Система мотивации персонала: понятие, разработка
Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.
Компенсационная система
Она включает в себя следующие составляющие:
Оплату труда.
Выплаты при нетрудоспособности.
Страхование работника.
Плату за сверхурочную работу.
Компенсацию при потере места.
Оплату, равнозначную получаемому доходу.
Не компенсационная система
В нее входят такие методы:
Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
Постановка целей и задач.
Контроль над их выполнением.
Предложение занять лидирующую позицию.
Эти методы не предполагают никаких выплат.
Шаги по внедрению системы мотивации в компании
Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
Организация рабочей группы.
Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
Его утверждение.
Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
Подготовка документации.
|
|
Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
Анализ работы подчиненных предприятия.
Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.
Виды мотивации персонала
Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
|
|
Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие
Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.
30. Комплексный подход в управлении;
Комплексный подход к управлению При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.
|
|
31. Новая парадигма управления;
Новая парадигма управления находится на пересечении как минимум трех подходов, оценивающих перспективы развития современной организации.
Первый из них сформулирован в концептуальных моделях нового менеджмента, опирающихся на предпринимательскую модель, в которой ключевыми принципами являются:
• дебюрократизация, децентрализация, отказ от тотального административного контроля и жесткого разделения на субъект и объект управления. Децентрализованное управление означает переход от иерархии к сотрудничеству и командной работе, делегирование полномочий, в ходе которого власть- контроль передается на нижние уровни организации и поощрение тех, кто имеет дело непосредственно с клиентами;
• изменение структуры организации, когда управление из функциональных подразделений перемещается «на передовую», т.е. к сотрудникам низовых подразделений. Права рядовых служащих расширяются при сокращении числа ступеней организационных иерархий, использовании бригадного метода и развитии партнерства между рабочими и менеджерами;
• дух сотрудничества и взаимопомощи, персонал делает карьеру, открывающую пути для индивидуального роста и обретения мастерства в решении сложных задач. При этом лидерство менеджеров приобретает черты власти-стремления к преобразованиям; квалификация исполнителей отличается многообразием и универсальностью; задачи решаются скорее командами, чем индивидами;
• курс на гуманизацию управления, предполагающую смену культуры и ведущих ценностей менеджмента, переключение внимания с технологического управления на управление человеческим поведением в организациях.
Второй подход к разработке новой парадигмы управления реализуется в различных концепциях социальной синергетики (концепции пульсирующего менеджмента, теории самоорганизации, квантовой природы менеджмента и др.), пытающихся интегрировать методологические основания естествознания и обществоведения. В контексте постулируемых синергетикой идей «открытости», «неравновесности», «необратимости», «нелинейности» процессов представление о социальном порядке обретает динамичную компоненту:
• современная организация определяется как текучее поле непрерывных изменений, движителем и ускорителем которых являются инновации. Ее развитие можно представить в двух моделях — эволюционной (где существуют разнообразные детерминации — функциональные, целевые, системные, корреляционные, направленные на сохранение имеющегося качества и закономерностей) и бифуркационной (где ослабление внутренних связей ведет к состоянию неравновесия, исчезновению старого качества, поиску путей развития в условиях непредсказуемости);
• принципами новой научной рациональности становятся переход к исследованию открытых, неравновесных, сложных систем, обладающих способностью к самоорганизации и эволюции; рассмотрение сложных систем с точки зрения возникновения в них движения, приводящего к движению от хаоса к порядку и образованию структур. В отличие от классического представления беспорядка как антипода порядка, синергетика рассматривает его как творящее начало нового порядка;
• общество признается как сложная саморегулирующаяся система, характеризующаяся многоуровневой организацией, существованием управляющего уровня и обратных связей, обеспечивающих целостность системы, способной осуществлять непрерывный обмен веществом, энергией и информацией с окружающей средой;
• процесс организации и управления утрачивает присущее классической парадигме противопоставление субъекта и объекта управления, наполняясь идеей их компромисса и сотрудничества. Управление в такой интерпретации являет собой результат множества локусов социальной самоорганизации;
• модель управления социальными процессами приобретает нелинейный характер, что означает, что этими процессами можно управлять в нужном направлении, используя слабые, но правильно организованные (так называемые резонансные) воздействия, когда при минимальной затрате политикоправовых, экономических и других средств достигаются значительные результаты, многократно превышающие затраченные усилия.
Третий подход к характеристике новой управленческой парадигмы представлен в концепциях управления знаниями {Knowledge
Management), выделяющих в качестве «объекта управления» объективированные и необъективированные знания, связи этих знаний с процессами организации, а также сотрудников компании, которые создают и используют эти знания и реализуют процессы, в которые они вовлечены. Подчеркнем: управление знаниями рассматривается не в качестве структурного звена организационного контроля, а понимается и формулируется в свете ориентации на смену парадигм, суть которой сформулирована П. Друкером: в новых экономических условиях знание является вообще единственным имеющим значение ресурсом, а не еще одним ресурсом того же порядка, что и традиционные факторы производства — труд, капитал и земля. Важнейшая черта общества знания, по его мнению, — это перенесение центра тяжести с работников физического труда, которые делают то, что им приказывают либо начальник, либо логика работы, на работников умственного труда, которые сами собой управляют.
Другой видный теоретик информационного общества Э. Тоффлер назвал знание «мощнейшей силой и ключом к грядущему сдвигу власти». Он обратил особое внимание на превращение знания из дополнения к силе денег и силе мышц в их квинтэссенцию, что объясняет разгорающуюся по всему миру войну за контроль над информацией и средствами коммуникации.
С позиции теории познания описывают пять основополагающих признаков знания об организации и в организации:
• знание — это способность организации на основе внутренних и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех областях своей деятельности. Это должно отражаться на ее оценках, впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях;
• знание — это состояние постоянной бдительности организации, внимательного и чуткого отношения к самым «незначительным» признакам перемен, сигналам «раннего предупреждения»;
• знание является творцом языка. Новые опыт и идеи часто не могут быть с достаточной точностью выражены и ком- муницированы с помощью общепринятых символов и понятий;
• знание означает также способность организации упреждать события, «формировать» будущее. Динамика знания должна быть направлена на развитие способности организации к видению будущего;
• с позиции знания компетенция как точка пересечения задачи или ситуации со способностями человека является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодействия вызова, ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотворной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и является важной задачей управления знаниями.
Каковы же специфические свойства работника знания? По мнению П. Друкера, их два:
• во-первых, от всех остальных участников трудового процесса он отличается тем, что сам, причем безраздельно, владеет своими собственными «средствами производства» — неразрывно принадлежащими ему интеллектом, памятью, знаниями, инициативой, личным опытом, которые обычно называют «скрытыми». Это создает владельцам предприятий немалые сложности. Они немало озабочены тем, как и каким образом отчуждать эти скрытые знания и превращать их в «явные», зафиксированные и перенесенные на те или иные типы носителей. Кроме того, возникает сложность с тем, что, уходя из компании, работник уносит с собой свои неотчужденные знания. Значит, следует еще привязывать работника к своему предприятию, чтобы избежать утечки мозгов, превращая, например, его в совладельца;
• во-вторых, работник знаний вне зависимости от квалификации является винтиком некоторого производственного процесса, может эффективно работать только в составе коллектива. Работник знаний — это не ученый-одиночка, уникальный творец или управляющий, это обычный соучастник общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания. Отсюда следует очевидная необходимость в создании технологического обеспечения данной категории работников, подобного станкам и инструментам индустриальных работников.
Можно сделать вывод, что на основе управления знаниями организация выходит на решение следующих задач:
• повышение ценности человеческого ресурса;
• рост интеллектуальной собственности;
• повышение конкурентоспособности бизнеса;
• повышение производительности умственного труда;
• поддержка управленческих решений в стратегическом и инновационном менеджменте.
Таким образом, парадигма управления не представляет собой стабильную систему устойчивых научных представлений и соответствующую им схему выявления проблем и их решения. Она подвержена постоянной трансформации по мере изменения самой объективной реальности и представлений об этой реальности. Новая парадигма управления связана с рефлексией над более эффективными и действенными способами управления организацией в обществе, становящемся все более глобальным, неопределенным, ключевым ресурсом которого является знание. Сегодня и в России все более осознается исчерпанность принципов классического менеджмента, основанного на жестком администрировании, строгой иерархии, централизации, бюрократизации, контроле. Управление в новой парадигме как будто бы утрачивает смысл, так как контроль за происходящими изменениями недоступен ни индивидам, ни организациям. Поэтому становится востребованным новый тип работника — самореализующийся универсально подготовленный индивид. Его воспроизводство уже не может осуществляться в прежних режимах социализации — нужны новые образовательные технологии, построенные на саморазвитии человека, гражданина, работника.
32. Управление производительностью труда;
Система управления любого предприятия может быть охарактеризована как система, функционирование которой обеспечивает производительность труда на уровне, требуемом для успешной деятельности организации и роста ее конкурентоспособности. Однако современная практика такова, что вопросам повышения эффективности труда организации уделяют гораздо меньше внимания, чем планированию, оценке и стимулированию результатов труда. При подобном подходе трудно сосредоточить внимание на главном — источниках, факторах и резервах повышения производительности труда на каждом рабочем месте.
Производительность труда — результирующий показатель деятельности персонала, однако он не отражает того, как использовался труд работников. Нередко рост результатов обеспечивается только за счет улучшения нормирования труда и планирования, а не повышения отдачи от сотрудников, одни и те же уровни производительности достигаются работниками с высокой и низкой квалификацией из-за неправильного распределения работ, а трудозатраты сокращаются вследствие внедрения новой технологии. Вместе с тем, как было показано в предыдущих параграфах, остаются незадействованными скрытые резервы роста производительности труда, сосредоточенные в самой системе управления производством и персоналом, — отсутствие или недостаточный контроль затрат труда, результатом чего становится нерациональное использование фонда оплаты труда, плохая организация труда обусловливает появление и нарастание потерь рабочего времени, невнимание к профессиональным проблемам работников, связанным с недостаточной подготовкой, неблагоприятными отношениями в коллективе, некомфортными условиями работы, высокой или, наоборот, низкой загрузкой в течение рабочего дня и т.д. Другими словами, можно сказать, что сегодня на первый план выступают проблемы эффективности труда как основного фактора роста производительности труда.
Управление производительностью труда — это сфера практической деятельности организации, направленной на осуществление изменений в системе управления с целью повышения эффективности труда. Этот вид управленческой деятельности основывается на принципах и подходах к регулированию результатов и затрат труда, а также включает процессы и методы обнаружения и устранения факторов, препятствующих достижению требуемой производительности.
Принципами управления производительностью труда являются: системный подход к исследованию проблем производительности труда и разработке программ повышения эффективности труда; гибкость политики в области производительности труда, основанная на выработке новых подходов с учетом изменения ситуаций во внешней и внутренней средах предприятия, периодическом пересмотре мер регулирования производительности труда, изменения практики управления и т.д.;
измерение, контроль и оценка производительности труда по всем бизнес-процессам предприятия, включая управление персоналом;
согласованность действий всех уровней управления в достижении краткосрочных и долгосрочных результатов деятельности организации;
вовлеченность персонала как ключевой фактор эффективности труда и повышения его производительности.
К объектам управления производительностью труда относятся: персонал. Численность, структура, динамика, образовательный и квалификационный уровень работников предприятия являются факторами оптимизации затрат на рабочую силу. Наличие опытных и профессионально подготовленных работников, не стремящихся покинуть организацию, повышает стабильность коллектива, усиливает положительное влияние других факторов повышения производительности труда, например обучения и стимулирования, укрепляя конкурентные преимущества предприятия. Знания, навыки, способности, профессиональный, физический и интеллектуальный потенциал персонала, а также трудовые ценности, мотивация и культура сотрудников — резервы роста индивидуальной эффективности и производительности труда;
результаты труда. Это целевые показатели производительности, применяемые для оценки степени соответствия деятельности работника ожиданиям организации, а также влияния этой деятельности и ее результатов на самого работника с точки зрения удовлетворенности трудом;
рабочее место. Оно выступает как единство рабочего процесса, характера работы и условий, в которых последняя выполняется, и как организационная предпосылка эффективного труда. Хорошо оснащенное рабочее место позволяет работнику производительно выполнять свои обязанности без ущерба для здоровья, не тратить рабочее время на поиск необходимых ресурсов (материалы, информация), дает возможность проявить свои профессиональные знания и навыки, реализовать способности и т.д.;
рабочее время. Выступает фактором оптимизации трудозатрат за счет роста производительности труда. Эффективное использование рабочего времени предполагает полную загруженность работника в течение рабочего дня, месяца, года, обоснованное сочетание периодов работы и перерывов, необходимых для восстановления его работоспособности.
К субъектам управления производительностью труда относятся: • высшее руководство, устанавливающее цели, показатели и критерии соответствия уровня производительности труда требованиям предприятия;
• линейные руководители в части координации, контроля, оценки и мотивации сотрудников к эффективному труду;
• кадровые подразделения, разрабатывающие и реализующие меры по поддержанию и повышению эффективности труда;
• работники как непосредственные исполнители работ. Практические подходы к управлению производительностью труда
в зависимости от объекта управления можно условно разделить на две группы: 1) ориентация на рост производительности труда; 2) ориентация на рост эффективности труда.
Ориентация на рост производительности труда (рис. 5.4) реализуется путем воздействия на внешние по отношению к работнику факторы управления производительностью труда и характеризуется применением мер регулирования численности персонала, трудоемкости работ на основе нормирования труда, внедрения новой техники и технологий, обучения персонала, стимулирования труда, совершенствования рабочих процессов и улучшения условий труда.
Ориентация на эффективность труда (рис. 5.5) выражается в принятии политики, направленной на активизацию способностей и мотивации сотрудников. Это проявляется в осуществлении непрерывного развития персонала, стимулировании инициативы и ответственности, бережливости и инновационности, сотрудничества и обмена передовым опытом, вовлеченности персонала в процессы повышения эффективности труда. Можно сказать, что при таком подходе работник становится «персональным источником» улучшения работы и ее результатов.
Чаще на практике предприятия реализуют первый подход, однако ориентация на повышение индивидуальной эффективности труда становится все более актуальной. Внешние по отношению к работнику резервы роста производительности труда всегда ограничены. Можно, например, представить себе ситуацию, когда в компании успешно решены вопросы распределения функций и работ, разработаны правильные показатели результатов, регулярно проводится рост эффективности труда
действенная оценка персонала, а оплата труда основана на реальной отдаче и вкладе работника в коллективные итоги работы. Означает ли это, что повысить производительность труда невозможно? Дальновидные организации осознают, что данные действия носят краткосрочный характер и могут быть успешно применены для регулирования деятельности сотрудников в обозримой перспективе. Поэтому в условиях неотвратимости изменений необходимо опираться на внутренние резервы эффективности труда.
В системе управления персоналом управление производительностью труда концентрирует внимание на проблемах производительности труда, что позволяет изменять или формировать заново кадровую политику, соответствующую текущей ситуации на предприятии в контексте бизнес-стратегий, и обеспечивает комплексный подход к повышению эффективности труда.
Таким образом, неуклонное проведение политики эффективного труда, инновации и баланс интересов субъектов управления производительностью труда — ключевые условия роста производительности труда на современном предприятии.
Все вышесказанное имеет самое непосредственное отношение к деятельности кадровых подразделений, поскольку именно в системе управления персоналом должны решаться задачи, сконцентрированные на организационных возможностях, способствующих росту производительности труда и устранению проблем, препятствующих эффективному труду. Эти аспекты рассредоточены по разным подсистемам управления персоналом и нередко рассматриваются как отдельные факторы эффективности труда. Например, стимулирование труда зачастую не связано или вообще противоречит принципам повышения производительности, когда: за счет регулярных премиальных выплат, не связанных с ростом производительности и эффективности труда, предприятие стремится обеспечить своим работникам конкурентный уровень заработка; нормы труда не соответствуют фактическим затратам — обесценивается рабочее место и для работника и для организации; обучение сотрудников передовым методам работы не приводит к росту производительности, если предприятие не готово к тому, чтобы новые знания и навыки были применены, и т.д.
Высокий уровень развития системы управления персоналом не гарантирует того, что проблемы эффективности труда в организации не могут возникнуть. Чаще всего такие проблемы являются следствием недостаточно оперативного и адекватного реагирования руководителей на отклонения в выполнении работы отдельными сотрудниками, сами работники не заинтересованы в улучшении показателей своей деятельности, а в область ответственности кадровой службы не включается эффективность труда персонала.
Управление производительностью труда должно стать целевой сферой деятельности в системе управления персоналом, обеспечивающей повышение индивидуальной и коллективной производительности для достижения экономических целей и результатов предприятия.
33. Групповая динамика;
Понятие группы имеет вполне логичное и простое значение во всех аспектах научной деятельности. По сути это конкретное ограниченное количество людей, которые могут иметь один или несколько общих признаков или характеристик.
Как правило, группы формируют по следующим показателям:
профессия и варианты деятельности;
целеполагание;
демографические и финансовые критерии и многие другие.
Группа представляет собой объединение отдельных элементов. В рамках менеджмента под последними подразумеваются люди, связанные между собой целью, интересами или вкусами. Группы существуют абсолютно в любом коллективе и организации. По факту из групп и создаются организации в дальнейшем, что делает их невероятно важными. Каждый участник группы оказывает влияние на других партнеров, при этом подвергаясь в свою очередь влиянию от них.
На сегодня группы классифицируют по многим признакам. Наиболее распространенными вариантами распределения стали:
По размеру – большие и малые. Последние обычно исчисляются небольшим количеством людей, которые объединяются для совместной деятельности и постоянно контактируют лично друг с другом. Большие группы формируют общности социума, а объединение происходит или по нескольким признакам, или на базе социальных взаимодействий. Личные контакты в этом случае необязательны;
По сфере совместной деятельности – управленческие (включают сотрудников, которые управляют людьми и системой) и производственные (созданы из служащих, непосредственно работающих на производстве, или же объединенных для выполнения конкретного задания);
По периоду работы – временные и постоянные. Первые создаются на ограниченный срок для решения разового задания, вторые стабильны во времени и длительности взаимодействия;
По статусу в обществе – формальные и неформальные. Первый тип группы создается с целью поиска выхода и разрешения конкретных поставленных задач, имеют законодательно зафиксированную структуру, права и обязанности ее членов. Неформальные варианты создаются самопроизвольно за счет социальных контактов и отношений. Они не имеют юридических гарантий, а типичной чертой будет наличие лидеров, неприятие перемен и контроль внутри объединения. Такие группы создаются для максимального удовлетворения социальных потребностей человека, например, потребность в общении, помощи и других.
Работа и эволюция группы не будут реализованы без ее динамики
34. Управление стратегией деятельности предприятия;
Стратегическое управление – это управление, опирающееся на потенциал человека как основу предприятия, которое ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводит изменения на предприятии.
Объекты стратегического управления:
• предприятия и организации;
• функциональные зоны предприятия и его хозяйственные подразделения.
Предмет стратегического управления – проблемы, напрямую связанные с главными целями предприятия.
Сущность стратегического управления представляет собой ответы на три вопроса:
1. Каково положение предприятия на сегодняшний день?
2. Какого положения оно бы хотело добиться через 3, 6, 12 месяцев?
3. Что необходимо сделать для достижения желаемого положения?
Решить первый вопрос поможет информация, содержащая данные производства для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Во втором вопросе отражается такая важная особенность как ориентация его на будущее, в которой руководству предприятия необходимо определить его цели. Решение третьего вопроса связано с реализацией уже выбранной стратегии, причем на данной стадии могут быть скорректированы два предыдущих этапа. Наиболее важные составляющие этого этапа: доступные ресурсы, управленческая система, организационная структура и сотрудники, которые будут реализовывать выбранную стратегию.
Функции стратегического управления
Выделяют пять функций стратегического управления предприятием:
1. Планирование стратегии.
2. Организация реализации стратегии.
3. Координация реализации стратегии.
4. Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов.
5. Контроль за выполнением стратегии.
Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование.
Составление прогноза предшествует определению стратегических планов. Цель – предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.
Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с выбранной стратегией, а также формирование корпоративной и организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию.
Координация реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях.
Мотивация на достижение запланированных результатов связана с определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к достижению поставленных целей.
Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки.
Принципы стратегического управления предприятием
1. Научность.
2. Целенаправленность.
3. Гибкость.
4. Единство.
5. Создание условий.
Научность в сочетании с элементами искусства. Руководитель при осуществлении своих обязанностей пользуется данными и выводами из различных научных областей, но кроме того он должен импровизировать, постоянно находиться в поиске индивидуальных подходов к решению поставленных перед ним задач.
Целенаправленность. Формирование стратегии и стратегический анализ должны быть целенаправленными, то есть всегда быть ориентированы на выполнение глобальной цели предприятия.
Гибкость. Данный принцип предполагает возможность корректировки ранее принятых решений или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменившимися обстоятельствами.
Единство стратегических программ и планов. Обязательным условием достижения успеха является согласованность и тесная взаимосвязь решений на разных уровнях. Данное единство достигается путем консолидации стратегий каждого структурного подразделения предприятия, согласования планов всех его функциональных отделов.
Создание условий, способствующих реализации стратегии. Само по себе наличие стратегического плана не гарантирует то, что он обязательно будет успешно выполнен. В процессе стратегического управления должны создаваться организационные условия для реализации программ и планов, такие как: создание крепкой оргструктуры, разработка системы мотивации, повышение эффективности системы управления.
35. Этика менеджмента;
Этика – это одна из древнейших дисциплин, объектом изучения которой является мораль. Основа данного предмета была заложена Аристотелем, который и ввел данный термин.
Этика – это свод незафиксированных и необязательных правил и норм, в то же время их неисполнение может привести к отторжению индивида обществом.
Профессиональная роль любого сотрудника организации неразрывно связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма.
Этика бизнеса – это инструмент, с помощью которого менеджер принимает свои решения. В России в настоящее время деловая этика является лишь совокупностью моральных принципов.
Для каждого типа организаций необходимо выработать определенную стратегию поведения. Существует ряд постулатов, которым надо следовать по отношению к любой организации:
1) проявлять уважение к фирме вне зависимости от того, является она конкурентом или нет;
2) запрет на антирекламу деятельности данной фирмы;
3) развитие партнерских отношений. Американские менеджеры считают причинами, по которым происходит расширение неэтичной деловой практики, следующие:
1) конкурентную борьбу, которая оттесняет этические соображения;
2) усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности в квартальных отчетах;
3) снижение значения этики в обществе, что исподволь оправдывает неэтичное поведение на рабочем месте;
4) давление со стороны руководителей на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих. Российскими менеджерами указываются следующие причины неэтичной практики ведения дел:
1) коррупция;
2) влияние организованной преступности;
3) низкая квалификация и непрофессионализм менеджмента.
Этика осуществляется на нескольких уровнях. Мировой уровень. Менеджер осуществляет свои рабочие функции на основе общечеловеческих ценностей. Макроуровень. Реализация моральных принципов в соответствии с отраслевым или национальным кодексом, этика бизнеса – уважение к частной собственности и свободной конкуренции, предоставление достоверной информации и отсутствие дискриминации на рынке труда. Микроуровень. Реализация моральных норм в рамках отдельного предприятия, его партнеров и конкурентов.
В организации разработка и культивация этических норм являются практически необходимыми. При наличии системы этики межорганизационных отношений можно добиться того, что персонал будет удовлетворен своей деятельностью. Организация в глазах общественности будет сформирована в положительную сторону.
36. Стратегические и тактические планы;