой (рис. 5.1).
Рисунок 5.1 - Кривая реакции персонала на изменения
Согласно данной модели организационные изменения зачастую развиваются таким образом:
- начинаются с оживления, которое немедленно следует за объявлением о реорганизации;
- затем происходит осознание того, что реорганизация может изменить стабильное положение сотрудников в компании;
- далее выясняется, что это положение может даже упрочиться; все определеннее становятся перспективы карьеры в новых условиях и наступает фаза завершения реакции на изменения.
Разрыв характеризует ситуацию, когда сотрудник не может справиться с разочарованием по поводу предстоящих изменений и уходит из компании.
Взаимосвязь этапов процесса преобразований с динамикой отношения персонала к изменениям отражает «кривая перемен» (рис. 5.2) [18].
Моральный дух Стратегия и план находят
и уверенность понимание в коллективе
К инициативе
подключается
Принятие решения все больше людей Кризис
о начале преобразований на разных уровнях (конфликты
разногласия,
промахи)
Застой, Подготовка, Реализация Проверка Достижение
организация разработка программы на прочность цели
подавлена программы
Рисунок 5.2 - Кривая перемен
Модель кривой перемен использовалась во многих компаниях по всему миру и подтвердила свою применимость к широкому спектру компаний, отраслей и стран.
Фазы и принципы преобразований повторяются в каждой производящей преобразования компании, однако продолжительность фаз и эффективность изменений в целом зависит от политики руководства. Использование концепции кривой перемен облегчает оценку прогресса в преобразованиях, позволяет своевременно распознавать отставание отдельных групп персонала, а также управлять отношением персонала к изменениям.
Эффективность управления изменениями значительно повышается в том случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как «размораживание», проведение изменения и «замораживание».
«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих переменах, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» сознание и подготовить его к восприятию новых идей. Следует довести до участников процесса информацию о проблеме и необходимости изменений, вызвать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысить их открытость для перемен и готовность к ним.
Проведение изменений — стадия, в рамках которой проходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков.
Следующая стадия — «замораживание» предполагает интеграцию новых образцов поведения в практику, встраивание их в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепления обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, отмечаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укрепляется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как неотъемлемая часть деятельности.
По мнению зарубежных консультантов, эмоции — такая же важная информация, как объем продаж, прибыльность и другие «материальные» показатели деятельности организации. Более того, эмоциональная информация поддается строгому и рациональному истолкованию. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты и формировать стратегию и тактику работы с ними. Сбор информации эмоционального свойства не только возможен, но и необходим. Задача преодоления сопротивления персонала настолько важна для успеха программы преобразований, что должна стать основной сферой ответственности менеджеров.
Сопоставление данных о возможных причинах возникновения значительного сопротивления изменениям и внутренней логике и этапах осуществления изменений позволяет сделать вывод о циклическом характере сопротивления (рис. 5.3).
Сопротивление
Стадия
 «замораживания»
| Стадия реализации изменений | Стадия «размораживания» |
Рисунок 5.3 - Динамика сопротивления изменениям
На стадии «размораживания» сотрудники сталкиваются с фактом признания серьезных проблем на предприятии и необходимостью перемен. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано в основном недостатком информации о проводимых изменениях, а также неверным толкованием сути изменений и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряженность сопротивления несколько спадает в связи с привыканием сотрудников к действиям реформаторов.
Новый всплеск сопротивления изменениям возникает на стадии перехода к реализации изменений. Основой данного сопротивления являются низкий уровень корпоративной культуры, несогласованность действий руководства, а также использование авторитарного подхода, не предполагающего участия сотрудников в осуществлении перемен.
Некоторое снижение уровня сопротивления персонала завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «замораживания». Встраивание в повседневную практику новых образцов поведения персонала, закрепление положительных достижений в деятельности организации, в ее культуре требует от персонала, и без того достаточно пережившего в ходе реализации изменений, дополнительных усилий. Основными причинами усиления сопротивления на данном этапе выступают недостаточная мотивация участия персонала в переменах, а также сохраняющееся или возникшее игнорирование человеческого фактора в ходе преобразований.