ВАРИАНТ 13
ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Элементы инфраструктуры системы управления персоналом.
Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме-тодов, технологий, процедур работы с кадрами.
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.
В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.
Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.
Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).
Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун-кций.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.
Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.
В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:
1) документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;
2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционирова-нии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.
Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.
Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).
Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования
Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:
1. методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,
2. методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.
Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наи-более эффективным с точки зрения конечных результатов.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.
Организационное проектирование системы управления персоналом
Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Понятие, стадии и этапы организационного проектирования
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения.
Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Характеристика этапов организационного проектирования
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.
Задание на оргпроектирование системы управления является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.
Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.
Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.
Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.
Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функ-циональных подсистем, документации подсистем обеспечения.
Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.
Цели и функции системы управления персоналом
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня:
- экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
- научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;
- производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
- социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В деятельности руководителей подразделений всех уровней в неразрывном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).
Система целей является основой определения состава функций управления. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Функционирование системы управления персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои собственные задачи.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные и постановка задачи. Определите, какое влияние на абсолютный и относительный перерасход (экономию) фонда заработной платы оказали изменения в численности персонала и средней заработной плате, пользуясь данными, приведенными в таблице.
| Показатели | План | Факт | Выполнение, % |
| Объем выполненной работы, тыс. руб. | 280 000 | 270 000 | 96,43 |
| Фонд заработной платы, тыс. руб. | 30 000 | 26 820 | 89,40 |
| Численность работающих | 90,00 | ||
| Среднегодовая заработная плата, руб. | 99,33 |
Решение
Абсолютная экономия составила 3 180 тыс. руб., в том числе:
1) из-за меньшего количества численности - (1800 - 2000) 15 тыс. руб. = 3000 тыс. руб.;
2) из-за сокращения средней заработной платы - (14 900 - 15 000) 1800 = 180 тыс. руб. Относительный перерасход составил:
1) из-за сокращения численности - [(1800 - 2000) 0,96] 15 т.р. = 2 880 тыс. руб.;
2) из-за превышения средней заработной платы - (14 900 - 15 000) 1800 = 180 тыс. руб.
Весь относительный перерасход составил – 2 880 - 180 = 2 700 тыс. руб.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.
Кейс «Последствия выбора неверного инструмента оценки»
В российской телекоммуникационной компании (численность – около 700 чел.) в связи с выходом на региональный рынок и открытием филиальной сети возникла необходимость оценки сотрудников московского офиса с целью выявления среди них лучших, которые должны были отправиться в регионы для открытия бизнеса.
Задание по оценке и отбору сотрудников в такую команду было поручено специалистам отдела персонала компании. Они разработали специальные бланки, подготовились к процедуре оценки и провели ее. Аттестацию прошли все руководители среднего звена (именно из их числа предполагалось набрать команду по открытию филиалов). Мероприятие состояло из двух частей: оценки результатов работы (выполнение поставленных задач, проектов, исполнение KPI) и оценки компетенций (среди которых – лидерство, ориентированность на клиента, умение работать в команде и т. д.). Оценку по этим параметрам проводил руководитель: заполнял бланки и выставлял баллы – от 0 до 3 – по каждому критерию. Сотрудники, набравшие наибольшее количество баллов, были зачислены в команду специалистов, открывавших филиальную сеть, и после инструктажа направлены в регионы на освоение новых рынков. Через 2,5 месяца оказалось, что: 1. Почти половина участников команды не справилась с поставленной задачей, не смогла наладить работу в регионе, и была отозвана в московский офис. Вернувшихся сотрудников заменили другими (руководителями, также получившими высокие баллы при оценке), но пока сложно сказать что-либо об их успехах на новом месте. 2. Несколько специалистов, которые были в компании на хорошем счету и ценились руководством, но не вошли по итогам оценки в команду по открытию филиалов, перешли на работу в другую организацию, объяснив свое увольнение тем, что не видят для себя на старом месте перспектив карьерного продвижения и профессионального роста.
Задание: Почему лучшие по результатам оценки сотрудники не оправдали ожиданий и не справились со своими задачами? Действительно ли ушедшие специалисты не имеют потенциала для профессионального роста? Как уберечь компанию от подобных ситуаций?
Решение:
Прежде чем приступать к оценке, важно получить ответ на четыре вопроса:
1) Зачем? Какова цель оценки? Что мы хотим получить в результате?
2) Кого оцениваем? Кто будет являться участниками оценочной процедуры?
3) Что именно оцениваем? Т.е. на что направлена оценка – результаты деятельности, компетенции, потенциал сотрудника, способности, что-то еще?
4) Как оцениваем? Какой инструмент оценки подойдет для того, чтобы оценка выполнила свою задачу?
Первый вопрос является определяющим, от ответа на него во многом зависит и выбор метода оценки, и ее результат. В приведенном случае необходимо было сформировать команду из руководителей среднего звена, способную в совершенно новых для них условиях эффективно управлять развитием нового направления в регионе. Таким образом, на первый вопрос отдел персонала компании получил ответ, понятно также было и то, кого именно оценивать (руководителей).
Ошибка была допущена на третьем этапе, при выборе параметров оценки. Именно поэтому в проектную команду были отобраны «не те» люди, а часть «правильных» кандидатов осталась «за бортом» проекта. Вспомним, что для оценки предлагались два параметра, один из которых – результаты деятельности. Но давайте задумаемся, всегда ли хорошие результаты работы сотрудника в настоящее время являются гарантией того, что он будет успешен в новой должности или иных обстоятельствах? Ведь в нашем случае вместо привычной, хорошо знакомой, налаженной работы в московском офисе, сотрудникам предстояло работать в новых условиях (новый, незнакомый для них регион, условия неопределенности, отрыв от «родной» московской среды, множество новых контактов, открытие бизнес направления «с нуля», необходимость налаживания связей и т.д.). Таким образом, нужно было оценивать скорее не эффективность сотрудника на старом месте, а именно те качества (или компетенции), которые будут ему необходимы для успешной реализации новых задач, его способности и потенциал. Исходя из этого, нужно было выбирать соответствующий метод оценки.
Как мы помним, компетенции сотрудников также оценивались при проведении оценочной процедуры, оценка компетенций давалась руководителем, использовалась 3-х балльная шкала. Однако согласимся, что одного лишь мнения руководителя недостаточно для того, чтобы оценить компетенции сотрудника с высокой степенью точности и спрогнозировать успешность/ неуспешность сотрудника в будущем. Ведь в приведенном случае важно было понять, не столько как сотрудник ведет себя обычно, а как он проявит себя в новой, нестандартной ситуации. Ни экспертная оценка руководителя, ни метод «360 градусов», ни интервью по компетенциям, ни тесты здесь не подойдут. Методом, который позволит достичь поставленных целей, в нашем случае будет являться метод ассессмент-центра, сочетающий в себе сразу несколько методов оценки: групповые дискуссии, ролевые игры, упражнения in basket, аналитические презентации, опросники, которые позволяют не только с высокой степенью надежности и точности оценить компетенции сотрудника, но и спрогнозировать его успешность/ неуспешность в определенной ситуации. Таким образом, при выборе метода оценки важно четко понимать, для чего и что именно мы оцениваем?
Для описанного случая можно дать еще несколько рекомендаций:
1) Помимо правильного выбора метода оценки, для данного проекта важно было бы еще провести собеседование (интервью) с потенциальными его участниками с целью выяснения их готовности и желания участвовать в проекте. Интервью было бы целесообразно провести до начала ассессмент-центра (т.к. ассессмент-центр – ресурсозатратная, а при привлечении внешнего подрядчика – дорогостоящая процедура), чтобы уже на этом этапе отсеять часть сотрудников.
2) После отбора команды важно провести обучение сотрудников, чтобы они знали и умели решать задачи, которые будут перед ними поставлены.
3) И, наверное, имеет смысл заранее задуматься о том, как в дальнейшем проводить оценку участников этой команды, когда они начнут свою работу в регионах. А для этого нужно ответить на четыре вопроса: зачем оценивать? кого оценивать? что именно оценивать? как оценивать?
Список литературы
1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
2. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
3. Кибанов А.Я., Батхаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2010. – 524 с.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФА-М, 2010. – 695 с.
5. Адамс, Б. Эффективное управление персоналом/Б.Адамс. – М., Аст-Астрель, 2008.
1. Анкона, ДАрхангельский, Г. Тайм-менеджмент / Г. Архангельский. – СПб., Питер, 2010.
2. Атаманчук, Г.В. Управление в жизнедеятельности людей (очерки проблем) / Г.В. Атаманчук. – М.: Издательство РАГС, 2008. – 400 с.