Сопротивление персонала проводимым изменениям имеет определенную внутреннюю логику и проходит в своем развитии несколько этапов.

Реакция персонала на те изменения, которые они считают положительными и для компании в целом и для себя в частно­сти, может быть представлена в виде кривой (рис. 5.1).

Рисунок 5.1 - Кривая реакции персонала на изменения

Согласно данной модели организационные изменения зача­стую развиваются таким образом:

- начинаются с оживления, ко­торое немедленно следует за объявлением о реорганизации;

- затем происходит осознание того, что реорганизация может изменить стабильное положение сотрудников в компании;

- далее выясняет­ся, что это положение может даже упрочиться; все определеннее становятся перспективы карьеры в новых условиях и наступает фаза завершения реакции на изменения.

Разрыв характеризует ситуацию, когда сотрудник не может справиться с разочаровани­ем по поводу предстоящих изменений и уходит из компании.

Взаимосвязь этапов процесса преобразований с динамикой отношения персонала к изменениям отражает «кривая перемен» (рис. 5.2) [18].

Моральный дух Стратегия и план находят

и уверенность понимание в коллективе

К инициативе

подключается

Принятие решения все больше людей Кризис

о начале преобразований на разных уровнях (конфликты

разногласия,

промахи)

Застой, Подготовка, Реализация Проверка Достижение

организация разработка программы на прочность цели

подавлена программы

Рисунок 5.2 - Кривая перемен

Модель кривой перемен использовалась во многих компа­ниях по всему миру и подтвердила свою применимость к широ­кому спектру компаний, отраслей и стран.

Фазы и принципы преобразований повторяются в каждой производящей преобра­зования компании, однако продолжительность фаз и эффектив­ность изменений в целом зависит от политики руководства. Ис­пользование концепции кривой перемен облегчает оценку про­гресса в преобразованиях, позволяет своевременно распознавать отставание отдельных групп персонала, а также управлять от­ношением персонала к изменениям.

Эффективность управления изменениями значительно по­вышается в том случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как «размораживание», проведение изменения и «замораживание».

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концеп­ций или приемов и освоение новых. Менеджеры, внимание ко­торых сконцентрировано только на предстоящих переменах, упу­скают из виду необходимость «размораживания», что может при­вести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» сознание и подготовить его к восприятию новых идей. Следует довести до участников процес­са информацию о проблеме и необходимости изменений, вы­звать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысить их открытость для перемен и готовность к ним.

Проведение изменений — стадия, в рамках которой прохо­дят апробация новой линии поведения и освоение новых про­фессиональных навыков.

Следующая стадия — «замораживание» предполагает инте­грацию новых образцов поведения в практику, встраивание их в повседневную деятельность работников. Данная стадия пре­следует цель закрепления обретенных ценностей или отноше­ний. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оце­нивается и закрепляется, отмечаются новые данные, свиде­тельствующие о положительных переменах в деятельности ор­ганизации. Новое состояние укрепляется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как не­отъемлемая часть деятельности.

По мнению зарубежных консультантов, эмоции — такая же важная информация, как объем продаж, прибыльность и другие «материальные» показатели деятельности организации. Более того, эмоциональная информация поддается строгому и рацио­нальному истолкованию. Подобный подход позволяет вы­являть и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты и фор­мировать стратегию и тактику работы с ними. Сбор информа­ции эмоционального свойства не только возможен, но и необ­ходим. Задача преодоления сопротивления персонала настолько важна для успеха программы преобразований, что должна стать основной сферой ответственности менеджеров.

Сопоставление данных о возможных причинах возникнове­ния значительного сопротивления изменениям и внутренней логике и этапах осуществления изменений позволяет сделать вывод о циклическом характере сопротивления (рис. 5.3).

Сопротивление   Стадия «замораживания»

Стадия реализации изменений

Стадия «размораживания»

Рисунок 5.3 - Динамика сопротивления изменениям

На стадии «размораживания» сотрудники сталкиваются с фактом признания серьезных проблем на предприятии и не­обходимостью перемен. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано в основном недостатком информации о прово­димых изменениях, а также неверным толкованием сути измене­ний и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряженность сопротивления несколько спадает в связи с привыканием сотрудников к действиям реформаторов.

Новый всплеск сопротивления изменениям возникает на стадии перехода к реализации изменений. Основой данного со­противления являются низкий уровень корпоративной культу­ры, несогласованность действий руководства, а также использо­вание авторитарного подхода, не предполагающего участия со­трудников в осуществлении перемен.

Некоторое снижение уровня сопротивления персонала за­вершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «за­мораживания». Встраивание в повседневную практику новых образцов поведения персонала, закрепление положительных до­стижений в деятельности организации, в ее культуре требует от персонала, и без того достаточно пережившего в ходе реализа­ции изменений, дополнительных усилий. Основными причи­нами усиления сопротивления на данном этапе выступают не­достаточная мотивация участия персонала в переменах, а также сохраняющееся или возникшее игнорирование человеческого фактора в ходе преобразований.