Это внутренние элементы, присущие непосредственно самой органи_зации (миссия, цели, стержневые цели и ценности, люди и квалифи_кации, системы, стратегия, культура, структура, процессы бизнеса), и ее внешнее окружение.
Миссия организации —- это образ компании, предназначение ком_пании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии должна быть заключена философия управления, а форму_лировка миссии должна представлять собой установку для всего пер_сонала компании. Она должна быть короткой, точной и понятной для всех работающих. В формулировке миссии необходимо отразить:
запросы потребителей, сотрудников, собственников и общества; главную цель; продукт, который производит предприятие; технологии, которые использует предприятие;
следует указать, на каких рынках работает, какие ценности проповеду_ет, а также принципы деятельности. Миссия — это то, ради чего суще_ствует организация. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что производим? Куда движемся?»
Миссия должна иметь гуманный характер. «Благосостояние — для всех!» — провозгласил Л. Эрхард, начиная свои реформы в послевоен_ной и разрушенной Германии. И провел их успешно, постоянно разъ_ясняя населению, какие трудности им вместе надо преодолеть. «Прива_тизация — любой ценой!» — провозгласил А. Чубайс и быстро реализо_вал сказанное, но население не ощутило позитивных результатов и не поддержало реформу.
Кроме общества в целом, на миссию оказывают влияние: рынок, потребители, руководители организации, сотрудники, собственники акций, партнеры, местное сообщество. Миссия пересматривается в со_ответствии с изменениями, происходящими в компании. Миссия долж_на быть понятна и доведена до каждого работающего в компании, так как в современном конкурирующем мире бизнеса для выживания компании нужна коллективная воля. Каждый работник, являясь эле_ментом системы, должен хорошо понимать, куда движется система, знать, на каком отрезке траектории своего развития она находится в настоящий момент, и представлять тенденции развития.
|
|
Цели организации — это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот же_лаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.
Выбор цели организации — наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответ_ствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика организа_ции, разрабатываются планы и прогнозы, оцениваются результаты. Цель — это тот самый стержень, вокруг которого и формируется оргаж-зация как единая система. Среди множества целей надо уметь выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиважно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию.
При разработке целей необходимо помнить о противоречивости це_лей отдельных элементов системы, системы и надсистемы, системы и ее внешнего окружения.
Примеры противоречивости целей.
покупатели — производство качественной экологически чистой продукции по приемлемым ценам;
|
|
поставщики — сохранение связей с компанией, цены, обеспечи_вающие доход;
общество — безопасное производство, увеличение рабочих мест, охрана окружающей среды, благотворительность;
работники — хорошие условия труда, справедливая заработная пла_та, возможности роста;
Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Генераль_ная цель организации — основа для постановки целей ее подразде_лений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных орга_низацией, называют деревом целей:
Чтобы система целей была измеримой, необходимо иметь набор критериев, которые позволяют определять степень достижения целей. Действительно, если мы хотим задействовать механизм обратной связи, надо устанавливать отклонения от заданной цели, т.е. от заданного кри_терия. Система критериев также может быть представлена вместе с де_ревом целей, имеющем несколько уровней (рангов) целеполагания:
0-й уровень — стратегический уровень управления, А — система критериев стратегического уровня;
1-й уровень — тактический уровень управления, В — система критериев тактического уровня;
2-й уровень — оперативный уровень управления, С — система критериев оперативного уровня;
3-й уровень ~- уровень исполнения решений, здесь также должна быть своя система критериев.
По временному диапазону цели бывают долгосрочные, средне_срочные и краткосрочные.
Основные требования при постановке целей: достижимость, гиб_кость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость.
Стратегия — один из рычагов осуществления миссии и дости_жения целей.
|
|
Исследуя организационные системы, мы употребляем термин «стратегия» для описания явления, оказывающего длительное влияние на характер организации. Стратегию как долговременный замысел можно осуществить только в том случае, если он не противоречит реальности. Например, фирма берет как одну из главных стратегию обновления продукции (инновационная стратегия). При этом фирма не распо_лагает ни соответствующими профессиональными, ни финансовыми ресурсами. Неправильное применение и неправильный выбор стра_тегии ведут к конфликтам, срывам, постоянным изменениям внутри организации, что отрицательно сказывается на ее работе.
Стратегия иногда определяется как метод, посредством кото_рого компания планирует создавать уникальные ценности (товар или услуги). Каким образом, с помощью каких средств и действий орга_низация собирается достичь цели в изменяющихся условиях? Исходя из уникальности, неповторимости миссии организации, каждая ком_пания вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столь_ко стратегий, сколько компаний. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление дея_тельности организации. Можно выделить: предпринимательские (де_ловые) стратегии и функциональные стратегии (маркетинговая, фи_нансовая, производственная, исследований и разработок, управления). Мировой опыт компаний показывает, что многочисленные стра_тегии призваны обеспечить результат с помощью трех основных стратегических направлений: организационная эффектив_ность; инновация (обновление) продукции; близость к потребителю.
Организационная эффективность. Компании, следующие по этому направлению, разрабатывают стратегии, которые снижают про_изводственные затраты, постоянно меняют функциональную и орга_низационную структуры с целью повышения эффективности.
Инновация (обновление) продукции. Компании, следующие этому направлению, сосредоточены на стратегии постоянного обновления про_дукции, услуг, поиска инноваций. Примерами компаний, пользующихся этой стратегией, могут служить «Сони», «Сименс» и др.
Близость к потребителю. Это важнейшая стратегия для компа_ний, зависящих от потребителей. Для них важен сервис, лестный для клиентов, завоевывающий потребителя. Потребитель пользуется услу_гами этой фирмы, даже если цены там значительно выше. У таких фирм появляются «ярые фанаты», которые продвигают товары или услуги компании. Легендарное «Нет проблем!» тоже относится к этому классу стратегий.
Фирма, которой не удается разработать действенных стратегий хо_тя бы по одному из трех этих направлений, никогда не сможет стать компанией мирового класса, будет постоянно испытывать трудности.
Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото_рые существуют между подразделениями и работниками организа_ции. Структура характеризует конкретную систему (организацию) со стороны ее строения. Элементами формальной структуры являются подразделения (команды, отделы, отделения) и управленческая ие_рархия. Структура определяет, может ли компания быть быстродей_ствующей и гибкой. Как и стратегии, организационные структуры имеют множество вариантов. В условиях неопределенности и посто_янных изменений любая структура будет временной.
Системы — это хорошо отработанные процедуры, стимулирующие функционирование и развитие организации. Если в организации хорошо работают системы планирования, контроля, информации, мотивации и признания, обучения кадров, то можно говорить об ус_пешной организации.
Некоторые известные западные авторы выделяют пять важ_нейших систем, без наличия которых организация не способна к устойчивому развитию:
Система ответственности. Чтобы цели организации были дос_тигнуты, каждый человек должен четко знать, за что он отвечает.
Системы данных, информация, В существующем сегодня ин_формационном пространстве эффективное управление информацией и распределение ее — важнейшая основа для принятия эффективных решений. Системы данных кроме непосредственно самой информа_ции включают методы ее предоставления.
Обратная связь. Необходима для оценки сделанного, для выяв_ления отклонений от заданных параметров, для вьывления проблемы и ее решения.
Признание. Когда людям показывают их хорошие стороны, их самооценка повышается, и они способны преодолеть свои слабости.
Обучение. Обучение является ключевой стратегией для успешной организации.
Люди и квалификации — важнейший ресурс любой организации. Прежде чем определить типы людей, нужных вашей организации, не_обходимо определить стержневые квалификации для процессов бизнеса и достижения поставленных целей. Стержневые квалификации вносят неравнозначный и уникальный вклад в создание итогового продукта, идущего к потребителю, и при этом служат источником конкурент_ного преимущества. Стержневые квалификации для каждой конкрет_ной компании специфичны. Например, стержневая квалификация «Хонды» (двигатели и силовые поезда) дает ей явное преимущество в производстве автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Именно благодаря специалистам по двигателям автомобиль «Хонда» потребляет бензина намного меньше, чем другие автомобили того же класса. Для высшего учебного заведения стержневыми квалификациями являются профессорско-препода_вательский состав, для ресторана — повара и т.д.
Носителями стержневых квалификаций являются люди. Сущест_вует четыре ключевых момента в отношении к человеческим ресурсам:
комплектование и наем на работу;
обучение и развитие;
тренировка и оценка;
планирование карьеры.
Согласование действий по всем этим направлениям — залог ус_пеха повышения квалификации и способностей сотрудников орга_низации.
Культура внутренней жизни организации — это образ жизни, мышления, действия. Понятие организационной культуры в последние годы переосмыслено. Оно трактуется на основе двух основных мо_ментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации и с точки зрения национальных культур. Этот последний аспект имеет особое значение в современных условиях интернационализации и гло_бализации бизнеса. Культура есть «способ, которым мы выполняем ра_боту». Она проявляется в поведении и речи людей в организации, основывается на совместных взглядах и убеждениях ее членов.