После того, как были определены уровни сопротивления изменениям по различным подсистемам (индивидуальное, групповое, системное), используя метод экспертной оценки, необходимо определить общий уровень сопротивления изменениям по предприятию в целом.
Для этого необходимо каждому виду сопротивления присвоить свой коэффициент значимости (от 1 до 5) и свой вес, так чтобы сумма всех весов равнялась 1.
Далее для определения общего уровня сопротивления изменениям необходимо просуммировать произведения веса и коэффициента значимости по каждому виду сопротивления.
В итоге получим цифру, характеризующую уровень сопротивления изменениям по предприятию в целом. Или же для упрощения расчетов можно воспользоваться формулой (4), которая позволяет оценить уровень сопротивления изменениям по всем подсистемам сразу.
Для этого необходимо причинам сопротивления изменениям (индивидуальным, групповым, системным) присвоить относительный вес от 0 до 1, так чтобы сумма всех весов равнялась 1 и экспертная оценка — от 1 до 5.
После того, как получены оценка готовности компании к изменениям и оценка уровня сопротивления изменениям, строится матрица позиционирования. По горизонтали откладывается готовность компании к изменениям, а по вертикали — уровень сопротивления им. Каждая из осей делится на три равные части, характеризующие степень готовности компании к изменениям (высокая, средняя, низкая) и уровень сопротивления изменениям (сильное, среднее, слабое). Внутри матрицы выделяются девять квадрантов, попадание в которые указывает на возможность провести изменения (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Матрица оценки возможности проведения изменений на предприятии
|
|
Если пересечение двух значений попало в квадрант «Успех», предприятие имеет возможность проводить изменения с минимальными рисками. Если в квадрант «Вопросительный знак», изменения могут иметь хорошее будущее, но для этого следует приложить большие усилия по уменьшению сопротивления или по повышению готовности предприятия.
Попадание в квадрант «Переменный успех» не дает возможности однозначно судить о возможности проведения изменений. Решение по отношению к этой ситуации может быть принято только после более глубокого анализа ситуации. Хотя в значительной мере это замечание относится и к трем другим квадрантам, описанным выше.
На данном этапе заканчивается блок диагностики и необходимо приступить к следующему блоку — планированию.
Планирование изменений
Главное при планировании изменений — предвидение будущего, прочитывание того, что будет, если планы осуществятся.
Для того, чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней и внутренней среды, оперативно улавливать и предвидеть все происходящие изменения в ней. Для этого планирование изменений должно оперировать факторами, которые поддаются измерению и наблюдению. Это позволяет впоследствии вести оценку достигнутого уровня развития организации.
Таблица 7.4 - Виды планирования изменений
| Вид планирования | Описание | Характерные изменения по типу реакции |
| Плановое реагирование | На основании выявленных изменений, произошедших во внешней и внутренней среде, планируется адаптация организации и ее деятельности к этим изменениям. Планирование основывается на располагаемых референтных моделях управления изменениями и прогнозе будущего состояния внешней среды | Пассивные изменения |
| Активное плановое воздействие | На основании прогнозирования будущих характеристик внешней и внутренней среды, имеющихся референтных моделей управления изменениями и желаемого будущего образа организации планируется достижение такого состояния. Характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия | Активные изменения |
|
|
Таблица 7.5 Применимость видов планирования в зависимости от состояния внешней среды
| Состояние внешней среды | Описание | Наиболее предпочтительный вид планирования | Рекомендуемые к использованию организационные изменения по типу реакции |
| Прогнозируемая внешняя среда | Все проблемы рассматриваемые в процессе планирования, могут быть четко структурированы по отдельным составляющим, описанным в количественных параметрах. Будущее состояние этих проблем может быть определено с высокой степенью точности | Активное плановое воздействие | Активные изменения |
| Частично прогнозируемая внешняя среда | Проблемы, как правило, не поддаются полной структуризации, развитие их непредсказуемо, они в полной мере не описываются количественными параметрами | Плановое реагирование или активное плановое воздействие | Выбор активных либо пассивных изменений определяется степенью неопределенности внешней среды |
| Непрогнозируемая внешняя среда | Проблемы вообще не структурируются и не поддаются количественной оценке, они описываются большим количеством параметров, связи между которыми сложны | Плановое реагирование | Пассивные изменения |
|
|
Для каждого вида планирования представлены характерные организационные изменения по типу реакции, указанной в логической модели концепции управленческих изменений. При этом состояние внешней среды можно классифицировать как прогнозируемое, частично прогнозируемое или непрогнозируемое. Каждому состоянию можно предложить наиболее предпочтительный вид планирования (табл. 7.5).
Процесс планирования может быть ориентирован на прошлое, настоящее, будущее взаимодействие. Для этого используются четыре типа стратегического поведения организации, принятые в теории современного стратегического планирования.
Реактивный. Это возврат к прошлому. Автократия, ориентация на традиции. Планирование начинается снизу по приказу сверху. Процесс планирования аналитический. Достоинства: из прошлого берут полезный опыт, есть ощущение преемственности, безопасности, надежности.
Инактивный. Цели — выживание и стабильность. Идеал — состояние равновесия. Вся энергия направлена на то, чтобы ничего не случилось. Ориентация на текущий момент, осведомленность о настоящем важнее всего. Руководители назначаются по умению схватить суть происходящего. Постоянное обращение к «знающим людям». Связи — важнее, чем компетентность. Чтобы делать дело, нужно больше людей. Важно иметь комитеты, комиссии, советы. Стиль важнее целесообразности. Озабоченность согласованием правил, корректным поведением. Конформизм лучше, чем творчество. Нелояльность — главное зло. Инактивисты выживают лучше всего на бюджете, если не зависят от продуктивности. Изменить их трудно. Они реже ошибаются.
Проактивный. Упреждение. Ускорить изменения, застолбить участки, выгодные позиции. Используют количественный анализ, исследование операций. Слабо используют опыт. Полагаются на эксперимент. Главное — рост, большая доля рынка, лидерство сейчас. Планирование состоит из предсказания будущего и подготовки к нему сверху вниз. Не упустить ничего. Действовать. Ошибки действий обходятся дешевле, чем бездеятельность.
Интерактивный. Взаимодействие. Будущее, настоящее и прошлое едины. Будущее — продукт прошлой и настоящей деятельности.
С точки зрения концепции управлении изменениями при планировании активных изменений целесообразнее использовать подход интерактивного планирования, основанного на проецировании будущего и изыскании путей его построения. При планировании пассивных изменений следует ориентироваться на прошлое и настоящее, т.е. использовать согласно [5] реактивное и инактивное планирование изменений.
В результате описанного процесса составляется проект внедрения, в котором следует учитывать методику контроля внедрения.
При планировании активных изменений первоначально следует разрабатывать проект модели будущего состояния организации, который необходимо сопоставить со сценариями возможного развития организации.
После сопоставления выбирается вариант для дальнейшей проработки, который наилучшим образом может обеспечить достижение намеченного уровня развития. В обоих случаях при планировании изменений разрабатываются решения по организационному, информационному, техническому и другим видам обеспечения, осуществляется увязка различных видов обеспечения между собой, выбирается наиболее подходящее обеспечение, оценивается его доступность и влияние на достижение целей развития организации.
В состав проектных решений по организационному обеспечению целесообразно включить решения по изменению функций персонала организации и организационной структуры. В проектные решения по информационному обеспечению могут входить описание организации информационной базы, условий и требований по обеспечению обмена информацией в системе управления организацией и системе управления изменениями, макеты форм документов, инструкции по внесению изменений в информационную базу и др. В проектные решения по техническому обеспечению целесообразно включить описание технических средств, проектную оценку надежности технических средств, технологическую схему обработки данных и т.д.
На третьем этапе следует оценка результатов проведения изменений. Оценка результатов — одна из самых важных стадий проведения изменений.