Нет смысла в тех показателях производственной деятельности, которые не привязаны к текущим критическим факторам успеха, а так же стратегическим целям организации.
Рисунок 2
На практике при разработке ключевых показателей эффективности для персонала организации используют процессный и функциональный подходы.
В соответствии с функциональным подходом показатели эффективности на разных уровнях разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников подразделений. На уровне организации под каждую цель подбираются или разрабатываются соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Аналогично, на уровне подразделений и сотрудников под каждую функцию подбирается один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно уровень исполнения этой функции.
В соответствии с процессным подходом на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов организации. В первую очередь, осуществляется формулировка и описание стратегии и целей организации, затем описываются бизнес-процессы и их цели, а далее переходят непосредственно к разработке KPI.
Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной модели бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого бизнес-процесса.
Слайд
Выполненный нами анализ теоретических подходов, позволяет выделить следующие этапы технологии внедрения системы KPI персонала организации в процессном подходе.
В рамках первого этапа формирование стратегии происходит Декомпозиция стратегии на конкретные цели и задачи.
Второй этап - формирование критериев хозяйственного и экономического аспектов деятельности организации по БП.
На третьем этапе осуществляется отбор мероприятий для реализации стратегии в рамках отдельного БП.
На четвертом этапе происходит разработка обобщенной системы финансовых и нефинансовых показателей оценки результатов деятельности отдельного работника.
На пятом этапе осуществляется разработка обобщенной системы финансовых и нефинансовых показателей оценки результатов деятельности отдельного работник.
На шестом этапе, собственно, формируется система KPI персонала организации.
На седьмом этапе осуществляется обратная связь по результатам внедрения. Если отрицательная обратная связь, тогда и дет разветвление на этап 3 или 4. если положительный, тогда реализуется восьмой этап - документальное закрепление KPI персонала в организации.
Слайд 5
Исследование предпосылок внедрения системы KPI персонала организации было выполнено нами на примере ООО «Компания Бензоиснтрумент».
Организация существует на рынке с 1998 г. и является одним из крупнейших оптовых продавцов электроинструмента и бензоинструмента Сибирского региона.
Деятельность организации регламентируется ее Уставом, утвержденным 12 сентября 2008 года
Организационная структура компании является линейной, как ина большинстве организаций малого бизнеса.
Структура управления в ООО «Компания Бензоинструмент» имеет четыре уровня управления: высший уровень – управление на уровне директора, средний уровень – заместитель директора, далее уровень – управление на уровне начальника отдела и первичный уровень –управление на уровне руководителя филиала.
Слайд 6
По результатам анализа показателей чистой выручки организации необходимо отметить, что наибольшее значение показатель выручки имеет в 2015 году, также в 2015 году происходит увеличение чистой прибыли организации, что можно отметить как позитивную тенденцию развития организации.
Анализируя рисунок 6 можно сделать вывод о том, что самым успешным в данном случае годом является 2014 год, это связано с тем что компания увеличила объем продаж по своим клиентам.
Наиболее затратным для компании годом явился 2014 год, это обусловлено тем, что уровень постоянных затрат в организации был увеличен за счет технической модернизации, для повышения качества обслуживания клиентов.
Однако, в целом, деятельность ООО «Компания Бензоинструмент» следует признать эффективной, поскольку на предприятии наблюдается рост прибыли, за счет повышения маржинальности продукции.
Слайд 7
На начало 2015 года, численность персонала компании составляла 22 человека.
Основную категорию персонала Компания Бензоинструмент составляют специалисты и служащие, что объясняется спецификой деятельности данной организации.
В организации присутствует тенденция к увеличению числа сотрудников с высшим профессиональным образованием.
Анализ структуры персонала по стажу работы в анализируемой организации показывает, что основную часть занимают работники, проработавшие в организации от 3 до 5 лет, но также стоит заметить что растет количество сотрудников работающих в организации от 5 до 10 лет, что можно выделить как положительную тенденцию развития организации.
Слайд 8
Актуальность исследования предпосылок внедрения системы KPI персонала в Компании Бензоинструмент заключается в том, что в организации не было единых критериев оценки результативности деятельности менеджеров отделов продаж; отсутствие стабильного роста объемов продаж за проанализированный период; необходимость увеличения объема продаж с целью повышения прибыльности и конкурентоспособности организации.
Цель, задачи,объект, предмет вы можете увидеть на слайде.
Для данного исследования нами была применена сплошная выборка, т.е. в исследовании участвовали 100% менеджеров по продажам и все руководители.
БЕЗ Слайда
Анализ должностных инструкций начальника и менеджера отдела продаж показал, что у сотрудников прописаны обязанности, не отвечающие требованиям их должности. Должностные обязанности прописаны некорректно, а именно: менеджер отдела продаж не составляет план продаж (пункт 2.6, этим занимается начальник), не осуществляет работу с филиалами (пункт 2.12, этим занимается менеджер по работе с филиалами),
При этом в качестве основного недостатка необходимо отметить, что не регламентированы критерии оценки эффективности деятельности, как менеджеров по продажам, так и руководителя отдела продаж.
СЛАЙД 9
Проведенное нами интервью с руководителем отдела продаж показало, что руководитель настроен на внедрение системы KPI.
Также исходя из интервью была разработана карта бизнес процессов отдела продаж, данную структуру вы можете видеть на слайде.
Бизнес – процессы отдела продаж начинаются с установления контакта с клиентом, выявления его потребности. Сотрудники при этом становятся клиентоориентированы, организация приобретает постоянных покупателей. Как только товар выбран, формируется счет на оплату, далее происходит подтверждение и оплата счета. Затем товар доставляется клиенту в удобное время и место. А через 7-10 дней после отправки товара, в индивидуальных случаях через 2-3 дня менеджер отдела продаж связывается с покупателем и уточняет о качестве доставки, качестве полученного товара. При условии, если клиент не подтверждает счет, происходит возврат на стадию «выявления потребности».
Слайд 10
Для оценки инновационной готовности лиц нами было проведено тестирование по методике исследования отношения личности к инновациям Лебедева Н.М., Татарко А.Н.
Показатели по всем шкалам и индексу инновативности личности варьируют от 1 до 5 баллов. Как мы видим из рисунка, респонденты продемонстрировали результат выше среднего. Работники, в большей степени, готовы рисковать ради успеха и выполнения задач, стоящих перед ними, добиваться желаемого результата, также, работники ориентированы на будущие цели организации и всегда готовы реализовывать свою креативность.
Слайд 11
Далее мы провели тестирование менеджеров отдела продаж по методике Герчикова В.И
Необходимо отметить, что по результатам проведения опроса для большинства сотрудников (7 человек) характерен инструментальный тип мотивации, для данных сотрудников работа сама по себе не представляет никакой ценности, им важно материальное вознаграждение.
Слайд 12