Этапы моделирования управления изменениями

Тема 5 МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

ИЗМЕНЕНИЙ

ВОПРОСЫ:

1. Цель и задачи моделирования организационных моделей

2. Этапы моделирования управления изменениями

3. Алгоритмы построения моделей управления изменениями

4. Модели управления изменениями

Цель и задачи моделирования организационных моделей

Современное состояние внешней среды создает определен­ные требования к процессу управления изменениями:

- сокраще­ние времени на планирование и организацию изменений,

- чет­кая структуризация информации,

- повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Модель представляет собой совокупность объектов и отноше­ний между ними, которая адекватно описывает свойства модели­руемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи.

Для модели в общем случае характерны четыре свойства:

1) уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее слож­ности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;

2) сохранение ключевых соотношений между разными ча­стями;

3) работоспособность, т.е. возможность в принципе работать как оригинал — моделируемый объект (во всяком случае, по­хожим образом);

4) адекватность действительным свойствам оригинала (сте­пень достоверности).

Моделирование затрагивает только некоторые блоки логиче­ской модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.

Задачи моделирования приве­дены в табл. 6.1.

Таблица 6.1 - Задачи моделирования изменений в блоках и механизмах управления изменениями

Наименование блока	Общие (единовременные)	Текущие
Блок диагностики и мониторинга	Текущая организационная структура Основные текущие функции управ­ления организацией и их взаимоу­вязка со структурой Текущие бизнес-процессы в соот­ветствии с функциями и структурой управления Текущий документооборот Текущие информационные, финан­совые и материальные потоки Расчет показателей функционирова­ния в соответствии с построенными моделями. Определение объекта изменений
Блок планирования изменений	Новая организационная структура объекта изменений Новые функции управления объекта изменений и их взаимоувязка с новой структурой Новые/перепроектированные бизнес-процессы в соответствии с новыми функциями объекта изменений и новой структурой управления объекта изменений Новый перепроектированный документооборот объекта изменений Новые/перепроектированные информационные, финансовые и материальные потоки объекта изменений Расчет показателей функционирова­ния в соответствии с построенными моделями объекта изменений Документирование функций, струк­туры, процессов объекта изменений	Варианты разви­тия объектов изменений Направления развития объекта изменений Состав и объем необходимого ресурсного обеспечения Критерии анализа и оценки резуль­тативности объекта измене­ний в процессе внедрения Планируемая эффективность моделируемых изменений
Блок осуществления изменений	Организационная структура субъекта изменений Новые функций управления субъек­та изменений и их взаимоувязка со структурой Требования к выполнению функций управленческих изменений Возможные результаты выполнения функций управленческих изменений Процесс реализации функций управленческих изменений и выполнения работ по внедрению организационных изменений
Блок мотивации изменений	Требования к персоналу организа­ции для выполнения новых функ­ций, связанных с организационными изменениями Требования к персоналу организа­ции для выполнения функций управленческих изменений

 

 

Наличие моделей организационных изменений создаст ор­ганизации следующие преимущества:

— введение специальных управленческих регистров, объеди­ненных в информационные модели, позволяет точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления органи­зацией аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое со­стояние;

— полученные модели позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры (регламен­ты), оговаривающие порядок реализации функций (процессов) организации, одновременно подготавливая его к внедрению ор­ганизационных изменений в формате требуемых стандартов ка­чества;

— технологии моделирования позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности организации, обеспе­чивая протекание организационных изменений в контролируе­мых условиях;

— моделирование позволяет наглядно описать начальное, желаемое и конечное состояния организации, а также задать план или программу изменений.

Применение современных технологий моделирования может быть использовано в качестве эффективного инструмента управ­ления, инструмента разработки и внедрения как локальных, так и интегрированных систем управления организацией. С помо­щью специальных методик и средств моделирования разрабаты­ваются модели действующей и будущей систем управления орга­низацией, а затем формируются соответствующие внутренние регламентирующие документы по управлению функциональны­ми блоками организации.

По оценкам экспертов, в начале третьего тысячелетия подоб­ные инжиниринговые подходы, возможно, станут массовыми и типовыми элементами построения и изменения систем управ­ления в организациях. Освоение различных методик моделирова­ния организационных изменений открывает организациям воз­можности применения сложных инструментов, ориентированных на моделирование и изменение бизнес-процессов, использование количественных и качественных техник моделирования.

Современные решения управления изменениями поддержи­вают специальные средства моделирования, которые, в свою очередь, поддерживают моделирование основных кампаний ме­неджмента:

— моделирование стратегии;

— моделирование организационной структуры;

— моделирование процессов, функций, данных;

— создание методик моделирования, включающих качест­венные и количественные методы.

Каждой модели присущи свои цели и задачи, поэтому объ­ект изменений, представляющий собой сложную комплексную систему, как правило, описывается некоторым набором моделей, в совокупности образующих общую модель организацион­ных изменений.

 

Этапы моделирования управления изменениями

 

Современный подход к управлению изменениями базирует­ся на определенных стандартах. Такие стандарты, с помощью которых сдало удобно описывать управление организацией, ста­ли появляться в 90-х гг. XX в.

Первый стандарт задает описание элементов системы и их иерархическую упорядоченность (организационные звенья ком­пании). Это иерархическая структурная схема исполнительной структуры.

Согласно второму стандарту в виде «дерева функций» опи­сывается бизнес-модель компании и тем самым строится иерар­хическая функциональная бизнес-модель компании.

Третий стандарт служит для закрепления функций за орга­низационными звеньями и реализуется через построение ма­триц организационных проекций.

Ряд авторов считают, что процесс бизнес-моделирования необходимо разделить на несколько этапов.

Для этого предлагается сгруппировать этапы по функциям управления изменениями (табл. 6.2).

Таблица 6.2 - Этапы моделирования и функции управления изменениями

Этап	Решаемые задачи	Функция управления изменениями
Подготовительный	Определение целей проекта Формирование системы оценоч­ных показателей Определение структуры проекта Идентификация располагаемого инструментария управленческих изменений Составление графика выполне­ния проекта	Планирование изменений
Моделирование текущего состоя­ния объекта исследования	Анализ организационной структуры Анализ выполняемых функций Анализ бизнес-процессов Выбор критериев оценки Выявление и оценка «узких мест» Определение потенциала для совершенствования Уточнение дальнейших этапов	Диагностиро­вание измене­ний Планирование изменений
Моделирование нового состояния объекта исследо­вания	Описание новой организацион­ной структуры Описание новых функций Перепроектирование старых или проектирование новых бизнес-процессов Создание новых должностных инструкций Определение и оценка альтерна­тивных сценариев Планирование потребности в ресурсах Определение потребности в ресурсном обеспечении	Планирование изменений
Подготовка к внедрению разработанного проекта изменений	Разработка систем организацион­ного взаимодействия персонала Проектирование информацион­ной системы	Планирование изменений
Идентификация источников сопротивления Разработка системы мотивации Разработка тренинг-курсов	Мотивация изменений
Распределение ролей и ответ­ственности Создание структуры управленче­ских изменений Выработка показателей уровня квалификации персонала Разработка графиков внедрения	Организация изменений
Внедрение изменений	Переход к новому состоянию Внедрение новой организацион­ной структуры Обучение персонала и переква­лификация персонала	Организация изменений
Мониторинг и анализ причин отклонений от намеченного курса изменений	Контроль изменений, анализ изменений
Внесение корректив и принятие оперативных мер для ликвида­ции отклонений в ходе внедре­ния изменений	Регулирование изменений
Обеспечение слаженной работы служб в ходе внедрения измене­ний	Координация изменений
Оценка эффективности внедре­ния проекта организационных изменений	Оценка изменений

 

В результате проведенного анализа видно, что наиболее ем­кой в процессе моделирования является функция планирова­ния изменений. От качества моделирования текущего состоя­ния и правильности построенной модели будущего состояния во многом зависит успех внедрения организационных измене­ний. В связи с этим для получения эффективных организацион­ных изменений рассмотрим комплексную модель планируемых организационных изменений. В данную модель входят модель текущего положения дел в организации и модель предлагаемо­го желаемого состояния. Выделенные подмодели требуют уточ­нения решаемых задач с точки зрения логической модели управления изменениями. В процессе моделирования текуще­го состояния организации предполагается решить следующие задачи:

— построение дерева целей проекта;

— определение ключевых приоритетов и критериев для оцен­ки;

— построение и анализ модели организационной структуры;

— построение и анализ функциональной модели;

— взаимоувязка сформированных моделей, определение взаимодействий;

— выявление и оценка «узких» мест;

— определение направлений развитей.

В процессе моделирования желаемого состояния организа­ции предполагается решить следующие задачи:

— описание и построение новой организационной структуры;

— описание новых функций;

— перепроектирование старых, проектирование новых биз­нес-процессов;

— разработка регламентирующих документов (документиро­вание функций, обязанностей, структуры);

— формирование альтернативных вариантов и их оценка;

— определение потребности в ресурсах;

— определение потребности в ресурсном обеспечении.

Для решения перечисленных задач процесс моделирования необходимо структурировать и построить в соответствии с опре­деленными требованиями. Предлагается осуществлять модели­рование в три важных этапа: организационное моделирование, моделирование бизнес-процессов и количественное моделиро­вание (рис. 6.1).

 

Рисунок 6.1 - Алгоритм построения моделей текущего и

желаемого состояний организации

 

На первом этапе строят функциональную и структурную мо­дели компании, определяя, какие функции реализует организа­ция, и кто именно реализует эти функции. В результате совме­щения двух моделей получается организационная модель.

На втором этапе функциональная модель организации трансфор­мируется в процессную модель. Присваивая функциям входные и выходные параметры, формируют бизнес-процессы. Это поз­воляет представить отдельные функции в виде цепочек, взаи­мосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-след­ственную связь этих функций. Структурная модель фирмы дает основу для формирования так называемой ролевой модели, ко­торая определяет, какую роль играет та или иная должность в бизнес-процессе. Совмещение процессной и ролевой моделей создает ролевую модель бизнес-процессов организации.

Пред­ставив работу организации в виде бизнес-процессов, можно описывать их количественно — это соответствует третьему этапу бизнес-моделирования.