По сравнению с удручающе пустынной обстановкой на территории завода и в цехах здание администрации выглядит просто центром деловой активности. Здесь полно людей. Они снуют по коридорам, оживленно о чем-то беседуют. Двери кабинетов открываются и закрываются, звонят телефоны. В большой приемной директора все не помещаются, стоят в холле - ожидается планерка. Здесь говорят о снабжении, о том, что нужно искать заказы на сопутствующую продукцию, о сокращении издержек, о поиске новых собственников, о производстве – в общем, о том, чего практически не видно на самом заводе.
Конкурсный управляющий Валерий Платонов выглядит бодро и уверенно. Да, он должен выполнить свою миссию – сформировать конкурсную массу и продать завод. Но он хочет, чтобы при этом завод не останавливался, и рассчитывает на то, что останется на заводе и после того, как на ЧТЗ появятся новые собственники. Он считает, что челябинская техника нужна потребителям хотя бы по той простой причине, что на машины конкурентов – "Катерпиллера" и "Комацу" – все сейчас не пересядут. "Мне нужно решить три задачи. Первая – организовать работу завода, поскольку работающий завод более привлекателен для покупателей, чем просто территория и груда металлолома", У Платонова есть идея создать пул из потребителей, которые захотят стать новыми собственниками завода. По мнению Платонова, им выгодно владеть заводом, при этом снизятся издержки, уберется часть посредников, будет гарантия получения необходимой техники. Переговоры ведутся в первую очередь с "Газпромом", а также с РАО ЕЭС, несколькими нефтяными компаниями, Федеральной дорожной службой.
Вторая задача – в период конкурсного производства повысить эффективность работы, чтобы затраты укладывались в признаваемый рынком уровень. ("Мы сегодня газовикам и нефтяникам продаем трактор по триста пятнадцать- триста тридцать тысяч рублей, реальная же рыночная цена двести двадцать – двести пятьдесят тысяч"). Для снижения издержек нужно сжать поле производства. Если без какого-то цеха или участка можно обойтись, его просто закроют, людей уволят. Третья задача – найти иностранного партнера и организовать совместное производство.
"Своими силами мы мирового уровня не достигнем", - говорит Платонов. Обидно. А что делать? "Если раньше у меня еще были иллюзии, что нужно собственным умом разрабатывать и самим производить технику, то сейчас я понимаю, что это невозможно. Мозги есть. Нет ни времени, ни денег". Сейчас же выход видится либо в покупке лицензии, либо в организации совместного производства. Такие попытки уже предпринимались на ЧТЗ в 1995 году. Договорились с "Камацу" о выпуске японской техники в Челябинске. Предполагалось, что ЧТЗ будет изготавливать детали для японских машин. На сумму отправленных в Японию деталей планировалось получать недостающие элементы и проводить сборку. Такой подход Платонов намерен возродить. И не только с "Каматсу". Есть предложение американской фирмы по сборке сельхозуборочного комбайна.
Так что ЧТЗ сейчас готовят, как невесту на выданье. Ничего, что старовата, ничего, что хромовата, ничего, что, похоже, бесплодна. Немножко подкрасить, подпереть, авось, кто возьмет.
Никому не нужен
Задачи конкурсного управляющего и идея создать пул из новых собственников вызывают массу вопросов, на которые сейчас ответить трудно. Зачем тому же "Газпрому", нефтяникам и дорожникам такой гигант, как ЧТЗ, если в ближайшие пять-десять лет, по словам менеджеров, рынок будет принимать только около 3 тысяч машин, а не 35 тысяч, на которые рассчитаны мощности? "Комацу" тоже не нужна такая громадина, в лучшем случае – небольшое сборочное производство. Есть сомнения и в том, что у новых владельцев в ближайшее время появятся средства, которые можно будет вложить в обновление ЧТЗ.
Ясно, что прежнего ЧТЗ-гиганта уже не будет никогда. Вопрос стоит острее: будет ли ЧТЗ вообще? К сожалению, есть все основания ответить и на этот вопрос отрицательно.
Во-первых, Челябинский тракторный – заложник своего славного советского прошлого: огромный завод с жесткой линией, на котором десятки лет не менялись технологии. Отсюда – минимальная возможность приспособиться к рынку. Во-вторых, вряд ли в ближайшее время произойдет чудо и производственный сектор насытится деньгами, а бартер и коррупция будут уничтожены. И, наконец, существуют ли вообще в природе эффективные собственники, способные в этих чудовищно тяжелых условиях не махнуть на все рукой и заняться личным обогащением, а попытаться вывести огромное производство из коматозного состояния? Впрочем, судьба ЧТЗ решится уже скоро – нынешней зимой или следующей весной, когда его будут продавать.
Ниже приводится интервью Директора Научно-исследовательского тракторного института Н. Щельцина и Директора Чебоксарского завода промышленных тракторов И. Миронова:
Директор Научно-исследовательского тракторного института Н. Щельцин:
- Еще десять лет назад равных нашей стране по тракторостроительным мощностям не было в мире: мы выпускали около 585 тысяч тракторов – 48 процентов мирового объема. В России восемь тракторных заводов: Владимирский, Липецкий, Волгоградский, Алтайский, Петербургский, Челябинский, Онежский и Чебоксарский. Все имели узкую специализацию, выпускали свой тип тракторов разной мощности. И это были хорошие надежные машины, которые очень жестко эксплуатировались и потому достаточно быстро выходили из строя. Нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что мы около сорока тысяч единиц поставляли на экспорт, и не только в страны СЭВ. Наши тракторы охотно покупали и американцы, и французы, и немцы.
Сейчас в мире выпускается чуть меньше миллиона тракторов. Россия из 12,5 тысяч произведенных в 1997 году тракторов поставила в ближнее и дальнее зарубежье 2,4 тысячи.
Все российские тракторные заводы находятся в тяжелом состоянии и загружены лишь на 5-7 процентов.
Я считаю, что выход может быть найден в объединении наших заводов. Холдинг или концерн мог бы вырабатывать единую политику, где и что нужно делать для рынка, может быть, чем-то пожертвовать. С позиций чисто арифметических у нас мощности такие, какие могут потребоваться лет через пятнадцать-двадцать. И они понадобятся, но сегодня они излишни. Может, их нужно чем-то занять, но чтобы потом можно было восстановить, реформировать. Объединенная компания могла бы иметь общую дилерскую сеть. Она могла бы рассчитывать на инвестиции и поддержку государства, если бы показала себя перспективной. Мир идет к укрупнению промышленных структур. У нас почему-то тенденция к разъединению. Наделают несколько предприятий – и уже никакой взаимовыручки, никакой единой политики.
Директора Чебоксарского завода промышленных тракторов И. Миронова:
Директор Чебоксарского завода промышленных тракторов Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике.
- В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?
- Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что у нас только двадцать процентов промышленности конкурентоспособно по международным меркам. Если Россия будет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего. Очевидно, что потенциальный уровень безработицы и спада налоговых поступлений нечем будет перекрывать. Сначала рухнем мы, а затем и финансово-сырьевой сектор. Адекватная реакция – это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые не в полном смысле слова конкурентоспособны по международным меркам. Должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им подобающий режим.
- Мы-то как раз считали, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне…
- Теоретически вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэкономический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и неперспективной на внешних рынках и на внутренних.
- А что, на ваш взгляд, может изменить этот фон?
- Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около двенадцати; объем монетизации в Европе шестьдесят процентов ВВП, в Америке – сто-сто двадцать, а у нас – около пятнадцати.
Для того, чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: некий таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота. А это увеличивает для предприятий транзакционные издержки, не дает им возможность платить в бюджет, поставщикам, зарплату.
Ни одно предприятие сегодня развиваться не может, потому что не может брать кредиты. Кредитные ресурсы находятся в дефиците, и они страшно дороги. Дороги не по причине инфляционной составляющей, а в связи с дефицитом денег. Дефицит создается искусственно. Стабильный и дорогой рубль становится самоцелью, идеей фикс. Отсюда нежелание эмитировать рублевую массу в пределах спроса на эти деньги. Отсюда дорогие кредиты. Эту цепочку можно не замечать, только имея зашоренность. Я такую зашоренность наблюдал, когда дискутировал с господином Ясиным. Он считает, что стабильный рубль это очень хорошо. Пусть все остальное вымрет. Но валютный курс, валютное соотношение, курс рубля – это тактические цели, которые должны обеспечивать политику экономической стабилизации и экономического роста.
Разрушение экономики с суперстабильной национальной валютой – это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате. Иллюзия, что нехватку денег можно компенсировать иностранными займами, у многих уже прошла. Люди, которые эту иллюзию поддерживали, видимо, еще будут за это отвечать.
- Вы призываете к девальвации?
- Пока не будет хорошего бюджета, господин Дубинин не согласен кредитовать промышленность, но без подъема в промышленности хороший бюджет тоже не видать. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше решать все в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности нужно проводить реструктуризацию на микроуровне. Господин Кириленко поговорил про 57 промышленную политику, съездил во Францию – и подписал снижение пошлин.
- Если мы все это сделаем, нас нужно выкидывать из "восьмерки"….
- Я и говорю, чем-то нужно жертвовать.
- Закрывать рынок, тоже не очень хочется.
- А у нас что, есть какая-то альтернатива?
- Ваш взгляд на то, каким должен быть макроэкономический фон, в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?
- Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. С одной стороны, у идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что на их взгляд должно составить костяк промышленности, а с другой – они должны смотреть на то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах должно корректироваться с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетом, а потом оказалось, что там менеджмент так напрягся, что оно стало жизнеспособным. Здесь должна быть определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение ударной частью, а потом оказалось, что некая "Тойота" развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности. Здесь должен быть встречный процесс.
Во-первых, должен быть стартовый фон, который благоприятен для всех; во-вторых, некое стартовое представление о той структуре, которую желательно поддерживать. И корректировка в течение промежутка времени. Может быть, некоторые отрасли будут расти вопреки изначальным представлениям. Этот инструментарий хорошо разработан у тех же японцев. Его просто нужно адаптировать.
- Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?
- Повторюсь, если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относиться с долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие. У нас в стране много чело нужно копать в сырьевых отраслях, много аграрного пахать; внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно закрывать отечественными машинами. И учитывать большой задел по большим проектам – Каспийскому, Сахалинскому… Там рынок на несколько лет вперед. Рынок есть. Дорожное строительство – там тоже рынок на много лет вперед, 58 дороги-то у нас плохие. Ясно, что Россия кроме хайтехнологий еще придется долго жить за счет сырья. А мы как раз на это ориентированы.
Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей "Каммингз" и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было. Сейчас мы в Америку отправляем.
- Это реально – поднимать экспорт?
- Реально. У нас соотношение цена-качество позволяет это делать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, "Катерпиллера", а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Это все мы делаем, но все требует времени.
- А можем мы сделать такие тракторы, как "Коматсу" или "Катерпиллер"?
- Не сейчас, но можем. Почему нет?
- Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?
- В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы. Три из восьми – это тоже неплохой результат, если они смогут дойти до финиша.
- А по каким признакам вы выделили эти предприятия?
- После некоторого периода тотальной неопределенности (с девяносто первого по девяносто шестой) вырисовались компании, которые прошли некую адаптацию к рыночным условиям, наметили стратегию. Это обличают такие показатели, как темп роста или стабилизация падения.
- Это зависело в основном от управления?
- Это комплекс факторов. Это и изначальная рыночная позиция::у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других – на тридцать. Последние смогли начать сведение своей рыночной позиции к той, которая нужна. В значительной степени это зависит и от субъективного фактора – конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать. Сегодня в каждой отрасли есть группа предприятий, которые более или менее приблизились к ситуации адаптированности, но не до конца. Это вопрос будущего.
- Челябинский тракторный не входит в ваш список перспективных предприятий. Почему, на ваш взгляд, ЧТЗ не способен адаптироваться?
- Во-первых, стартовая жесткость технологий производства. Для них смена моделей (а у них базовые модели сорокалетней давности) – это очень большая проблема, которую ни теоретически, ни практически не решить. Может быть, в эти годы можно было бы маневрировать, но этого не происходило. Там предыдущий руководитель был ориентирован на другие задачи. Не секрет, что такая вещь, как коррумпированность, процветает не только вообще, но и на каждом отдельном предприятии, и отток средств, стартовых ресурсов предприятия, за его предел происходил повсеместно. Я думаю, на ЧТЗ тоже.
- Не слишком ли распылено производство тракторов в России?
- Заводы изначально специализировались на разных классах тракторов. Мы делали самые большие, ЧТЗ – поменьше. Волгоград – еще поменьше. Владимир – еще, Липецк – что-то вроде Волгограда, Онежский – специализированные для лесной отрасли. "Катерпиллер" и "Коматсу" имеют весь спектр. Так что теоретически можно замыкать все в одну компанию, только сейчас все равно не ясно, что надо, что не надо. Ответ может дать только будущее. Это определится в рамках селективной политики.
- Что вы думаете о возможности покупки ЧТЗ "Газпром"?
- Однозначный ответ трудно дать. "Газпром" сейчас тоже загнан в угол. Мне кажется, что у него нет денег на эту покупку. Другая сторона вопроса – любому инвестору должно быть ясно, что ЧТЗ в обозримое время вряд ли может делать что-то новое. Жесткая линия. Перепрофилировать ее на что-то более современное практически невозможно. И зачем это "Газпрому" вообще? В общем, я скептически к этой возможности отношусь.
- А к возможности покупки ЧТЗ японцами?
- И мы ведем переговоры и с "Коматсу", и с "Катерпиллером". Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. "Катерпиллер" сам переживал на рубеже девяностых годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку. Я не думаю, что у них есть жизненная необходимость еще что-то покупать. И из всего этого громадного комплекса у них может быть интерес только к какому-то маленькому кусочку.
Вопросы к кейсу:
I. Ответьте на вопросы, позволяющие Вам ориентироваться в ситуации:
1. Какую продукцию выпускает Челябинский тракторный завод? Какова мощность завода? Число рабочих?
2. Вы считаете, что завод-гигант – это хорошо? Чем больше завод – тем эффективнее производство?
3. Почему раньше нужно было выпускать столько тракторов, а сейчас нет? Есть ли спрос, рынок для российских тракторов в настоящее время?
4. Возможно ли заводу в период кейса перейти на производство новых тракторов?
5. Возможен ли крепкий рубль при разрушенной экономике?
6. Технический прогресс в производстве – это наиважнейшая задача?
7. Иностранные займы – это благо для экономики и страны в целом?
8. Что эффективнее поддерживать государству – отрасли, находящиеся в тяжелом положении, или эффективно работающие, развивающиеся отрасли?
9. Нужны ли защитные, заградительные импортные пошлины для наших отраслей?
10.При бартерных операциях – в соглашениях указывается цена?
11.Какой вид кризиса мы наблюдаем в кейсе?
12.Какое происходит изменение среды?
13.Требуется ли адаптация управления заводом? Если да, то какая?
II. Ответьте на вопросы, позволяющие Вам делать выводы и выносить решения:
1. Назовите основные причина кризиса тракторного завода. При этом классифицируйте их на внешние (макросреды и микросреды) и внутренние.
2. Определите основные проявления этого кризиса.
3. Перечислите основные антикризисные меры, принятые руководством завода.
4. Каковы задачи конкуресного управляющего В.Платонова?
5. Какие антикризисные меры Вы можете предложить для данной ситуации? Разбейте их на меры для внешней среды (макро и микро) и для внутренней среды самого завода.