Оценка отношения персонала к изменениям

Важное место в модели управления изменениями занимает оценка отношения персонала к изменениям. Она необходима для контроля уровня сопротивления в ходе реализации изменений и принятия решения о проведении мероприятий по преодоле­нию сопротивления персонала.

Технология оценки отношения персонала к изменениям была первоначально составлена с учетом необходимых для вы­полнения данной задачи стандартных этапов, включающих под­готовку и проведение опроса, непосредственную оценку отно­шения к изменениям, а также обратную связь.

Последующее применение технологии оценки отношения к изменениям в составе технологии преодоления сопротивле­ния, а также в составе системы управления изменениями в це­лом дало основание для удовлетворительной оценки получен­ных результатов, а также для выводов о необходимых направле­ниях совершенствования данной технологии.

Дополненный и апробированный на практике вариант тех­нологии оценки отношения персонала к изменениям представлен на рис. 5.4 [35].

 

 

Подготовка и проведение опроса

 

 

 

Рисунок 5.4 - Технология определения отношения персонала к изменениям

 

Первым этапом технологии оценки отношения персонала к изменениям является подготовка и проведение опроса среди сотрудников организации. Опрос позволяет выявись мнение сотрудников и провести оценку сопротивления и его характе­ристик.

Принятие решения об оценке отношения персонале] к изменени­ям. Решение о проведении оценки отношения персонала к из­менениям принимается управленческой командой/на этапе реа­лизации изменений в целях контроля уровня и характера сопро­тивления на предприятии.

Создание комиссии по исследованию отношения персонала к из­менениям. Исследование отношения персонала к изменениям мо­жет быть поручено комиссии по профилактике и преодолению сопротивления. Оценку сопротивления могут провести марке­тинговые службы организации. Еще одним вариантом данного исследования может быть его заказ в консалтинговой фирме.

Определение возможных позиций отношения персонала к из­менениям. Среди возможных позиций отношения персонала к изменениям могут рассматриваться следующие: эмоциональ­ное восприятие изменений, измеренное с помощью шкалы [35]; готовность предприятия к изменению; способность руководства осуществить изменения; желательность изменений для сотруд­ников предприятия и др.

Разработка опросных листов для определения отношения персо­нала к изменениям. Опросные листы разрабатываются с учетом не­обходимых позиций отношения персонала к изменениям. Форма опросного листа должна соответствовать сложившимся в деловом обороте требованиям к его составлению, поэтому за основу взят типовой опросный лист, используемый консалтинговыми фирма­ми. Перечень вопросов разработан под задачи авторского иссле­дования. Макет опросного листа представлен в приложении 1.

Разработка методики определения отношения персонала к из­менениям. Методика определения отношения персонала к из­менениям разрабатывается в целях преобразования базы дан­ных, полученных при опросе сотрудников предприятия, в по­казатели, которые можно использовать при выборе мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.

Подготовка к исследованию отношения персонала к изменениям. Подготовка к исследованию заключается в тиражировании опрос­ных листов, подготовке помещений для проведения опроса, со­ставлении графика проведения опроса, оповещении сотрудников.

Проведение опроса. Проведение опроса осуществляется в со­ответствии с составленным графиком под руководством членов комиссий по проведению опроса, которые оказывают консультативную помощь его участникам.

Обработка полученных в результате опроса данных. Получен­ные в результате опроса данные обрабатываются следующим образом: отбраковываются неверно заполненные опросные ли­сты, определяются число и общие характеристики участников опроса, подготавливается отчет о результатах опроса.

Следующим этапом технологии определения отношения персонала к изменениям выступает проведение оценки. Оценка опирается на методику определения отношения персонала к из­менениям. Проведение оценки начинается с оценки эмоцио­нального восприятия изменений в организации.

В ходе разработки процедур этапа оценки выявилась потреб­ность в разработке шкалы «Эмоциональное восприятие измене­ний сотрудниками предприятия». За основу при создании шка­лы был взят подход выделения категорий сотрудников по от­ношению к преобразованиям на предприятии [2]. Позиции шкалы должны быть адаптированы к задачам исследования ор­ганизации и дополнены наиболее распространенными ответами сотрудников, полученными в ходе апробации системы управле­ния изменениями. Полученный в результате доработок вариант шкалы приведен в приложении 2. Далее в зависимости от име­ющихся ресурсов и потребностей инициаторов изменений в ин­формации о сопротивлении изменениям могут быть проведены оценки причин сопротивления, степени информированности сотрудников о предстоящих изменениях, понимания сотрудни­ками сути изменений, готовности и желательности изменений в организации и т.д.

Оценка эмоционального восприятия изменений на предприятии. На основе результатов проведенного опроса определяется уро­вень эмоционального восприятия изменений в организации и по отдельным подразделениям.

Оценка сотрудниками причин сопротивления изменениям на предприятии. Результаты опроса позволяют выявить основные причины сопротивления изменениям в организации.

Оценка информированности сотрудников о предстоящих изме­нениях. На основе результатов проведенного опроса дается оценка уровня информированности сотрудников предприятия о проводимых на нем изменениях.

Оценка мнения сотрудников о степени демократичности/ав­торитарности подхода руководства при введении изменений. Опрос помогает выявить мнение сотрудников о степени демо­кратичности/авторитарности подхода руководства при введении изменений. Усреднение отдельных показателей дает оценку уровня данного показателя по подразделениям предприятия.

Оценка понимания сотрудниками сути изменений и степени доверия к лицам, их осуществляющим. На основе результатов проведенного опроса дается оценка уровня понимания сотруд­никами сути изменений и степени доверия к лицам, их осу­ществляющим.

Оценка мотивации участия персонала в изменениях. Данные, полученные при опросе, служат основой для оценки уровня мо­тивации участия персонала в изменениях.

Оценка готовности и способности предприятия к изменениям. Эта оценка осуществляется по методике, предложенной в дан­ной работе.

Оценка желательности изменений на предприятии. Такая оцен­ка также используется в методике выбора мероприятий по про­филактике и преодолению сопротивления персонала изменениям.

Занесение полученных данных в форму представления результа­тов оценки отношения к изменениям. Все полученные данные заносятся в форму представления результатов оценки, позволя­ющую осуществить выбор мероприятий по преодолению сопро­тивления персонала.

Формулировка новых задач по определению отношения персона­ла к изменениям. По мере получения опыта профилактики и пре­одоления сопротивления персонала изменениям на предприя­тии могут появиться новые задачи по определению отношения персонала к изменениям.

Важнейшим этапом определения отношения персонала к из­менениям является подготовка и проведение опроса.

Технология проведения опроса была получена путем адапта­ции типовой технологии проведения опросов для целей диссер­тационного исследования. Опрос целесообразно осуществлять в пять этапов [34], [35]. Содержание этапов сформировано с уче­том решаемых в работе задач, обсуждения и апробации предло­женной технологии опроса на предприятиях. Полученная таким образом технология проведения опроса отражена на рис. 5.5 [35].

 

Формулирование целей опроса

 

 

Подготовка к проведению опроса

 

 

 

Проведение опроса

 

Заполнение опросных листов участниками		Передача опросных листов для обработки

 

 

Оформление материалов опроса

 

Анализ качества полученных материалов и отбраковка неверно заполненных анкет

Сведение материалов опроса по целям

Составление отчета о результатах опроса

Согласование и утверждение отчета о результатах опроса

 

 

Анализ полученных материалов

 

Анализ выполнения целей опроса

Выявление нерешенных задач и новых проблем

Представление результатов анализа руководству

 

Рисунок 5.5 - Технология проведения опроса

 

Формулирование целей опроса. Важно начать проведение опроса с формулирования его целей. Для разработки системы профилактики и преодоления сопротивления изменениям на предприятии необходимо знать отношение персонала предпри­ятия к вводимым изменениям, определить характер поддержки или сопротивления, выяснить, готово ли предприятие к измене­ниям и каковы условия, которые могут привести к возникнове­нию значительного сопротивления изменениям.

Подготовка к проведению опроса. На втором этапе необхо­димо провести комплекс подготовительных мероприятий, от которых будет зависеть успех опроса. Необходимо определить количество и состав сотрудников, участвующих в опросе. За­тем осуществляются разработка методики проведения опроса и подготовка опросных листов. Далее необходимо определить ресурсное обеспечение и затраты на проведение опроса. Затем разрабатывается график проведения опроса. График и условия опроса доводятся в обязательном порядке до всех исполните­лей. Проводится подготовка помещений для проведения опро­са, и участники ставятся в известность о точном времени и ме­сте его проведения.

Проведение опроса. Третий этап — непосредственное прове­дение опроса. Опрос проводится в одном или нескольких под­разделениях организации. В назначенное время группа из 30 че­ловек заполняет подготовленные для опроса листы и сдает представителю рабочей группы для оформления и обработки. Опрос проводится в несколько этапов до тех пор, пока не на­копится достаточный для исследования объем информации.

Оформление материалов опроса. Четвертый этап опроса вклю­чает в себя предварительный анализ качества полученных в ходе опроса материалов и отбраковку неверно заполненных анкет. Комиссия по определению отношения персонала к изменениям сводит результаты опроса по заявленным целям. Затем оформля­ется отчет по результатам опроса, отчет согласовывается с руко­водителем комиссии и утверждается.

Анализ полученных материалов. На заключительных этапах проведения опроса осуществляется анализ выполнения целей опроса. После выявления нерешенных задач и выделения новых проблем результаты анализа заносятся в форму представления результатов опроса для представления руководству.

Формы обработки информации. Для однозначного понимания всей представляемой в рамках опроса информации методика оценки отношения к изменениям включает в себя разработку форм обработки информации. Они представляются в виде мето­дических материалов или оформляются в виде рабочих инструк­ций. В процессе опроса сотрудников предприятия используются следующие формы представления информации: опросные ли­сты; отчет о результатах опроса; форма представления результа­тов оценки отношения к изменениям.

Опросные листы. Макет опросного листа представлен в при­ложении 2. Опросный лист составлен по образцу типового опросного листа, используемого консультационными фирмами при проведении опросов. Исследование отношения персонала к изменениям включает набор данных, адаптированных для ав­торского исследования и объединенных в группы:

— общие сведения о предприятии и сотрудниках;

— оценка эмоциональной реакции сотрудников на вводи­мые инновации;

— оценка сотрудниками причин сопротивления изменениям на предприятии;

— оценка сотрудниками степени своей информированности о планах изменений;

— оценка мнения сотрудников о степени демократичности/ авторитарности подхода руководства при введении изменений;

— оценка мотивации участия персонала в изменениях;

— оценка понимания сотрудниками сути изменений и сте­пени доверия лицам, их осуществляющим;

— оценка готовности предприятия к изменениям;

— оценка желательности изменений на предприятии;

— оценка способности предприятия к изменениям.

Общие сведения о предприятии и сотруднике. Включают в себя

наименование предприятия и подразделения, в котором работа­ет сотрудник, сведения о должности и стаже работы сотрудника.

Оценка эмоциональной реакции сотрудников на вводимые инно­вации. Сотруднику предлагается оценить свою эмоциональную реакцию на изменения, выбрав только один, наиболее подходя­щий по эмоциональной окраске вариант на предложенной шка­ле. Шкала содержит 41 позицию, характеризующую различную реакцию персонала на изменения: от абсолютной поддержки до абсолютного неприятия (приложение 3).

Оценка сотрудниками причин сопротивления изменениям на предприятии. Оценка причин сопротивления осуществляется путем выбора нескольких наиболее вероятных, по мнению участника опроса, вариантов из предложенного списка.

Оценка сотрудниками степени своей информированности о планах изменений. Сотруднику предлагается ответить на четыре вопроса относительно его мнения о степени информированно­сти сотрудников предприятия о планах изменений, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

Оценка мнения сотрудников о степени демократичности/ав­торитарности подхода руководства при введении изменений. Со­труднику предлагается ответить на три вопроса относительно его мнения о степени демократичности/авторитарности подхода руководства при введении изменений, выбрав один из трех ва­риантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

Оценка мотивации участия персонала в изменениях. Сотруд­нику предлагается ответить на три вопроса относительно его мнения об уровне мотивации участия персонала в изменениях, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь отве­тить, нет).

Оценка понимания сотрудниками сути изменений и степени доверия лицам, их осуществляющим. Сотруднику предлагается от­ветить на три вопроса относительно его мнения о степени по­нимания сотрудниками сути изменений и степени доверия про­водникам изменений, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

Оценка готовности предприятия к изменениям. Сотруднику предлагается ответить на шесть вопросов относительно его мне­ния о готовности предприятия к изменениям, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

Оценка желательности изменений на предприятии. Сотрудни­ку необходимо ответить на четыре вопроса относительно его мнения о желательности изменений на предприятии, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

Оценка способности предприятия к изменениям. Сотруднику предлагается ответить на четыре вопроса относительно его мне­ния о способности предприятия к изменениям, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

Отчет о результатах опроса. Подготовка отчета заключается в отбраковке и обработке анкет, подсчете необходимых суммар­ных и средних показателей по всем разделам. Рекомендуемый порядок подсчетов для некоторых показателей может быть сле­дующим.

Общие сведения о предприятии и сотрудниках. Подсчитывает­ся общее число участвовавших в опросе сотрудников (по числу верно заполненных анкет); определяется средний стаж работы участников опроса на данном предприятии; выявляется долж­ностной состав участников опроса в процентах от общего числа опрошенных; в отчет заносятся наименования предприятия и подразделения, в котором проводится опрос. Общие сведения о сотрудниках необходимы для решения перспективных задач исследования, связанных с выяснением особенностей отноше­ния к изменениям различных категорий персонала.

Оценка эмоциональной реакции сотрудников на вводимые инно­вации. По каждому из предложенных вариантов эмоциональной реакции сотрудников на изменения подсчитывается количество сотрудников, выбравших данный вариант.

Оценка сотрудниками степени своей информированности о планах изменений. Подсчитывается число сотрудников, давших положительные ответы на поставленные вопросы по всем во­просам, предусмотренным для данного вида оценки (общее ко­личество положительных ответов по четырем вопросам). Также подсчитывается общее количество отрицательных ответов. От­веты «затрудняюсь ответить» не принимаются во внимание при подсчете.

Следующим этапом технологии оценки отношения персона­ла к изменениям является оценка отношения персонала к измене­ниям, осуществление которой предлагается проводить последо­вательно по всем основным рассмотренным ранее направлени­ям. Результаты оценки для удобства дальнейшего использования заносятся в специальную форму, выработанную в ходе апроба­ции технологий управления изменениями на практике.

Форма разработана с учетом полученного в результате апро­бации авторских разработок опыта и удобна для реализации за­дач исследования. Данные о составе участников опроса из от­чета о результатах опроса переносятся в форму представления результатов оценки отношения к изменениям. Другие необхо­димые для проведения оценки отношения персонала к измене­ниям данные также содержатся в отчете о результатах опроса.

Оценка отношения персонала к изменениям имеет специ­фику для каждого направления.

Оценка эмоциональной реакции сотрудников на вводимые инно­вации. Преобразование качественной информации об эмоцио­нальном восприятии изменений сотрудниками в количествен­ную информацию предлагается осуществлять на основе шкалы (приложение 3). Шкала устанавливает соответствие между сло­весным описанием сотрудниками своей реакции на инновации и балльной оценкой этой реакции. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, оценивать их силу и формировать систему мероприятий по пре­одолению сопротивления или мобилизации персонала на осу­ществление перемен.

Уровень эмоционального восприятия (УЭВ) изменений по каждому подразделению предприятия предлагается вычислять как среднюю величину уровней реакции отдельных сотрудников по формуле

 

УЭВ = ∑ k_i * i / n

 

где i — балльная оценка эмоционального восприятия изменений, может принимать значение от —20 до +20 баллов;

k_i — число сотрудников, выбравших ответ, которому поставлено в соответствие i баллов;

n — число участников опроса.

Средний уровень эмоционального восприятия изменений позволяет оценить общий эмоциональный фон, морально-пси­хологический настрой персонала на изменения.

Оценка уровня эмоционального восприятия изменений со­трудниками подразделений предприятия дает возможность:

— принять решение о необходимости введения системы ме­роприятий по преодолению сопротивления изменениям и мо­билизации персонала на осуществление изменений;

— осуществить выбор рекомендаций по выбору мероприя­тий по преодолению сопротивления;

— оценить эффективность таких мероприятий.

Данные УЭВ заносятся в форму представления результатов оценки.

Оценка сотрудниками причин сопротивления изменениям на предприятии. Каждому выбранному сотрудниками варианту присваивается 1 балл, а общая оценка получается путем сумми­рования баллов, набранных каждым вариантом, и варьируется в пределах от 0 до n баллов. При принятии решения по выбору системы мероприятий по преодолению сопротивления в расчет принимаются только варианты, набравшие n /2 баллов, их по­рядковые номера заносятся в форму представления результатов оценки. Отсутствие таких вариантов свидетельствует о том, что у сотрудников нет четкого мнения о причинах сопротивления на предприятии, поэтому данный показатель не принимается во внимание при выборе системы мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.

Данная методика определения причин сопротивления из­менениям, адаптированная под решение задач исследования, позволяет определить только наиболее значимые причины в качестве основы для выбора мероприятий по управлению из­менениями.

Оценка сотрудниками степени своей информированности о планах изменений основана на присвоении баллов ответам на во­просы: 1 балл за ответ «да», 0 баллов за ответ «затрудняюсь от­ветить» и -1 балл за ответ «нет». При расчете оценки принима­ются во внимание только положительные и отрицательные от­веты, число которых предварительно подсчитано и отражено в отчете о результатах опроса. Оценка степени информированно­сти сотрудников (ОСИС) по каждому подразделению предпри­ятия вычисляется по формуле

ОСИС = (т(+) - т(-))/m*n,

где т(+) — количество положительных ответов;

т(-) — количество отрицательных ответов;

т — число участников опроса;

n — число вопросов, включенных в данную оценку.

Данные ОСИС заносятся в форму представления результа­тов оценки. Данный показатель принимает значение от 1 до - I. Отрицательное значение ОСИС подтверждает неудовлетворен­ность сотрудников степенью своей информированности об из­менениях на предприятии, что служит причиной сопротивления изменениям. Значения ОСИС < 0,25 также стоит принимать в расчет при выработке мероприятий по преодолению сопро­тивления.

Оценка мнения сотрудников о степени демократичности/ав­торитарности (ОСДА) подхода руководства при введении измене­ний проводится по схеме, аналогичной оценке ОСИС. Отрица­тельное значение ОСДА подтверждает неудовлетворенность со­трудников авторитарностью подхода руководства при введении изменений на предприятии, что служит причиной сопротивле­ния изменениям. Положительное значение ОСДА не принима­ют в расчет при выработке мероприятий по преодолению со­противления.

Оценка мотивации участия (ОМУ) персонала в изменениях проводится по аналогичной схеме. Отрицательное значение ОМУ подтверждает неудовлетворенность сотрудников низкой мотивацией участия сотрудников при введении изменений на предприятии, что служит причиной сопротивления изменени­ям. Положительное значение ОМУ не принимают в расчет при выработке мероприятий по преодолению сопротивления.

Оценка понимания сотрудниками сути изменений и степени доверия (ОПиД) лицам, их осуществляющим, — проводится по той же схеме. Отрицательное значение ОПиД подтверждает не­достаточный уровень понимания сути изменений и степени до­верия руководству на предприятии, что служит причиной со­противления изменениям. Значения ОПиД < 0,25 также стоит принимать в расчет при выработке мероприятий по преодоле­нию сопротивления. Такое критическое значение показателя было определено экспертным путем в ходе бесед с руководите­лями и специалистами предприятий, однако этот уровень может быть изменен в процессе накопления опыта управления изме­нениями на конкретном предприятии.

Оценка готовности предприятия к изменениям, желательно­сти изменений на предприятии и способности предприятия к из­менениям аналогична расчету предыдущих оценок. Данные по­казатели участвуют в определении роли руководителя в управ­лении отношением персонала к изменениям. Положительные значения показателей свидетельствуют о готовности, желатель­ности и способности предприятия к осуществлению изменений.

После проведения оценки и заполнения формы представле­ния результатов оценки отношения персонала к изменениям комиссия по профилактике и преодолению сопротивления мо­жет приступить к выбору мероприятий по преодолению сопро­тивления изменениям.

Таким образом, в ходе разработки методики определения от­ношения персонала к изменениям были получены следующие результаты.

Оценка отношения персонала к изменениям занимает важ­ное место в системе управления изменениями и необходима для контроля уровня сопротивления в ходе реализации изменений и принятия решения о проведении мероприятий по преодоле­нию сопротивления персонала.

Применение технологии оценки отношения к изменениям в составе технологии преодоления сопротивления, а также в со­ставе системы управления изменениями в целом позволило по­лучить окончательный вариант технологии оценки отношения персонала к изменениям, представляющий собой последователь­ность действий, объединенных в два этапа: подготовку и про­ведение опроса и непосредственно оценку отношения к измене­ниям. Этапы, в свою очередь, разбиты на процедуры, позволя­ющие осуществить поставленные цели.

В рамках реализации данной технологии были разработаны: адаптированные под цели исследования опросные листы и шка­ла «Эмоциональное восприятие изменений»; технология про­ведения опроса; порядок расчета используемых при оценке по­казателей; формы представления данных и результатов.

Полученная методика определения отношения персонала к изменениям позволяет оценить эмоциональное восприятие изменений сотрудниками предприятия, выявить причины со­противления изменениям, определить степень готовности и же­лательности изменений на предприятии и другие показатели от­ношения сотрудников к изменениям.